로널드 A.하이페츠
리더십 교육 분야에서 세계적인 명성을 얻고 있는 로널드 A. 하이페츠 교수는 하버드 대학교 리더십 센터의 공동 설립자로 그의 리더십 강의는 지난 20년 동안 하버드 대학교의 명강의로 평가되어 왔다. 컬럼비아 대학교와 하버드 의대 케네디스쿨을 졸업한 그는 정신과 의사이자 러시아의 명 첼리스트 피아티고르스키와 함께 음악을 공부한 첼리스트이기도 하다. 하이페츠 교수는 미국은 물론 여러 나라의 정상 및 고위급 관료들에게 자문을 하고 있으며 기업, 학교, 비영리단체 등 다양한 조직에서 리더십에 관한 컨설팅을 제공하고 있다. 그의 첫 번째 저서인 이 책은 세계 여러 나라에 번역, 출간되었으며 또 다른 저서로는『실행의 리더십LEADERSHIP ON THE LINE』이 있다.
1부 리더십이란 무엇인가
1장 리더십의 가치관은 무엇인가
리더는 권한을 가지고 사람들을 이끄는 것을 넘어 사람들의 가치 있는 목표를 이루게 하기 위한 역할을 해야 한다.
리더는 공동체로 하여금 비전을 수용토록 설득하고, 공동체는 그 리더를 통해 문제를 인식하게 된다. 리더는 사람들이 문제를 직면할 수 있도록 이끌고, 공동체는 리더의 안내와 도전을 받아 문제를 해소한다.
리더십을 보는 다양한 시각
적절한 방식의 리더십은 우발 상황에서 그에 맞게 행동할 수 있는 리더의 대처 능력이다. 예컨대 어떤 상황은 독재적인 행동을 요구하며, 다른 상황에서는 민주적인 행동을 요구한다.
리더십을 우월함, 권위, 영향력으로 정의하면서 그 안에 담긴 가치를 고려하지 않는다면 리더십은 큰 영향략을 행사하는 것이고, 리더는 고위 관직에 오르는 것으로 왜곡된다.
리더십은 실천하는 활동이다
개인에 집중한 리더십은 매우 위험하다. ㅈ자기착각에 빠지고 무책임한 사람을 만들어내기 때문이다. 자신을 그 어떠한 철학과 리더십 전략에 구속시키지 않아도 된다고 생각하는 리더는 의도하지 않은 피해를 가져온다.
도전의 과제는 사람들로 하여금 가장 중요한 것이 무엇인지 명확히 규명하고 이에 도달하기 위한 대가가 무엇인지 식멸하게 해준다. 또한 "누가 이를 실천해야 하는가?"라는 질문을 던진다.
도전의 과제를 정하기 위해서는 목표가 상징하는 가치관을 생각해야 한다. 또한 그 목표는 사람들로 하여금 어려운 현실과 갈등을 피하지 않고 적극적으로 움직이게 하는 것이어야 한다.
2장 왜 우리에게는 도전이 필요한가
우리는 유전적 선택을 통해 사회성과 지성을 발전시키고 과거의 교훈을 배운다. 이를 바탕으로 복잡한 사회 체계를 만들고 유지한다. 우리의 배울수 있는 능력과 후손에게 전달하는 능력은 인류의 귀중한 문화를 만든다.
적응의 과제는 무엇인가
인간이 도전을 하는 것은 단순히 살아남는 것 이상을 의미한다. 우리에게 도전이 필요한 과제는 현실과 생존을 뛰어넘는 가치를 추구하는 것이며, 이 간격을 좁히려는 의지이다.
완벽한 과학적 예측을 할 수 있는 사람은 새로운 현실을 예견하고 필요한 조정을 할 수 있다. 그러나 우리는 완벽한 과학을 갖고 있지 못하므로 현실과 과제를 인지하고 그것에 도전함으로써 미래를 개척할 수 있다.
적응에 실패하는 이유
안정적인 상태가 언제나 좋은 것은 아니다. 도전이 필요한 변화를 일으키기 위해서는 불안정의 상태가 어느 정도 있어야 한다. 사회가 고착화된 상태에서는 미래에 다가올지도 모르는 붕괴 위험에 대비해야 한다.
사회 조직에서 불안정의 패턴은 크게 세 가지로 나타난다.
첫째, 현재의 문제가 새로운 도전에 대한 것이 아니라 현재의 시스템에서 성공적으로 안정 상태로의 회복이 가능한 경우이다.
둘째, 사회가 문제 상황에 대해 준비된 해결책이 없고, 기존의 사회 제도 중에서 해결해보려고 노력하지만 노력에 비해 단기적으로만 안정을 찾고 멸명하는 경우이다.
셋째, 사회가 새로운 도전을 극복하기 위해서 조정하는 경우이다.
불안정의 세 가지 패턴을 바탕으로 그 불안정을 제거하는 세 가지 가능성이 있다.
첫째, 현재의 상태가 빨리 안정을 찾을 수 있도록 문제를 해결하는 경우, 둘째, 적당한 방법으로 단기적으로 안정을 찾을 수 있지만 내재되어 있는 근본 문제를 해결하지 못하고 결국 도전에 압도되어 없어져버리는 경우, 마지막으로 문제를 해결할 수 없지만 사회제도가 충분히 도전을 넘을 수 있도록 새롭게 적응하는 경우이다.
사람들은 위험의 속성을 잘못 인식하고, 능력의 한계를 넘는 과제에 부딪치고, 변화를 거부할 때 도전에 실패한다. 이때 과거 회귀, 문제 부정, 권위자 비판, 희생양 찾기등의 행동을 한다.
갈등을 피하려는 마음은 회피 작용으로 나타나며 이는 과제 실패의 가장 큰 원인이다. 리더십은 예상되는 회피 작용에 대항해야 하며, 사람들로 하여금 갈등을 피하지 않고 그에 대해 배우게 해야 한다.
레이건의 성공과 실패
리더십이 '사람들로 하여금 도전을 이끄는 것' 이라면 힘든 현실에 직면하는 것부터 시작해야 한다. 리더는 문제가 발생했을 때 그문제의 원인을 비롯해 어떤 믿음과 가치가 위협을 받는가를 점검해야 한다.
상호의존적인 관계를 유지하기 위해서는 상대방의 행동을 평가하는 것 못지않게 자기 자신의 행동에 대한 책임이 필요하다.
어느 경우에는 사람들을 속이고 오도하는 전략이 유효할 수도 있다. 힘든 현실에 천천히 맞서게 하는 방법이 되기 때문이다. 그러나 장기적으로는 자기 기만에 빠져 위험한 결과를 초래한다.
3장 권한은 어디에서 오는가
우리는 리더십과 권한을 동일시 여긴다. 권한이 있는 사람은 리더십도 같이 지닌 것으로 생각하는 것이다. 하지만 권한은 리더십을 발휘할 때 가장 큰 자원이면서도 동시에 장애물이 될 수 있다.
실버백은 누구인가
동물 집단에서 리더는 무리들의 서열을 짓고, 다툼과 분쟁을 조정하고 짝짓기의 규범을 제시한다. 그러나 그 리더가 자리를 잃게 되면 급속하게 추락하고 영향력을 상실한다.
침팬지와 고릴라 사회에서 우위에 선 실버백과 알파는 최소한 다섯 가지의 사회적 기능을 제공한다.
첫째, 그룹이 나아가야 할 방향을 설정하고
둘째, 외부의 포식자들로부터 그룹을 보호하고
셋째, 그룹 멤버들로 하여금 자기 자신의 서열과 위치를 식별할 수 있게 하고
넷째, 갈등을 조정하고
다섯째, 짝짓기를 포함하여 식량 등 자원 활용 등에 관한 규범을 유지시킨다.
인간의 사회는 동물과 다르다
인간의 조직은 더 이상 지배-복종의 관계에 의존하지 않는다. 이 시스템은 복잡한 인간 사회의 요구에 더 이상 충족되지 않아 퇴화했다. 평등을 이루기 위한 노력은 문명 사회를 이루는데 장애가 되는 요소들을 모두 소멸시켰다.
우리는 고릴라 및 침팬지 사회와 인간 사회의 유사점을 비교하기에 앞서 최소한 세 가지 점에 대해 주의를 기울여야 한다.
첫째, 영장류 사회의 서열은 소규모 그룹이며, 인간 사회 역시 그러하다.
둘째 인간 사회는 다른 동물 사회가 사용하는 동일한 기능으로 자신의 사회를 조정하지 않을 수도 있다.
셋째, 사회적 다윈주의 Darwinism를 잘못 사용하는 경우가 있다. 누군가 우위에서 지배해야 한다는 것과 우위에 선 자들이 지배의 자격이 있다고 생각하는 것이다.
인간은 어느 정도까지는 동물적 공격성, 애정의 성향을 가지고 있다. 이는 환경과 문화에 따라 다양한 형태를 취하며, 지속적 학습에 의해 통제가 가능하다.
어린아이들이 만드는 서열
어른들을 어떻게 할까
리더는 사회가 나아가야 할 방향을 제시하고 집단적 스트레스를 해소하고 구성원들이 서로의 관계를 형성하게 해준다. 위기가 발생했을 때 집단은 리더에게 집중하고 리더가 대응 방안을 마련하지 못하면 권한을 잃는다.
누구에게 권한을 부여하는가
리더의 권한은 주어지는 것인 만큼 빼앗길 수도 있다. 권한은 자신에게 힘을 준 사람들과의 교환의 과정에서 얻어지는 대가이다. 사람들은 권한자가 문제를 해결해줄 것으로 기대하며 이 기대가 무너지면 리더의 권한은 상실된다.
강제적인 힘은 일방적으로 작용할 때가 많다. 강제에 의한 복종은 권한이 아니지만 많은 시간이 지날 경우 의식하지 못하는 사이에 권한이 될 수 있다. 우리는 강제적인 힘에 길들여진 나머지 자기 자신이 권한의 원천임을 잊고 지낸다.
우리 사회에는 서비스를 주고받는 많은 계약이 존재한다. 그러나 고착화된 한 사회에서만 성장한 사람은 다른 사회에 존재하는 계약의 가능성을 알지 못하는 경우가 많다. 이때 다양한 선택을 할 수 있는 제약이 따른다.
권한은 문화에 어떤 영향을 끼치는가
우리는 부모, 스승 등 인생 선배들의 교훈과 습관을 받아들여 자기 것으로 만든다. 이때 가치관, 믿음, 규범 등이 내면화되기도 하지만 그 반대가 되기도 한다. 그러므로 어떠한 가치관을 선택할 수 있는 심리적인 능력을 길러야 한다.
사회적 스트레스는 리더를 만들어낸다
어느 조직이든 그 시초에 방향을 제시하는 리더가 등장한다. 조직의 기대를 얼마나 충족시켜주는가에 따라 리더의 권한이 커지기도 하고 축소되기도 한다. 일상화가 된 이후에 리더의 역할은 변화하지만 위험에 닥쳤을 때 사람들은 그가 처음의 역할을 해주기를 바란다.
권한의 관계가 잘못 다루어지면 카리스마적이 권한자가 나타난다. 이 권위는 창의력과 책임감을 만들어내지 못하고, 추종자들을 양산한다. 사람들이 카리스마적인 인물에 집중하면 주변 환경에 대한 감각을 잃게 된다.
2부 리더십의 성공과 실패
4장 도전의 진정한 의미는 무엇인가
조직 내에서 리더는 방향을 제시하고 구성원들의 질서를 유지한다. 우리가 의식하기 전에 방향은 일방적인 지시로 흐를 가능성이 크다. 그러므로 리더는 방향에 비전, 목표를 담아야 하고 실천적인 전략과 시술로 사람들을 이끌어야 한다.
상사와 부하직원은 의존적인 동시에 공격받기 쉽다. 그들의 의존성은 맡은 일에 대한 관계와 기대에 바탕을 둔다. 기대감이 무너질 경우 의존은 깨지게 된다. 그러므로 서로 동의한 목표를 충족시키기 위해 함께 노력해야 한다.
리더에게서 습관적으로 해결책을 찾는 것은 적응력이 없기 때문이다. 특별한 상황에만 가능한 대응책을 다른 상황에 사용하는 것은 비적응적 행위이다. 대응책이 올바르게 사용되면 소중한 방법이 되지만 잘못 적용되면 일을 회피하는 도구로 쓰인다.
과제의 본질을 파악하라
기술적인 문제가 있는 상황에서는 전문가에게 의존하는 것이 적절하지만 적응이 필요한 문제에서는 스스로의 도전이 필요하다. 전문가는 진단하고 판단을 내리기만 할 뿐이며 결정하는 것은 오로지 자신의 몫이다.
뷰캐넌 이야기
어떤 사람의 근심을 덜어준다는 것은 부정적 정보를 축소하고 방향, 보호를 강화시키는 것이다. 의사와 환자의 경우, 의사는 사실의 일부만 말하거나 자신의 능력을 확대하여 환자에게 희망을 줄 수 있다.
리더의 권한은 따르는 사람들의 신뢰가 없으면 형성되지 않는다. 신뢰와 권한을 유지하는 것은 사람들의 기대를 충족시키는 데 달려 있다. 또한 공식적인 권한은 어느 정도 개인적인 친밀감이 바탕이 되기도 한다.
리더십은 극한 상황을 타개한다
우리에게 주는 교훈
서로 다른 가치관은 위기의 상황을 만들 수 있다. 큰 사회 조직에서는 문제에 대한 개념이 서로 다르며, 책임을 회피하려는 사람들이 나타난다. 그러므로 "누구의 문제인가" 라는 전략적 질문이 필요하며, 가치관, 행동을 바꿀 필요가 있는가를 따져 보아야 한다.
타코마 이야기
만일 사람들이 올바른 판단력을 지닐 만큼 계몽되지 않았다면 최상의 방법은 사람들로부터 결정권을 빼앗는 것이 아니라 결정권이 있다는 것을 알려주는 것이다.
우리에게 주는 교훈
사람들은 일자리, 건강, 경제적 다양화와 같은 사회적으로 힘든 문제는 리더가 결정을 내려줄 것을 바란다. 선택과 결정권을 그에게 맡기는 것이다. 그러나 이러한 기대치는 리더가 리더십을 발휘하는데 제약이 된다.
5장 힘은 어떻게 발휘되는가
권한은 공식적 힘과 비공식적 힘으로 나눈다. 공식적인 힘은 직책에 따른 권한이 주어지고, 비공식적인 힘은 사람들의 행동과 인식을 변화시킬 수 있다. 비공식적인 힘에는 믿음, 능력, 공익성 등 내재된 기대치를 이루기 위한 권한이 주어진다.
비공식적 권한은 지지자들의 힘에서 비롯될 뿐만 아니라 그 사람에 대한 존경, 믿음, 사랑 그리고 두려움에서 나온다. 사람들이 그에게 얼마만큼의 관심을 주느냐의 여부는 그들의 기대를 얼마나 충족시켜주느냐에 달려 있다.
비공식적 권한의 꿈
파킨스 박사의 공식적 및 비공식적 권한은 다양한 능력을 제공해줬다.
첫째, 뷰캐넌 가족과 그 사이의 관계는 환자의 적응을 요하는 어려움을 해소시켜주면서 '포용의 환경'을 제공했다.
둘째, 파슨스 박사는 사람들의 주의를 돌리는 능력을 가지고 있었다.
셋째, 파슨스 박사가 의사로서 올바른 방향을 제시해줄 것이라는 기대가 있었기에, 그는 정보를 제공받을 수 있는 특권이 주어졌다.
넷째, 그러한 특권의 결과 파슨스 박사는 정보의 흐름에 대한 어느정도의 통제력이 있었다.
다섯째, 정보 제공의 특권과 주의를 돌리는 능력은 이슈를 설명하고 이를 원하는 방법대로 묘사할 수 있는 힘을 주었다.
여섯째, 뷰캐넌 가족은 파슨스 박사가 질서를 유지해줄 것으로 기대했기 때문에 그는 갈등을 조정하고 해결할 수 있는 다양한 도구들이 주어졌다.
일곱째, 무질서를 없애기 위한 방법으로 파슨스 박사는 권한을 이용해 의사결정 과정을 선택할 수 있었다.
포용의 환경을 만들어라
포용의 환경은 과제에서 발생하는 스트레스를 다스리기 때문에 적응을 가능하게 해준다. 포용은 스트레스에 대한 완충 작용을 하며, 어려운 시기에 미래에 대한 희망적인 비전으로 사회적 고통을 덜어준다.
강제적인 관계는 잘못된 행동을 일시적으로 수정할 수는 있어도 문제의 근본을 해결하지는 못한다. 잘못된 행동 뒤의 태도, 습관, 인식을 바꾸지 못하는 것이다. 이는 진정한 포용의 환경을 만드는데 실패했기 때문이다.
신뢰를 구축하기 위해서는 신뢰가 어떻게 형성되는지 알아야 한다. 권한의 관계에서 신뢰는 가치관과 능력이라는 두 가지 차원에서 "어느 정도의 예측이 가능한가"에 달려 있다.
리더는 어떻게 포용의 환경을 만드는가
스트레스를 생산적인 일로 바꾸기 위해서 리더는 포용의 환경을 구상하고 관리해야 한다. 이때 리더는 사람들로 하여금 이슈에 집중할 수 있도록 하고, 정보를 수집하고, 상충되는 시각을 조절하고, 의사결정 과정을 선택할 수 있게 해야 한다.
주의를 집중시켜라
리더는 과제를 해결할 때 사람들의 주의를 자신이 아니라 스트레스의 원천으로 집중시켜야 한다. 리더에 대한 신뢰와 의존도가 높아지면 서로의 관계는 탄력성을 갖게 되고 더욱 빠른 속도로 주의를 집중시킬 수 있다.
우리에겐 현실검사를 필요하다
이슈를 만들어내라
특정 이슈를 표면화시키는 데 중요한 요소는 가장 긴박한 이슈가 무엇인가를 알아내는 것이다. 이때 핵심 질문은 "이슈가 대중의 머릿속에 자리잡혀 있느냐?" 이다.
갈등을 조정하라
각기 다른 이해관계의 경계선을 넘어 리드하기 위해서는 그 경계선을 무너뜨려 개혁해야만 한다. 리더는 분쟁하는 그룹의 경계에 들어가야 하며 각 결정권자로 하여금 손해를 입을 수도 있다는 사실을 설득해야 한다.
우리는 어떻게 의사결정을 하는가
리더는 의사결정 과정을 선택할 수 있는 힘을 가지고 있다. 그는 갈등의 존재 여부와 중요성을 식별하고 이를 드러내야 하는지를 결정해야 한다. 이 과정에서 독재, 협의, 심의, 참여 등 여러 가지 방법을 사용할 수 있다.
적응 능력이 낮은 사람은 분재 해결 경험이 부족하고 공동의 가치관을 지향하기 위한 노력이 없으며 장기적인 혜택을 누리기 위한 고통을 감수하지 않으려 한다. 이 경우 리더는 독재적인 방법을 사용하여 적응 능력을 개발시킬 수 있다.
6장 리더는 살얼음 위를 걷는다
리더가 부여받은 권한을 지속하고 싶다면 문제 해결의 약속을 해야 한다. 리더가 실패를 하면 우리는 그를 희생양으로 삼고, 신선한 약속을 하는 다른 리더를 찾는다.
리더가 너무 빨리 사람들을 자극하면 안정성을 해쳤다는 이유로 직위를 잃을 수 있으며, 너무 천천히 진행하면 진보를 이루지 못했다는 이유로 지탄을 받는다. 이 두 가지 상황에서 균형을 잡으려면 권리와 의무를 전략적으로 이해할 필요가 있다.
리더십의 다섯 가지 전략적 원칙
1. 적응의 도전을 인지하라. 위험에 처해 있는 상황을 분석하고, 문제와 함께 오는 이슈들을 분리하라.
2 적응의 과제를 수행하는 동안 사람들이 겪는 스트레스는 견딜수 있는 범위 안에 두라. 압력솥 비유에서처럼 솥이 폭발하지 않을 정도에서 높은 온도를 유지하라.
3. 스트레스를 줄이는 방향이 아니라 이슈가 원숙해지는 것에 집중하라. 어떤 이슈가 현재 관심의 대상이 될지 파악하라. 관심을 돌리는 동안, 부정하기, 희생양 만들기, 적을 드러내기, 기술적인 문제라고 가장하기, 이슈보다 사람을 공격하기 등의 회피기제에 대항하라.
4. 사람들이 견딜 수 있는 수준에서 그들에게 일을 되돌려주어라. 문제의 범위 내에 있는 사람에게 압력을 가해서 책임을 질 수 있도록 하라.
5. 권한이 없는 리더십의 목소리를 보호하라. 사회내부적 대립을 지적하는 등의 어려운 의문을 제기하거나 골칫거리를 만들어내는 사람을 보호하라, 이런 사람들은 권한자가 가지고 있지 않은 능력을 가지고 있다.
리더는 단기적으로 스트레스를 관리해야 하며, 중기적으로는 공동체와의 관계를 강화해 포용의 환경에 기여하고, 장기적으로는 더 강한 문제도 견딜 수 있도록 이끌어야 한다.
이슈를 무르익게 하라
어려운 문제에 집중하거나 새로운 방법을 배우기 위해서 사회를 결집시키는 데는 많은 노력이 요구되며 공공의 리더십이 필요하다. 리더는 조직이 직면한 도전을 발견하고 의도적 회피에 대처하고 책임을 부여해야 한다.
셀마, 1965년의 8일
이 사건의 절정인 연설을 회고하기 전에 존슨의 리더십 전략을 분석해보자. 셀마 사건이 밝혀지면서 존슨은 상황을 평가하기 위해 스스로 몇 가지 질문을 했었어야 했다. 물론 그 누구도 존슨이 이 사건을 어떻게 생각했고, 그의 리더십 행위가 의식적이었는지 아니면 본능적이었는지는 확신할 수 없다. 우리가 기억하는 것보다 인간의 생각이 더 빠르고, 많은 경우 우리의 계산이 무의식적으로 이루어지기 때문에 대통령 본인도 자신의 생각을 완전하게 말할 수 없을 것이다.
게다가 존슨은 자기가 원하는 방향으로 역사를 말하는 것에 능숙하다. 우리가 비록 존슨이 어떻게 생각하고 있었는지 알지 못하더라도 전략적 질문들은 할 수 있다. 이 분석은 대통령 존슨을 설명하는 것이 아니라 리더십의 개념을 설명하는 것이기 때문이다.
도전 과제는 무엇인가
사회의 새로운 규범과 규칙을 정히기 위해서는 사람들의 감정을 어떻게 바꾸어야 할까? 이러한 질문은 사회의 지도층이 항상 생각해야 하는 문제이다.
갈등은 왜 일어나는가
위기의 상황에서 사람들은 리더를 바라본다. 사람들은 리더가 해결해주길 바라기 때문에 위기에서 그는 더 많은 권한을 얻게 된다. 이때 리더는 행동으로 나아갈 길을 보여주어야 한다.
한 가지 이슈로 끌어들여라
존슨은 국민들이 원하는 대응을 받아들여 군대를 동원함으로써 경찰의 잔인한 진압에 대한 국민들의 염려를 덜어주었다. 그러한 대응은 국민들의 관심을 시위대의 권리 보호 쪽으로 돌렸다. 문제를 해결하면서 존슨이 추구했던 주안점은 시위를 할 수 있는 권리가 아니라 투표를 할 수 있는 권리였다. 만약 존슨이 즉각적으로 대응했다면 이슈가 잘못된 방향으로 흘렀을 것이다.
사람들에게 과제를 돌려주어라
공민권 운동 Civil Rights Movement은 주의를 환기시키고 문제를 성숙하게 했다. 존슨의 임무는 사람들의 관심과 책임을 자신이 전부 떠맡지 않는 것이었다. 인내를 가지고 지켜봄으로써 국민들이 사건의 본질을 알게 했다. 그 결과 국민들은 의식과 우선순위를 정의에 맞게 변화시켰다.
리더를 보호하라
존슨의 연설
역사적으로 유명한 존슨의 연설은 온 미국에 많은 영감을 주었다. 이 연설은 리더십의 원칙을 설명하고 요약하는데 도우이 되었다.
첫째, 존슨은 국가를 하나로 만드는 자유, 평등, 민주주의 등과 같은 가치관 정립에 대해 분명하게 말했다.
둘째, 상하 의원 협동회의 전, 아주 극적인 방식으로 말함으로써 그는 사건의 원인을 지적함과 동시에 긴박함의 정도를 유지하려고 노력했다.
셋째, 존슨은 국민들이 이슈를 회피하지 않고 계속 주목할 수 있게 하였다.
넷째, 존슨은 공민권 문제는 의식과 사회 구조가 바뀌어야만 하는 적응적이고 지속적인 도전을 요구한다고 사람들에게 말했다.
마지막으로, 존슨은 권한자가 할 수 있는 몇 안 되는 방식(약한 권한을 가지고 리더의 목소리를 보호하는)으로 리더십을 발휘했다.
리더십은 분명한 비전과 그것이 실현 가능하도록 사람들을 설득하는 능력이다. 리더는 비전을 발견하고 표현해야 하며, 위기에 의미를 부여해야 한다. 반대 의견ㅇ르 청취하고 어떠한 문제에 대한 책임을 관련 당사자에게 돌려줘 스스로 해결할 수 있도록 해야 한다.
7장 리더십은 왜 성공하고 실패하는가
베트남 전쟁은 누구를 위해서?
리더는 왜 독재적인 행동을 하는가
존슨의 정치적 오산의 원인은 개인적인 실수 또는 인격의 실패가 아니었다. 오산의 원인은 허가된 내용의 문제였다.
두 번째의 독재적 행위는, 미국 대통령의 전쟁 선포가 고유 권한이라는 것에 바탕을 두었다.
때로는 독재가 필요하다
미국 대통령들이 독재적인 행위를 하는 경향은 기본적으로 외교 정책을 구상하는 데 있어 존재하는 요구 사항에 기인한다.
첫째, 1967년에 베트남 정책을 펼치면서, 아군과 적군을 동시에 다루는 것은 대통령 뒤에 있는 지지자들의 단결력이 부족할 경우 매우 어려워질 수 있다. 미국의 외교 정책 비용에 대해 무지하고, 최종 권한을 대통령에게 주는 국민들은 대통령을 지지할 것으로 예상된다.
둘째, 군사적 위기는 파병을 요구한다. 단기간에 복잡한 전략이 수행 가능한 것은 명확한 명령 구조를 지닌 조직이 있기때문이다.
셋째, 외교 정책의 복잡성은 연륜 있는 전문가들을요구한다. 오로지 대통령과 정치· 군사 보좌진만이 최선의 선택을 할 수 있는 지식을 갖추고 있다.
넷째, 협상은 결정력을 필요로 한다. 그 이유는 국제법이 각 나라들로 하여금 궁극적인 책임을 질 수 있는 하나의개체를 요구하기 때문이다."
마지막으로 대통령은 군사 및 외교 정보의 교차로 한가운데에 자리 잡고 있으며 당연히 여기에는 기밀 사항도 존재한다. 그는 비밀들을 유지할 수 있어야 한다. 헌법의 설계자들은 실용적인 외교 정책이 대중의 논쟁과 입법가들의 정치 행위로부터 거리를 둔 독재적인 의사결정이 필요하다는 점을 인식했던 것이다. 심지어 대통령의 권한이 가져다줄 수 있는 위험을 누구보다 경계한 토머스 제퍼슨도 1790년에 조지 워싱턴 대통령 밑에서 국무장관을 수행하면서 "외국과의 모든 교류는 단독 결정권으로 이루어져야 한다." 고 업급한 바 있다.
존슨은 지신을 홀로 선 결정권자로, 방향을 제시하고 보호와 질서를 제공하는 살마으로 생각했을 것이다. 특히 단결, 파병, 전문성, 협상력, 기밀 사항 등의 조건을 충족시켜야 하는 외교 정첵에 있어서는 더욱 그러했을 것이다. 베트남의 경우에는 위와 같은 조건들이 적용되지 않았다. 그 이유는
첫째, 독자적인 행위로 단결이 유지 될 수 없었다.
둘째, 미국의 베트남 정책은 빠른 시간에 결정지어야 할 사항이 아니었다.
셋째, 베트남 정책이 기술적으로 복잡했기 때문에 국제 정치, 남북 베트남 정부의 전략, 전쟁 전술, 군대의 작전 등에 관한 전문가적이고 체계적인 분석을 요구햇지만 기본적인 질문들은 정치적이었지, 기술적인 것들이 아니었다.
넷째, 국제 협상에 있어 국제법이 궁극적인 책임을 질 수 있는 하나의 개체를 요구한다고 해서 협상가가 지지를 필요로 하지 않는 것은 아니다.
마지막으로, 베트남전쟁에 대한 의문들은 결코 비밀을 요구하는 성격이 아니었다.
포용의 환경은 사람들로 하여금 어려운 문제에 대한 책임을 함께 나누고 비판이 나올 수 있는 환경을 마련하는 것이다. 리더가 포용의 환경을 만드는 데 실패할 경우 그가 추진하는 과제도 실패로 돌아갈 확률이 높다.
무엇이 중요한가를 파악하라
도전 과제가 우리 사회의 능력을 넘어설 때 리더는 그 도전을 지연시키는 전략을 취해야 한다. 적절한 지연은 파괴적인 불균형을 주여주고 사회의 문제 해결 능력을 강화시켜 주기도 한다.
도전의 과제에서는 속도 조절이 중요한 역할을 한다. 속도를 조절하는 것은 사람들로 하여금 어려운 질문을 다룰 수 있는 준비를 하게 한다. 이는 이슈를 정면으로 대하기 위한 보다 넓은 전략의 하나이다.
배움의 기회를 상실하면
지난상황을 되돌아보았을 때 분석가들은 존슨의 과제가 첫째, 정책적인 대안을 찾고, 둘째, 국민을 설득하는 것이었다고 강조한다. 이러한 강조는 권한의 위치에서 리드를 하는 행위가 지닌 제약을 반영하고 있다.
스스로의 자리를 찾아라
리더는 주어진 이슈에서 자신을 어디에 위치시킬 것인가를 결정해야 한다. 여기에는 세 가지 선택이 주어진다. 위험 부담을 감수한 '기만의 전략', 앞장서서 위기를 전하는 '정면 도전', 새로운 힘의 방향을 결정하는 '파도타기 전략' 이다.
파도의 흐름을 타는 세 번째 전략을 선택한다는 것은 존슨으로 하여금 위기에 직면하게 하면서 동시에 분쟁을 외부화할 수 있게 해주었다. 베트남전쟁이 '존슨의 전쟁'이 되지 않도록 예방하기 위해서는 존슨 자신이 초점의 중심이 되지 않고 무대 뒤에서 베트남에 대한 갈등을 서서히 발전시켜 나아갔어야 한다.
권한자가 부적절한 시기에 권위적으로 행동하면 실패를 가져온다. 리더역할을 수행하지 않고 결정권자가 되면 포용의 환경을 만들지 못한다.
닉슨은 왜 추락했는가
리더의 비밀스러운 행동은 사람들의 잠재된 두려움을 강화시킨다. 사람들은 그를 불신하며, 이 불신은 또 다른 불신을 낳는 악순환을 가져온다.
나 홀로 전사는 왜 실패하는가
최고 권력자가 신용을 잃으면국가도 신용을 잃는다. 그 결과 신뢰에 의거한 국민과 정부간의 비공식적 네트워크가 약해진다. 포용의 환경이 약한 상태에서 한 나라는 중요한 과제를 능동적으로 해결하는 능력을 상실한다.
리더십을 '답을 정의하는 행위'라고 생각하면 실패한다. 사회적 이슈를 사회로 돌려주지 않고 리더의 힘으로만 해결하려고 하면 스스로를 소외시키는 결과가 나타난다. 리더는 어떤 사안에 대해 이해관계가 있는 사람들의 도전을 무시해서는 안된다.
리더는 종종 정치적으로 추방을 당한다. 이때 추방은 어떤 사안을 회피하기 위한 장치로 작용하여 거짓된 진단을 사회에 제공한다. 풀어야 할 과제는 리더의 잘못이 아니라 사회가 직면하고 있는 도전이다.
대통령에게 리더십은 무엇인가
오늘날 인간의 정체성은 그가 하는 행동으로 정의되는 것이 아니라 그가 소유한 것이 무엇이냐에 의해 정의된다. 그러나 무엇을 소유한다는 것은 우리가 추구하는 삶의 의미를 만족시켜주지 않는다.
리더십은 불균형의 상황에서 가장 중요하다. 이시기에 해답을 찾고자 하는 사람들의 욕망이 가장 크고 긴박하기 때문이다. 이때 리더가 의존관계를 강화시키고 해답이 없음에도 답변을 해야 한다고 스스로를 속이면 매우 잘못된 결과가 나타난다.
3부 우리가 만난 리더들
8장 스스로 리더십을 창출한 사람들
우리는 국가의 수장, 대기업의 CEO 등 다양한 리더들을 연구한다. 그들은 단순히 사회적 방향, 보호, 질서 등을 제시하는 권한자이기도 하지만 적응의 상황에서 우리를 위해 일하기 때문이다.
많은 사람들은 조직에서 공식적 범위를 뛰어넘어 많은 일을 한다. 이들은 평온함을 깨뜨리는 인식을 ㅗ리더십을 발휘한다. 권한이 없는 사람은 더많은 영향력을 발휘하기 위해 비공식적 권한의 기반을 다지고, 더 넓고 더 강해져야 한다.
리더는 어려운 이슈에 대해 무관심하거나 휩쓸리지 않고 그것에 대해 말할 수 있는 토대가 필요하다. 나아가 관련 있는 사람을 참여시키기 위해서는 사람들의 관심을 집중시킬 수 있는 힘을 지녀야 한다.
공식적 권한이 없는 사람들
높은 권한자는 정보의 흐름, 환경의 조성, 책임 분담, 결정의 과정 설계 등 많은 역할을 맡는다. 하지만 권한 없이 리드를 하는 것에도 장점이 있다. 규범을 따르지 않아도 되고 하나의 이슈에만 집중할 수 있다.
간디는 어떻게 행동했는가
간디는 공식적인 직책이 없었지만 공식적인 권한보다 더 큰 힘으로 인도를 이끌었다. 그가 국가적 상징과 리더의 표상이 된 것은 인도인뿐만 아니라 전세계인이 그에게 도덕적 권위를 주었기 때문이다.
공식적인 권한자는 이슈의 진실을 놓치는 경우가 있다 권한자는 스스로 정보를얻지 않고 부하직원을 통해 얻는다. 이 정보는 폭 넓기는 하지만 깊이가 없으며 가공되었을 가능성이 높다.
마가릿 생어가 걸은 일
여성이 결혼을 하고 어머니가 되고 독립적인 자기개발을 통해 개인적인 성취감을 얻기 위해서는 스스로의 결정권이 가장 필요하다. - 마가릿 싱어
리더가 한 가지 목표가 있을 때는 그 목표에만 집중해야 한다. 그 목표와 관계없는 사항에 주의를 기울이면 비공식적 권한을 잃을 수 있다. 사회적 논쟁에 휩쓸리면 원칙을 잏게 돼 지지의 토대가 무너진다.
베트남에서의 두 중위
긴박한 상황에서도 리더는 과제를 조절하는 전략을 터특해야 한다. 조직의 상층부와 의견이 다를 때는 공손함과 도전의 중간지점을 찾아야 하며 딜레마에서 빠져나올 수 있는 기술을 습득해야 한다.
권한이 없는 사람의 리더십
비공식적 권한을 얻었을 때 그 권한을 안겨준 사람들은 목표를이루기 위한 토대가 되기도 하고 제약이 되기도 한다. 그러나 제약은 창조성을 향한 자극이 된다. 리더는 사람들의 기대치를 넘어서는 힘든 문제에 대해 책임을 져야 한다.
9장 도발적인 사건에서 리더는 어떻게 행동하는가
권한이 없는 리더는 포용의 환경에 대한 통찰력이 작고 이슈에 대해 앞서가는 감각이 있을 수 있으나 공동체가 직면한 도전에 대해 폭 넓은 이해를 갖추기는 어렵다. 그러므로 보다 강건하거나 온건한 전략을 써야 한다.
다시 셀마로 돌아가서
킹 목사에게 있어 미국이라는 나라는 스스로의 모순에 직면하고 극복해야 하는 대상이었다. 미국이 주장했던 것과 실제의 행동에서 나타나는 차이를 극복하기 위해 그는 "미국은 과연 평등하게 살 권리가 주어졌는가?"라는 질문을 던졌다.
리더는 한계를 깨뜨린다
킹 목사는 자신에게 주어진 비공식 권한을 활용해 흑인의 꿈과 고통을 집결시켰다. 그는 용기와 사람들을 모으는 기술이 있었기에 많은 사람들로부터 존경을 받았고 신뢰를 얻었으며 가치관과 행동을 일치시키기 위해 노력했다.
리더는 혼자가 아니다
리더는 사람들에게 던지는 도전의 수위를 조절할 수는 있으나 이를 수용할수 있는 사회의 역량을 넗힐 수는 없다. 그에게 권한을 주지 않은 사람들을 리드함에 있어 성공여부는 그가 생산해낸 스트레스의 정도와 속도에 달려 있다.
관심을 끌어라
집단은 자신들이 정한 리더를 보호하려는 심리가 있다. 이는 그의 부재가 가져오는 혼란에서 나오는 행동이며 일종의 습관이다. 한 공동체가 권한의 인물에 대해 실망하는 데는 오랜 시간이 걸린다.
리더십의 주요 도전은 사람들의 관심을 끌되 그 관심을 관계된 문제로 한정지어야 한다. 이를 위해 행동에 대한 기준을 제공해야 하고 목표를 미리 이해시킬 필요가 있다. 목표가 아니라 목표가 지닌 의미에 초점을 맞추어야 한다.
리더는 종종 개인 생활에서 매우 높은 기준과 가치관으로 살 필요가 있따. 개인적인 스캔들이나 부도덕한 행동은 목표를 무너뜨릴 수 있다. 이는 항상 자신과 투쟁을 벌어야 한다는 것을 의미한다.
이해관계자를 움직여라
권한이 없는 리더가 펼치는 주장은 공동체 내에서 분쟁을 자극한다. 이때 사라들은 권한의 리더를 찾게 되며 그는 권한 없는 리더를 공격할 수 있다. 이는 개인적인 동기가 아니라 공동체가 그에게 압력을 가하기 때문이다.
우리들은 어떤 환경에서도 학습의 기회가 존재한다. 극한 상황에서의 학습은 태도와 습관을 변화시키며 가치관을 명백하게 만든다.
4부 도전하는 리더십
10장 리더는 왜 암살당하는가
리더십은 적응이 필요한 일을 하기 위한 엄청난 스트레스가 동반되기 때문에 권한이 있든 없든 위험하다. 혼돈은 사람들의 잔인성을 불러일으키므로 리더는 변화를 위해서 사람들에게 상처를 주는 것을 감안해야 한다.
리더는 모든 사람의 기대를 만족시킬 수 없다. 누군가는 반드시 실망을 하게 마련이다. 또한 새로운 혁신은 변화를 두려워하는 저항에 부딪친다. 그러므로 리더는 공격당하고 침묵당하고 암살당하기도 한다.
규범과 절차가 무너지고 무질서해지는 불안정의 시기에는 권한자에 대한 기대와 실망이 동시에 나타난다. 사회의 안정이 이루어지지 않으면 권한자는 희생량의 표적이 된다. 이시기에 권한자에게 필요한 것은 책임 있는 리더십이다.
혼란의 시기에 사람들은 사회를 변화시킬(혹은 안정시킬) 강력한 리더를 원한다. 그러나 자신에게 다가올 손실은 최소화하기를 바란다. 이 경우 리더는 과감한 개혁을 하면서도 각각의 사람들의 기대를 만족시켜야 하는 어려운 책임을 지게 된다.
포용의 정치는 무엇인가
포용의 의미는 친근한 문제에 있어서 오래된 생각들을 버리고, 새로운 관점에 직면하도록 꾸준히 사람들에게 도전을 주는 것이다. 그럼으로 포용이라는 것이 모든 사람들에게 각각의 해결책을 주는 것은 결코 아니다. 포용을 위해서 최고의 노력을 기울인다고 해도 누군가가 손해 보는 것을 막기는 거의 불가능하다. 결과적으로, 손실에 직면하거나 변화를 원하지 않는 사람들의 분노로부터 자신을 보호하지 못할 수도 있다.
일의 속도를 조절하라
변화를 위한 고통은 존중을 받는다. 그러나 사람들은 한 번의 고통은 감내하지만 두 번의 고통은 참으로 하지 않는다. 그러므로 리더는 적절한 시기에 얼마나 강하게 밀어 붙이고 언제 속도를 줄여야 할지를 알아야 한다.
일의 속도를 조절할 때 리더는 사람들의 관심이 어느 정도인지를 파악해야 한다. 분명한 방향과 보호를 제공해주고 힘든 이유를 설명하고 희망을 안겨줘 혼란을 줄일 수 있다. 그러므로 리더는 공동체 내에서 비공식적 권한을 확인해야 한다.
누가 순교자가 되는가
순고한 한 인간의 확고함이 변하지 않으며 그 뜻이 세대를 이어서 전달될 때 받아들여진다. 순교는 그 사림의 행동보다는 사람들이 그 행동에 의미를 부여할 때 이루어진다.
리더십은 가치, 체계, 희망, 고통 등을 명확히 드러냄을써 사람들을 하나로 뭉치게 한다. 비전이 현실화될 수 있도록 에너지, 믿음을 준다. 이러한 리더십이 빛을 발하기 위해서 구성원들은 스스로의 능력을 개발하고 발전시켜야 한다.
11장 도전하는 자가 리더가 된다
리더의 지지자들은 그에게 권한을 주는 대신 문제를 해결해주기를 바란다. 리더가 과제를 포용하는데 망설이거나 약한 모습을 보이면 배신감을 느낀다. 그러므로 사람들을 실망시키지 않으면서도 그들에게 도전을 안겨주어야 한다.
발코니로 나와라
리더는 참여하는 행위와 관찰하는 행위 사이에서 조화를 이루어야 한다. 무대에 직접 올라가 춤을 추고, 발코니로 올라가 춤을 추는 사람들의 동작을 살펴야 한다. 이는 주관적인 시각과 객관적인 시각을 동시에 지니게 한다.
도전이 어디에 있는지 파악하라
적응이 필요한 도전은 사람들이 공유한 가치관과 그들이 실제로 사는 현실의 괴리 사이에 존재한다. 이러한 갈등은 사회적 스트레스를 만든다. 이 스트레스의 원인은 표며에 드러나지 않기 때문에 리더는 이 갈등의 구조를 파악하여야 한다.
한 사람의 개인적이 성격은 그의 행동을 변화시킨다. 개인의 행동은 사회적 맥락 그리고 동기에 의해 좌우되지만 그가 조직 내에서 어떤 위치에 있는지, 어떤 시각을 지니고 있는지를 파악해야 한다. 그 사람의 스트레스는 조직 전체의 문제이기도 하다.
발코니에서의 시각을 얻기 위한 질문들을 할 수 있다.
1. 스트레스를 제공하는 것은 무엇인가?
2. 스트레스가 대표하는 내적인 갈등은 무엇인가?
3. 이러한 갈등의 역사는 무엇인가?
4. 공동체의 다양한 계층이 갈등을 겪을 때, 나와 타인이 대표하는 시각과 이해관계는 무엇인가?
5. 우리는 조직 또는 그룹에 존재하는 문제들을 어떻게 다루고 있는가?
스트레스를 다스려라
관계와 결별은 발전의 시발점이 될 수 있다. 그러나 분열된 힘은 만성적인 혼란을 일으키며 한 공동체를 침체로 몰고 간다. 르러므로 리더는 갈등을 조절하고 지속 가능한 관계를 유지시키기 위해 노력해야 한다.
6. 불균형에 대한 공동체의 독특한 반응은 무엇인가? 미래의 방향에 대한 혼란, 외부 위협의 존재, 역할과 관련된 혼선, 내적 갈등 또는 파괴된 기존의 관습은 무엇인가?
7. 과거의 스트레스가 한계 수위에 도달한 경우가 있었는가? 이때 내전이나 정치적인 암살과 같이 사회 체계가 자기 파괴적인 행동을 했는가?
8. 고위직 권한자들이 평형을 회복하기 위해서 전통적으로 어떠한 행동을 취했는가? 스트레스를 조절하기 위한 어떠한 장치들이 자신의 권한하에 있는가?
한 가지 이슈로 관심을 끌어라
과제 회피와 파괴적인 갈등은 도전의 과제를 비효율적으로 만드는 요소이다. 리더는 사람들의 이슈와 위험 부담을 확인하면서 이러한 행동에 대응하게 한다.
9. 해당 공동체의 일하는 방식과 일을 회피하는 패턴은 무엇인가?
10. 일을 회피하는 패턴이 현재 주어진 도전과 그것을 구성하는 이슈들에 대해 보여주는 성격과 어려움은 무엇인가?
11. 권한의 인물들이 제공하는 단서는 무엇인가?
12. 어떠한 이슈들이 무르익었는가? 무르익은 이슈를 다루기 위한 선택 사항은 무엇인가? 또는 아직 사람들의 초점을 받지 않은 이슈를 무르익게 하는데 필요한 것은 무엇인가?
사람들에게 과제를 돌려주어라
공동체가 스스로 변해야 되는 도전을 만났을 때 권한자가 해결해 줄 것이라고 생각하여 너무나 많은 의존을 하게 되면 목표를 달성하는데 실패한다. 리더는 기대가 무엇인지 정확히 알아야 하며 도전의 과제를 사람들에게 돌려주어야 한다.
13. 누구의 가치관, 믿음 또는 행동의 변화가 있어야 이슈가 진전될 수 있는가?
14. 관련된 손실은 무엇인가?
15. 자신의 역할을 감안했을 때, 과제를 회피하는 유혹에 빠질 수 있는 가능성은 무엇인가?
역할과 자신을 구분하라
리더십을 실천할 때는 자기 자신과 역할을 구분해야 한다. 리더는 사람들로 하여금 자신에게 주의를 기울이지 않고 수행하는 역할에 주의를 기울이도록 이끌어야 한다. 그 사람과 역할을 구분하지 못하면 행동의 의미를 알지 못하게 된다.
갈등을 객관화하라
갈등을 표현하지 않고 내면화하면 심각한 어려움을 야기할 수 있다. 이슈는 공론화되지 못하고 사람들로 하여금 일을 회피하게 만든다. 리더는 사회적인 갈등을 밖으로 드러내 모두의 과제로 만들고 이의 해결 방법을 모색해야 한다.
파트너를 만들어라
리더는 자신과 역할을 구분하고 이슈를 식별하는데 파트너의 도움이 필요하다. 파트너는 리더가 불만을 토로하고 호소할 수 있는 신임지와 관점을 제공해주는 동맹자가 있다. 그는 리더에게 "지금 무슨 일이 일어나고 있는가?" 를 질문한다.
나를 돌아보라
리더는 사건을 해석하기 위하여 그가 듣는 내용을 처라하고 왜곡시키는 그만의 방법을 이해해야 한다. 리더십의 다양한 스트레스를 관리하기 위해 리더는 자신이 지닌 편견을 알아야 한다.
우리는 일상생활을 돌아보면서 그 안에 있는 나와 타인의 행동, 성공 그리고 실패를 배운다. 이들은 우리 안에 내재된 동기와 사회적 힘을 제공해준다. 그러므로 우리는 적절한 수위의 자기 검사를 해야 한다.
안식처를 찾아라
리더십을 실행하기 위해서는 음악의 흐름을 타야 된다. 명확한 시각을 이해할 수 있도록 준비를 하고 예상되는 기회를 포착해야 한다. 리더십이 사람들을 움직이는 전략을 요구하듯이 정신적 자원을 투사하고 회복할 수 있는 전략이 있어야 한다.
목적의식을 잊지 마라
도전은 높은 위험 부담을 안고 있지만 그것을 오래 미루면 혁명이 불가피하다. 인류의 발전은 지속적으로 이루어지고 있다. 여기서 지렛대 역할을 하는 것은 "다음 도전은 무엇인가?"라는 질문이다.
리더는 사람들로 하여금 도전에 직면하고 가치관을 조정하고 새로운 습관과 행동을 만들어내도록 그들과 함께 해야 한다.
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