게리 하멜
현재 세계적으로 손꼽히는 경영전략가의 한 사람으로, 1983년부터 런던비즈니스스쿨(London Business School)에서 전략 및 국제경영 담당 교수로 재직하고 있으며, 런던비즈니스스쿨 부설 경영혁신연구소와 컨설팅기업 스트라테고스(Strategos)의 설립자이기도 하다. 「월스트리트저널」은 21세기 최고의 경영 구루(Guru)로 빌 게이츠를 제치고 그를 선택했으며, 「이코노미스트」와 「포천」 역시 그를 ‘세계를 선도하는 경영전략 전문가’로 선정했다. 또한 그는 현대 기업경영에서 잘 알려져 있는 개념인 ‘전략적 의도(Strategic Intent)’와 ‘핵심역량(Core Competence)’ 등의 용어를 창시했으며, 전 세계의 비즈니스 언어와 경영기법 등에 많은 변화를 일으켰다. 명망 있는 경영 콘퍼런스에서 자주 연설하며, CNBC와 CNN 등 주요 미디어 매체에 고정 출연하고 있다. 저서인 『꿀벌과 게릴라Leading the Revolution』와 『코아 컴피턴스 경영혁명Compteing for the Future』(공저)은 20여 개 언어로 번역된 베스트셀러이기도 하다.
그는 최정상에 오기까지 남다른 길을 걸어온 것으로도 유명하다. 일찍이 학계에 몸담았던 그는 정형화된 방법론, 연구 외적인 것에 치중하는 경영학계의 연구 풍토에 회의를 품고서, 직접 현장을 돌아다니며 기업들이 직면한 문제를 해결하고 경쟁력을 높이는 방안을 찾기 시작했다. 이렇게 얻은 현장 경험은 그가 시대를 이끌어나가는 비즈니스 철학자가 되는 데 밑거름이 되었다. 게리 해멀은 세계경제포럼(World Economic Forum)의 운영위원을 맡고 있기도 하다.
전략적 의지에서의 ‘야망 표출’
더 최악은 흉내 내는 차원에 머무는 데도 엄청난 에너지와 비용이 소용된다는 사실이다.
경쟁자들이 이룩하는 새로운 성취에 질린 경영자들이, 이 '끝없는 따라잡기 게임'의 질곡에 빠지는 일은 새삼 놀라운 일도 아니다.
우리는 '전략적 맞춤 (Strategic Fit, 재원과 기회)', 포괄적 전략 (Generic Strategics, 저비용 vs. 차별화 vs 집중)', '전략 체계 (Strategy Hierarchy, 목표, 전략, 전술)'와 같은 컨셉에 대한 적용이 기존 기업들의 경쟁력 급락 과정을 조장해왔다고 믿는다.
새로운 경쟁 우위가 구축되기 시작하는 것, 즉 전체 자원 (Resourcefulness, 대처능력, 활용능력, 지략 등 눈에 보이지 않는 것까지 포함된 자원) 에 대한 분석은 거의 산입되지 않는다.
이러한 관점에서, 전통적인 서구식 경쟁자 분석은 빠르게 움직이는 자동차의 정지 사진과 같다.
이미 잘 알려진 경쟁자들의 현 전술적 우위를 측정하는 것은 그들의 결단력, 체력, 창의성을 파악하는 데 전혀 도움이 되지 않는다는 점이다.
승리의 본질에 대한 조직의 주의에 집중하고, 목표의 가치를 서로 소통하면서 구성원들에게 동기를 부여하고, 개인과 팀의 공헌에 대한 여지를 남겨 두어야 한다.
또한 환경 변화에 따른 운영상의 새로운 정의를 제공해 열정을 유지하고, 자원 할당을 관리하여 끊임없이 전략적 의지를 활용하는 것이다.
전략적 의지에서의 ‘목표’
전략적 의지는 새로운 기회가 부상하면 새로운 해것에 대한 여지를 남긴다. 그럼에도 단기적 행동에서(전략적 의지의) 일관성을 유지한다.
단순히 주주의 이익을 위해 열심히 일하자는 것과는 분명 다르다.
전략적 의지는 직원들에게 헌신할 가치가 있는 하나의 목표를 제공해준다.
'최고를 이기자! 최고가 되자!
분명한 전략적 가치가 있지만, 글로벌 리더십은 전략적 계획의 범위 밖에 있는 주제다. 따라서 코마츠, 캐논, 혼다, 일본과 한국의 경영자들은 글로벌 리더십을 위해 전략적 계획보다는 전략적 의지를 선택한 것이다.
전략적 계획과 달리 전략적 의지에서의 목표는 미래를 현재로 포괄하는 것이다.
분명하게 표현된 전략적 의지를 고수함으로써, 일련의 연속적인 연간 계획들이 글로벌 리더십이라는 총합으로 나타나게 되는 것이다.
이용 가능한 수단의 범위는 그만큼 더 제한되고, 혁신은 어쩔 수 없이 고립된 활동에 의존하게 된다.
전략적 의지를 달성하려면 수단에 대한 관점이 매우 창의적이어야 하기 때문이다.
전략적 의지로 인해 조직 구성원들은 좀 더 큰 그림을 그려야 한다.
전략적 의지에서의 ‘도전 과제’
최고 경영자는 새로운 경쟁 우위를 체계적으로 구축함으로써, 조직이 그 격차를 줄이는 데 도전하도록 만들어야 한다.
이러한 점에서 전략적 의지는 마라톤에서 400m를 전력 질주로 달리는 것과 비슷하다. 기업에서 전략은 거리만 주어지고 방향은 정해지지 않는 마라톤을 달리는 것과 같다.
조직에게 회사의 도전 과제를 계속해서 제시하고, 경주 중 등장하는 다음 언덕을 알려주어 전략적 의지를 달성할 수 있게 해야 한다.
전략적 의지에서 나오는 기업의 도전 과제는 기업을 더욱 성장하게 만든다.
기업의 도전 과제는 산업 진화의 패턴을 예상하는 거뿐만 아니라, 경쟁자를 분석하는 것에서도 도출된다.
최고 경영자는 조직 전체를 참여시키기 위해 다음과 같은 일을 수행해야 한다.
- 대책을 세우지 않아 실제로 위기를 촉발시키지 말고, 향상되어야 할 필요성을 보여주는 산업 환경 내 작은 신호를 크게 증폭시켜라. 그런 방법으로 조직 내 위기의식이나 유사 위기를 조성하라.
- 경쟁 지능 Competitive Intelligence의 전면적 활용을 통해 모든 단계와 수준에서 경쟁자에 집중하는 구도를 형성하라. 모든 직원들이 최고의 위치에 있는 경쟁자들을 염두에 두고 자신이 무엇을 해야 하는지를 벤치마킹해야 한다. 따라서 도전 과제는 개인적인 것이 된다. 예를 들어 포드는 생산 라인 직원들에게 마쯔다의 가장 효율적인 공장의 운영을 비디오로 상영해줬다.
- 효율적으로 업무를 실행하는 데 필요한 기술 혹은 역량을 직원들에게 제공하라. 통계 도구, 문제 해결, 기치를 키우는 엔지니어링, 팀 빌딩 등을 교육하라.
- 다른 도전 과제를 발족하기 전에 하나의 도전 과제를 완전히 소화할 수 있도록 조직에게 시간을 제공하라. 경쟁적 과제가 조직에 과부하를 줄 때, 중간 관리자들은 우선순위 변경이라는 잘못된 신호를 통해 자신의 팀원을 보호하려고 한다. 그러나 "이번에 힘들다면 기다리고 있어 봐라."는 태도는 궁극적으로 기업의 도전이라는 신뢰성을 훼손해 버린다.
- 진행을 추적하고 내부 인정과 보상이 바람직한 행동을 강화할 수 있도록, 명확한 이정표를 확립하고 메커니즘을 검토하라. 목표는 기업 내에서 그 도전 과제가 피할 수 없는 것임을 분명히 하는 것이다.
경쟁력을 위해 고위경영자와 일선 직원들이 상호 책임감을 느낄 때만 그 도전을 튼튼하게 뿌리를 내린다.
경쟁자들의 가장 중요한 비용 절감은 '저임금 시급'이 아닌, 직원들이 고안해낸 '더 효율적인 업무 방식'에서 나왔음을 보여주고 있다.
상호 책임감이란 이익과 고통을 함께 공유하는 것을 의미한다.
최고경영진은 고용 안정, 이익 공유, 비즈니스 방향에 영향을 미치는 능력과 책임이 아니다. 하지만 그들에게는 자신들의 능력에 상응하는 헌신이 없다.
'지금 비용이 더 낮은가?'
'우리 제품은 프리미엄 가격을 받는가?'
이것은 정답이 아니다.
전략적 의지에서의 ‘경쟁력 확보’
통찰력을 갖추고 움직이는 첫 번째 사람이 나중에 움직이는(흉내 내는) 사람보다 더 많은 수익을 올리는 것이다.
경쟁력을 유지하는 일은 지금 자신이 보유하고 있는 경쟁력을 유지하는 것이 아니다. 경쟁자가 흉내 내는 것보다 더 빠르게, 내일의 새로운 경쟁력을 구축하는 데 있다.
기존 기술을 향상시키고 새로운 기술을 학습하는 조직의 능력은 가장 뚫기 힘든 경쟁력을 가진 셈이다.
전략적 의지는 경쟁자들의 기술과 비즈니스 실무와 대비하여, 어떤 미미한 부분의 향상을 통해 달성할 수 있는 성질의 거이 아니다.
현명한 경쟁자들에게 전략적 의지는 경쟁력 있는 모방이 아니라, 경쟁력 있는 혁신이다.
첫째 경쟁 우위의 두터운 층을 구축하고, 둘째 헐거워진 혹은 빠진 벽돌을 찾고, 셋째 참여의 의미를 변화시키고, 넷째 협력을 통해 경쟁하는 것이다.
새로운 글로벌 경쟁자들은 꾸준하게 그들의 경쟁력 있는 무기와 무기고를 확대하는 것으로 포트폴리오를 구축한다.
메이저 회사들은 글로벌 마케팅 투자를 지원할 수 있는 비즈니스 구축에 관한 상호관계 구조를 확립했다.
경쟁력 있는 혁신에 이르는 또 다른 접근, '헐거워진 혹은 빠진 벽돌을 찾는 일'은 뜻밖의 이익을 발생시킨다.
일본 경쟁자들은 각 국가마다 다른 유형의 벽돌 전략을 시행한 것이다.
목표는 덩치가 큰 경쟁자들이 좀처럼 접근하지 않는 해당 산업 흑은 틈새의 구석을 찾는 게 아니다. 해당 산업 리더들이 현재 점유하고 있는 시장의 지형 밖에서 공략할 수 있는 신규 기지를 구축하는 것이다.
헐거워진 혹은 빠진 벽돌을 보호하려면, 기업들은 글로벌 경쟁자들의 이동을 추적하고 예측할 수 있어야 한다.
제품 세그먼트, 비즈니스, 로컬 시장, 부가가치 단계, 유통 채널을 아우르며 자신들의 주변부 영역을 확대해야 한다.
캐논은 '경쟁적 참여'의 의미를 변화시켰다.
캐논은 게임의 룰을 바꿈으로써 극적으로 진입 장벽의 높이를 낮췄다.
기존 리더의 가장 큰 취약점은 기존 방식에 대한 맹신이다.
협력을 통한 경쟁도 강력한 무기가 된다. 라이센스, 아웃소싱 협정, 합작 투자를 통해, 싸우지 않고 승리하는 것이 때로 가능해진다.
전략적 의지에서의 ‘경쟁력 부활’
잠재적 라이벌의 개발 노력이나 실적을 활용하는 것도 경쟁력 확보를 위한 협력의 또 다른 목표다.
협력은 경쟁자의 강점과 약점을 꼼꼼하게 측정하는데도 활용할 수 있었다.
파트너 경쟁자들로부터 학습할 수 있는 똑같은 기회를 누렸다.
장기적 일관성, 중단기적 집중, 그리고 단기적 창의성과 열정은 위대한 목표를 달성하는 과정에서 제한된 자원을 배가시키는 열쇠를 제공한다. 하지만 승리의 과정 process of winning이 있듯 패배의 과정 process of surrender 도 있다.
경쟁력 부활은 그 과정 역시 이해하는 것을 필요로 한다.
아주 소수의 기업만이 실패를 기록하고 연구하는 가치를 인식한다.
경쟁에서 실패한 원인을, 그들 자신의 전통 경영에서 찾기도 한다.
제품 수명 주기, 경험곡선, 제품 포트폴리오, 포괄적 전략과 같은 개념들은 치명적 부작용을 가지고 있다. 그것들은 경영에서 고려해야 하는 전략적 선택의 수를 줄인다.
현대 산업 구조는 해당 산업 내 리더의 강점을 반영하기 때문에, 그 리더의 규칙 안에서 움직인다면 그것은 자살 행위와 다름없다.
전략의 목표는 기존 산업 공간 내의 틈새를 찾는 것이 아니라, 그들 기업의 강점에 독특하게 들어맞는 새로운공간, 지도를 벗어나 지도에 없는 공간을 창출하는 것이다.
지도를 그리는 능력과 기술은 지진의 진앙지 측면에서는 전혀 중요하지 않다.
각 사업은 그들의 전략을 성공적으로 수행하는 데 필요한 자원을 지원받은 것으로 가정된다. 이러한 상황, 즉 변명의 여지가 통하지 않는 환경에서 최고경영자들은 실패를 매우 견디기 힘들어 한다.
중요한 원칙은 단순하다. 글로벌 시장에서 범위의 경제 Economies of Scope는 규모의 경제만큼 중요하다.
그러나 범위의 경제를 확보하는 일은 상호 비즈니스 inter business 협력을 필요로 한다. 그리고 이것은 오로지 최고경영진만이 할 수 있는 일이다.
이는 내부 회계 데이터가 핵심 역량 주도권 유지라는 경쟁력의 가치를 반영하지 못하기 때문이다.
상호 비즈니스 협력을 하는 기업들은 자국 내 기업들을 장기간 소싱 협력사로 끌어들이고, 상호 비즈니스 협력을 통해 글로벌 브랜드 투자에 있어 범위의 경제를 움켜쥔다.
통상적인 이러한 개념을 가진 경영자는 분모 경영의 문제를 악화시킨다. 비즈니스 스쿨은 이 점에서 유죄다.
전략적 의지에서의 ‘경영자 역할’
숫자 외에는 평가에 대한 어떤 자료나 토대도 존재하지 않기 때문이다.
그들이 추가하는 가치는 잦은 인사이동을 하며 배운 재무, 전략적 계획에 대한 지식에 국한된다. 결국, 논의는 매번 '숫자'로 귀결된다.
단기간에 성과를 내려 한다면 그것은 재앙을 초래한다.
도전 과제에 대해 과부하가 걸린다.
이러한 전략 체계는 조직 구성원들의 전체 참여를 제한하는 '엘리트주의적 관점의 경영'을 양성하여, 기업의 경쟁력을 약화시킨다.
이러한 모든 일의 결과는 기업 경쟁력 문제 전체가 폭넓게 공유되지 않는 '침묵 코드'로 빠지는 것으로 귀결된다.
불행하게도 '모든 사람들이 인식하고 있지만 아무도 이야기하지 않는 위협'은 '명확하게 확인되어 문제해결에 대한 전사적 노력의 초점이 이미 형성된 것' 보다, 더 큰 우려를 양산해낸다.
그들은 경영자란 우주선을 타고 지구 궤도를 도는 우주비앻사와 비슷해야 한다고 이해한다. 아마도 모든 영광은 우주비행사에게 돌아가겠지만, 누구나 알다시피 미션 뒤에 있는 진짜 똑똑한 사람은 지구에 있는 기술자들이다.
전략적 의지의 도전 과제는 위대한 성과를 달성할 수 있는 수단을 고안한느 데, 직원들에게 그 권한을 제공하는 것이다.
투자자들의 단기 지향은 목표를 세우고 달성하려는 고위경영진의 능력에 대한 신뢰와 자신감 부족을 단순히 반영한 것이다.
어려운 목표를 이행하는 조직의 능력에 신뢰를 높이는 것, 그 일을 하는 데 동기부여를 주는 것, 새로운 역량을 내재화하는 데 충분할 만큼 장기적으로 주의를 집중하는 것, 이러한 것들이 최고경영자들의 실제 도전 과제다.
아이디어 정리
당신의 기업이 가공할 만한 경쟁자들을 앞서 나가기 위해 싸우고 있다면, 전통적인 전략 계획 접근법의 결함이 무엇인지 이제는 인지해야 할 것이다.
전통적인 전략은 경영자들로 하여금 더 창의적이고 단호한 경쟁자들이 가져오는 위협을 오판하게 만든다. 그리고 현재의 자원에 모든 것을 맞추려 하기때문에 경쟁 대한 포부와 열망을 축소시킨다.
리더십의 지위에 오르려는 경영자들은 매우 다양한 구도로 전략에 접근한다. 그들은 자신들의 자원과 역량을 뛰어넘는 위대한 야망을 키운다. 조직의 모든 수준과 단위에서 승리하기 위하여 강박적인 의지에 불을붙이고, 수십 년 동안 그 의지를 유지한다.
그리고 그들은 장기적으로 임직원들의 상상력을 휘어잡고 성공의 핵심 요소를 명확하게 말하는 장기적인 전략적 의지로 정의를 내린다. 캐논의 "제록스를 이기자"라는 설정이 바로 그것이다.
그 결말은?
결국 그들은 성공했고 리더십의 지위를 유지했다. 끝없는 따라잡기의 덫을 극복해낸 것이다.
아이디어 연습
'전략적 의지'를 현실로 만들다
전략적 의지는 마라톤에서 400m를 전력 질주로 달리는 것과 비슷하다. 기업에서 전략은 거리만 주어지고 방향은 정해지지 않는 마라톤을 달리는 것과 같다.
당신은 42,195km 앞에 어떤 지형이 펼쳐져 있는지 알 수가 없다. 따라서 다음 400m 앞에 모든 것을 집중해야 한다.
어떻게?
도전 과제를 제시하라! 그 경주에서 매번 등장할 다음 언덕에 대한 도전이 그것이다.
- 위기감을 창조하라 : 잠재적 위협의 현재 지표를 최대한 강조함으로써 미래의 위기를 대비하고 대응하라.
- 도전 과제를 개인화하라 : 최고의 선두주자들이 무엇을 하고 있는지를 임직원들이 정확하게 인식할 때, 그들은 자신들이 무엇에 집중해야 하는지를 알게 될 것이다.
- 임직원들에게 필요한 기술과 능력을 제공하라 : 통계 도구, 문제 해결 솔루션, 팀 빌딩 등 임직원들에게 필요한 모든 것들을 가르쳐라.
- 한 번에 하나의 도전에 집중하라 : 반드시 피해야 할것은 '조직의 과부하'와 '우선순위들의 갈등 상황'이다.
경쟁자를 앞서라
경쟁자보다 자원이 부족하다면, 그들보다 한 발 앞서 나갈 필요가 있다. 경쟁력 있는 혁신이 그 답이다.
다음과 같은 접근 방식을 고려하라.
- 경쟁력의 두터운 다층 구조를 구축하라 : 값싼 노동력과 같은 하나의 장점에만 의존하지 마라. 더불어 기업 브랜드를 구축하고, 유통 채널을 늘리고, 특정 시장에 맞는 제품을 고안하라.
- 장벽이 없는 영역을 선점하라 : 혼다는 장벽이 없는 시장으로 '저가' 오토바이 시장을 확인했고 선점했다. 혼다는 50cc 오토바이를 미국에서 판매하면서, 유럽에서는 더 큰 오토바이를 두고 시장 경쟁을 벌였다. 혼다의 디자인 능력과 기술을조합하여 전체 시장을 지배하는 데 활용한 것이다. 경쟁자는 혼다의 전략적 의지와 엔진과 동력 전달 장치 기술에서의 성장을 결코 알지 못했다.
- 참여의 의미를 변화시켜라 : 제록스가 거대 판매 조직을 통해 전방위의 복사기 시장을 구축한 반면, 캐논은 복사기와 부품을 표준화하여 비용을 절감시켰다. 더불어 캐논의 복사기는 사무용 제품을 취급하는 딜러를 통해 판매했고, 자신만의혹은 자기 부서만의 복사기를 가지고 싶어 하는 사람들에게 호소했다. 제록스와 대조되는 역량을 강화함으로써, 캐논은 새로운 성공 레시피를 개발해냈다. 그 결과, 경쟁자에게 빠르게 보복할수 있는 능력을 지녔던 제록스의 무기가 사라졌다.
- 협력을 통해 경쟁하라 : 유럽에서 지멘스와 STC, 미국에서는 암달과 제휴한 후지쯔는 그들의 제조 규모를 늘려 서구 시장 진출의 문을 열었다.
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