에릭 리스
저자 에릭 리스는 스타트업 IMVU를 공동 창업했고 CTO로 일했다. 비즈니스 행사의 단골 연사이자 수많은 스타트업, 대기업, 벤처 투자사에 비즈니스 및 제품 전략에 관해 조언하고 있다. 그의 린 스타트업 방법론은 월 스트리트 저널, 하버드 비즈니스 리뷰, 허핑턴 포스트, 그 외 많은 블로그에서 다뤄졌다. STARTUP LESSONS LEARNED(HTTP://WWW.STARTUPLESSONSLEARNED.COM/)라는 블로그를 쓰고 있고 샌프란시스코에서 산다.
린 스타트업 방법
1. 창업가는 어디에나 있다. 꼭 차고에서 스타트업의 사장일 필요는 없다. 극심한 불확실성 속에서 새로운 제품과 서비스를 만드는 조직이라면 모두 스타트업이다.
2. 창업가 정신은 관리다. 스타트업은 제품만으로 성공할 수 없다. 스타트업이 극심한 불확실성 속에서 성공하려면 새로운 방식의 관리를 필요로 한다.
3. 유효한 학습: 스타트업은 무언가를 만들어서 돈을 벌거나 고객에게 서비스하려고 존재하는 것이 아닌다. 지속 가능한 사업을 어떻게 만들지 학습하기 위해 존재하는 것이다.
4. 만들고 측정하고 배운다. 스타트업의 핵심은 아이디어를 제품으로 만들고, 고객이 어떻게 반응하는지 측정한 후, 이 부분을 그대로 지켜야 하는지, 다른 쪽으로 방향 전환 pivot 해야 하는지를 학습해 나가는 것이다.
5. 혁신 회계 innovation accounting: 창업가로서 좋은 성과를 내려면 지루한 것들에 집중해야 한다.
스타트업이 실패하는 이유
첫 번째 문제는 철저한 시장 조사, 정교한 전략가 기획 등에 현혹 되기 때문이다.
두 번째 문제는 전통적인 경영 기법이 스타트업에서 실패하는 것을 보면서, 많은 창업가와 투자가들이 '일단 해보자 Just Do it' 방식에 길들여진다는 것이다.
1부 비전
1장 시작
린 스타트업의 뿌리
린 스타트업은 사람들에게 성과를 다른 방식으로 측정하도록 요구한다. 스타트업에서는 종종 아무도 원하지 않는 제품이나 서비스를 만들어 출시한다. 하지만 이런 제품과 서비스를 정해진 예산과 기간안에 마무리했다는 것은 아무런 의미도 없는 일이다. 스타트업의 진짜 목표는 고객이 원하고 돈을 낼 수 있는 진짜 서비스를 최대한 빨리 만들어내는 데 있다. 달리 말하면 린 스타트업은 빠른 실행, 고객 통찰, 거대한 비전, 큰 야망을 강조하는 혁신적인 제품과 서비스를 개발하는 새로운 방법에 대한 이야기다.
2장 정의
내가 창업가라면 스타트업은 무엇인가?
스타트업이란 극심한 불확실성 속에서 신규 제품이나 서비스를 만들려고 나온 조직이다.
이 정의는 회사 규모, 사업 분야, 산업 종류 등에 대해서는 말하지 않는다. 즉 극심한 불확실성 속에서 신제품이나 새로운 서비스를 만들고 있기만 하다면 그 조직이 정부 조직이든, 대기업 신규 사업 부서든, 비 영리 조직이든, 벤처 기업이든 모두 스타트업이라고 볼 수 있다는 말이다. 그 안에서 일하는 사람들이 그것을 인지하느냐 못 하느냐에 상관없이 말이다.
3장 학습
린 스타트업 모델에서는 '유효한 학습' 이라는 개념으로 학습에 대한 평가를 회복시킨다. 유효한 학습이란 결과가 나온 후 끼워 맞추거나 실패를 감추는 것이 아니다. 이것은 스타트업이 성장하는 극심한 불확실성 속에서 성과를 측정하기 위한 까다로운 방법론이다. 유효한 학습이란 팀이 스타트업의 현재와 미래의 성장에 꼭 필요한 진실을 발견했음을 현실적으로 보여주는 방법이다.
IMVU의 유효한 학습
똑똑한 전략
우리는 인스턴트 메시징 instant messaging, IM 시장에 들어가기로 마음먹었다.
인스턴트 메시징은 강력한 네트워크 효과로 돌아가는 시장의 좋은 예다. 대다수 통신망과 마찬가지로 인스턴트 메시징 시장 역시 메칼프의 법칙 Metcalfe's Law을 따른다. 메캎프의 법칙이란 네트워크 가치는 그 네트워크에 참여하는 참여자 수의 제곱에 비례한다는 법칙이다.
가치 대 낭비
학습은 스타트업 발전에 필수 불가결한 부분이다. 고객이 무엇을 원하는지 알아내는 활동이 아니라면 하지 않는 것이 좋다. 나는 이것을 '유효한 학습' 이라고 부른다. 스타트업 핵심 측정 지표에서 항상 성과로 검증되기 때문이다.
어떻게 검증하는가?
아무것도 없는 뻔뻔함
우리는 나중에 버려질 가능성이 있는 쓸데없는 일들을 유효한 학습을 통해 줄일 수 있었다. 우리가 보여주어야 하는 것은 제품 개발 과정이 실제 사업을 성공으로 이끌어 주고 있고, 허망한 측정 지표로 우리가 성공하고 있다는 착각을 불러일으키지 않는다는 것이었다.
IMVU를 넘어서는 교훈
4장 실험
연금술에서 과학으로
크게 생각하고 작게 시작하라
장기적인 벼화를 위해 즉시 실험하라
나누라
첫 번째 단계는 거대한 비전을 구성 요소로 나눈는 것이다. 창업자들이 하는 두 가지 가장 중요한 가정은 내가 '가치 가설'과 '성장 가설'이라고 부르는 것이다.
가치 가설은 제품이나 서비스가 일단 고객이 그것을 사용하면 정말 가치가 전달하는지 테스트하는 것이다.
신규 고객이 제품이나 서비스를 발견하는 방법을 테스트하는 성장 가설에 대해서도 비슷한 분석을 할 수 있다.
실험 자체가 제품이다
마을 세탁 서비스
정부 내의 린 스타트업?
잘 조사된 계획만을 굳게 믿는 오늘날의 경영 형태를 극복하는 것이 그들의 도전이다. 계획은 길고 안정된 운영 역사가 있을 때에만 효과를 발휘하는 도구입을 명심해야 한다. 하지만 우리를 둘러싼 세상이 날마다 더 안정적이 되어간다고 느낀 사람이 있는가? 그런 사고방식을 바꾸기란 쉽지 않지만 사고방식 변화는 스타트업이 성공하는 데 매우 중요하다. 내 희망은 이 책이 경영자와 창업자들이 이렇게 변하는 데 도움이 되는 것이다.
2부 조종
© Angela_Yuriko_Smith, 출처 Pixabay
비전이 조종으로 이어지는 방법
만들기-측정-학습 피드백 순환은 린 스타트업 모형의 핵심이다.
가장 위험한 가정이 분명해지면 첫 단계는 최소 요건 제품 minimum viable product, MVP를 되도록 많이 만드는 단계에 들어가는 것이다. MVP는 최소 노력과 개발 기간으로 만들기-측정-학습 순환을 완전히 돌 수 있게 하는 제품 버전이다.
측정 단계에 들어갈 때 가장 어려운 점은 제품 개발 노력이 실제로 의미 있는 결과를 만들어 내는지 알아야 한다는 것이다.
마지막으로 가장 중요한 것은 방향 전환이다. 만들기-측정-학습 순환을 마치면 어느 창업가나 직면하는 가장 어려운 문제에 부닥친다. 윈 전략을 방향 전환할지, 고수할지 정하는 것이다.
5장 가정
페이스북 초기 성장에 대한 두 가지 사실이었다고 한다. 첫 번째 사실은 액티브 사용자가 페이스북에서 보내는 시간 수치였다.
두 번째로 인상적이었던 것은 초기에 몇 개 대학을 완전히 장악했다는 점이다.
전략은 가정에 기반을 둔다
모든 사업 계획은 몇 가지 가정으로 시작한다. 주어진 가정을 택한 전략을 펼치고 회사의 비전을 어떻게 실행할지 보여주며 나아간다. 가정은 사실로 증명되지 않았고(어쨌든 가정일 뿐이다) 사실 잘못될 때도 있으므로 스타트업 초기 노력의 목적은 가정을 되도록 빨리 테스트하는 것이다.
'적시적소'를 넘어서
성공과 실패는 계획의 어느 부분이 멋지게 실현되고 있는지, 실패하고 있는지 찾아내서 그에 따라 전략을 수정하는 창엽가의 능력과 도구 유무에 달려 있다.
가치와 성장
페이스북 사례에서 보듯이 가치 가설과 성장 가설이라는 두 가지의 가장 위험한 가정이 다른 어떤 것보다 중요하다. 바로 가치 창조 가설 성장 가설 이다. 새 제품이나 서비스를 이해하는 첫 단계는 그것이 근본적으로 가치 창조적인지, 가치 파괴적인지 알아내는 것이다.
겐치겐부쓰
책상 앞을 벗어나라
고객 원형을 정밀하게 만드는 수많은 기법이 있고 그것들은 디자인 커뮤니티에서 수십 년간 실천을 거쳐 개발되어 왔다. 상호 작용 디자인이나 디자인 사고같은 전통직인 접근 방식은 엄청나게 도움이 된다.
분석 마비
6장 테스트
첫 제품이 완벽할 필요가 없는 이유
초기 수용자는 제품에서 부족한 점을 자신의 상상력으로 채운다. 그들은 그러한 상황을 더 좋아한다. 그들이 무엇을 좋아하는 것은 신제품이나 기술을 먼저 써보거나 받아들이는 것이기 때문이다.
비디오 MVP
포커스 그룹에서 그렇게 말했다거나 또 다른 사업과의 유사성으로 희망이 보였기 때문이 아니라, 비다오 형식 MVP를 보여주자 사람들이 실제로 가입했기 때문에 드루가 개발한 제품을 고객이 원한 것이라는 가장 위험한 가정을 검증한다.
컨시어지 MVP
또 다른 MVP 기법을 생각해 보자. 바로 컨시어지 concierge MVP다. 이 기법이 어떻게 작동하는지 이해하려면 텍사스 오스틴에 기반을 둔 스타트업 푸드온더테이블의 CEO 메뉴엘 로소를 만나봐야 한다.
배후의 여덟 사람에 주목하라
"제품을 다듬어 가면서 매주 6~12명을 데려와 우리가 작업 중인 모형, 시제품, 모의실험에 어떻게 반응하는지 봤습니다. 기존 사용자와 전에 제품을 본 적이 없는 사람들을 썪어 놓았습니다. 우리는 엔지니어들을 이 시간에 참여시켜 실시간으로 수정하도록 하고 무엇을 할지 모르는 사용자들의 불편함을 경험하게 했습니다."
MVP에서 품질과 디자인의 역할
고객이 누구인지 모른다면 품질이 무엇인지도 모른다.
'품질인 낮은' MVP도 훌륭한 고품질 제품을 만드는 서비스로 작용할 수 있다.
MVP의 과속 방지턱
MVP를 만드는 데 위험이 없지는 않다. 현실적 위험과 예상되는 위험이 있다. 둘 다 미리 이해하지 못하면 스타트업을 탈선시킬 수 있다. 가장 일반적인 과속 방지턱은 법적 문제, 경쟁자에 대한 두려움, 브랜딩 리스크, 직원 사기에 대한 영향이다.
MVP에서 혁신 회계로
우리는 모두 발전하고 있는지 파악하고 유효한 학습을 실제로 하고 있는지 발견할 규칙적이고 체계적인 접근 방식이 필요하다. 나는 이 체계를 혁신회계라 부르는데 전통적인 회계에 대한 대안으로 스타트업을 위해 특별히 디자인됐다.
7장 측정
스타트업이 해야 할 일은 측정 결과가 알려주는 냉혹한 현실을 그대로 받아들이면서 현재 회사가 어느 정도에 와 있는지를 파악하는 일이고, 사업 계획서에 적어 놓은 목표 수치에 더 근접하기 위해 실험을 설계하는 일이다.
회계처럼 지루해 보이는 일이 어떻게 인생을 바꿀까
다양한 산업에 적요할 수 있는 회계 방식
예를 들면 자리 잡은 제조 회사의 사업 계획서 같은 경우에는 매출액 증가에 비례해 이익률이 올라가는 것을 보여 줄 것이다. 제품 판매 후 이익이 마케팅과 판촉에 재투자되면서, 회사는 신규 고객을 확보해 나간다. 성장률은 크게 세 가지에 의지하는데, 첫 번째는 각 고객이 발생시키는 이익, 두 번째는 새 고객 확보에 드는 비용, 세 번째는 기존 고객의 재구매율이다. 이러한 수치가 좋으면 좋을수록 회사는 더 빨리 성장하고 이익은 더 커진다. 이것들이 회사의 성장 모델을 이루는 주요 3요소다.
혁신 회계는 어떻게 작동할까: 세 가지 학습 마일스톤
혁신 회계는 3단계로 동작한다. 1단계는 MVP를 이용해 현재 회사가 있는 위치에서 실제 데이터를 수집하는 것이다.
2단계에서 스타트업은 엔진을 계속해서 튜닝해 나가야 한다. 이것은 여러 번 시도해야 가능한 일이다.
스타트업은 회사가 이상향으로 생각하는 방향으로 여러 변화를 만들어 내고, 제품 최적화에 많은 시간을 쓴 뒤에 어떤 어떤 의사 결정의 순간을 맞이하게 된다. 이것이 마지막 단계인데, 방향 전환하거나 계속 같은 방향으로 추진해 나갈지를 결정해야 한다.
출발선 설정하기
엔진 튜닝하기
출발선을 설정하고 나면 스타트업은 두 번째 학습 마일스톤인 엔진 튜닝을 해야 한다. 스타트업의 모든 제품 개발, 마케팅, 그 이외의 활동은 성장 모델 중 주요 요소를 향상시키는 데 집중해야 한다.
방향 바꾸기 또는 계속해서 밀고 나가기
IMVU의 혁신 회계
하루에 5달러로 제품을 개선하기
코호트 분석
정량적으로 나쁜 성과로부터 실패를 인정하고, 정성적인 연구를 위한 동기, 상황, 여지를 만드는 것이다. 이러한 활동에서 새로운 아이디어, 즉 새로운 가설을 만들어 내고, 실험을 하고 이를 통해 방향을 바꾸어낸다. 이 패턴을 반복해 가는 것이다. 방항 전환을 할 때마다 추가로 수행해야 하는 새로운 실험을 만들고, 이러한 과정이 계속 반복된다. 출발점을 정하고, 엔진을 튜닝하고, 방향을 바꿀 것인지 계속 해서 밀고 나갈 것인지를 결정하는 이러한 단순한 리듬을 매번 반복하는 것이다.
최적화 대 학습
허무 지표: 주의 사항
이 그래프는 전통적인 누적 지표의 그래프이다. 전체 회원 수와 전체 유료 회원수를 나타낸다. 전체 매출 그래프 역시 비슷하다. 이렇게 살펴보면 전부 다 잘 되어가고 있는 것 같다. 그래서 이것을 허무 지표라고 부른다. 이 그래프만 보면 앞으로 다 잘될 것만 같기 때문이다.
실행 지표 대 허무 지표
다른 수많은 스타트업과 비교해서 그로킷 팀은 큰 장점이 있었다. 그들은 원칙이 있었고 그에 따라 움직이고 있었다. 원칙에 따라 움직이는 팀도 잘못된 길로 들어설 수 있지만, 한 번 잘못된 것을 알고 나면 곧바로 방향을 수정할 수 있다. 더 중요한 것은 원칙이 있는 팀은 그들만의 일하는 방식을 계속해서 실험하고, 이를 통해 의미 있는 결론을 이끌어낸다는 점이다.
코호트와 스플릿 테스트
그로킷은 사용하던 지표를 두 가지 방식으로 바꾸었다. 누적 지표를 보는 대신 코호트 방식으로 지표를 보기 시작했다. 어떤 일이 일어나고 그 원인이 무엇이었는지 생각하는 대신 새로운 기능을 내놓을 때마다 스플릿 테스트 split test 실험을 시행했다.
스플릿 테스트는 두 가지 다른 버전을 개발해야 하므로 더 많은 시간과 에너지를 소비하는 것처럼 보이지만, 장기적으로 볼때는 고객에게 필요 없는 기능을 만드는 시간을 아껴준다는 점에서 더 이익이다.
칸반
린 제조 기법 중 하나인 칸반 Kanban 을 사용하면서 그로킷은 제품 개발중 우선순위 조정 과정을 바꾸게 되었다. 새로운 시스템에서는 사용자 스토리가 유효한 학습으로 이어지지 않으면 완전하지 않은 것으로 본다. 그래서 사용자 스토리는 제품 맥로그에서 대기 중, 개발 중, 완료(기술적 관점에서 구현이 끝난 기능), 유효화 작업이 진행 중, 이 네 가지 상태로 분류된다.
3A의 가치
그로킷이 보여준 이러한 예들은 A로 시작하는 3개 지표, 행동하기 얼마나 좋은가 actionable, 접근할 수 있는가 accessible, 현실을 반영하는가 auditable 의 중요함에 대해 말해준다.
행동하기 얼마나 좋은가
행동에 옮기기 좋다는 것은 원인과 결과가 명확하다는 말과 같다. 그렇지 않다면 이것은 허무 지표가 된다. 그로킷 팀이 팀 학습 결과물의 성과를 측정하는 데 사용한 보고서는 같은 결과를 얻기 위해 어떤 행동을 하면 되는지를 명확하게 알려주었다.
접근하기 얼마나 좋은가
너무도 많은 보고서가 실무자와 경영자가 의사 결정을 하는 데 참고하기 어렵게 되어 있다. 안타깝게도 경영자들은 대부분 데이터 분석팀이 만들어내는 결과물을 더 알기 쉽게 바꾸는 것에 별로 신경을 쓰지 않는다.
현실을 반영하는가
펫 프로젝트가 실패로 끝났다고 팀원에게 말하면, 사람들은 이 소식을 전한 사람, 데이터, 매신저, 신, 생각할 수 있는 모든 원인을 비난한다. 이것이 3A 지표 중 가장 마지막인 '현실을 반영하는가 auditable'가 왜 중요한지를 말해준다. 데이터가 직원들에게 충분히 이해되었음을 잘 확인해야 한다.
8장 방향 전환(또는 고수)
혁신 회계가 더 빠른 방향 전환을 이끈다
스타트업의 활주로는 남은 방향 전환 횟수다
방향 전환에는 용기가 필요하다
방향 전환하기로 결정한 창업가들에게 물어보며 대부분 결정을 더 일찍 했어야 했다고 대답할 것이다.
첫째, 허무 지표 때문에 창업가는 잘못된 결론을 내리고 자기만의 현실에서 살게 된다.
둘째, 창업가가 불명확한 가설을 세우면 철저한 실패를 경험하기는 거의 불가능하고, 실패가 없으면 대체로 방향 전환이 필요한 급진적인 변화에 착수할 자극이 없다.
셋째, 많은 창업가가 두려워 한다. 실패를 인정하면 위험할 정도로 의욕이 떨어지게 된다.
방향 전환 또는 고수 회의
제품 실험 효과가 떨어지고 제품 개발이 좀 더 생산적이어야 한다는 느낌이 자주 드는 것 등이다. 이러한 증상을 보면 방향 전환을 고려하라.
방향 전환 또는 고수 회의에는 제품 개발 팀과 비즈니스 리더십 팀이 모두 참여해야 한다.
방향 전환 실패
방향 전환 결정은 너무 어려워서 많은 회사가 방향 전환에 실패한다. 방향 전환에 직면할 때마다 잘 처리했다고 말하고 싶지만 사실은 별로 그렇지 않다. 실패한 방향 전환 하나가 특히 기억에 남는다.
방향 전환의 종류
줌인 전환
이 경우, 전에는 제품의 단일 기능이라고 여겼던 것이 전체 제품이 된다. 이것은 보티즌이 했던 방향 전환 유형으로, 완전한 소셜 네트워크에서 단순한 투표자 연략 서비스로 방향 전환했다.
줌 아웃 전환
반대로 제품을 뒷받침하기에 기능 하나로는 부족할 때가 있다. 이런 유형의 방향 전환에서는 전체 제품이라고 생각했던 것이 더 큰 제품의 한 기능이 된다.
고객군 전환
이 방향 전환에서는 회사가 만들고 있는 제품이 고객의 중요한 문제를 해결하고 있음은 알게 되지만, 그 고객이 원래 서비스하려고 계획했던 유형의 고객이 아니다.
고객 필요 전환
고객을 매우 잘 알게 된 결과 고객을 위해 풀려는 문제가 그다지 중요하지 않다는 사실이 분명하질 때가 있다. 그런데 이러한 고객 친밀감 때문에, 연관된 다른 문제가 중요하고 우리 팀이 해결할 수 있음을 발견한다.
플랫폼 전환
플랫폼 전환은 애플리케이션에서 플랫폼으로 변화 또는 그 반대를 가리킨다. 새 플랫폼을 만들기를 열망하는 스타트업은 단일 애플리케이션, 즉 자사 플랫폼에서 동작하는 이른바 킬러 앱을 판매하면서 시작하는 것이 가장 일반적이다.
사업 구조 전환
이 방향 전환은 제프리 무어의 개념에서 빌려왔다. 제프리 무어는 회사는 일반적으로 두 가지 주요 사업 구조 중 하나를 따른다고 보았다. 고이윤, 소규모(복잡한 시스템 모델)이거나 저이윤, 대규모(볼륨 오퍼레이션 모델)다. 전자는 흔히 B2B나 기업 판매 주기와 연관되어 있고 후자는 B2C 제품과 연관되어 있다.
가치 획득 전환
회사가 만든 가치를 획득하는 데는 여러 방법이 있다. 이 방법들을 보통 모네타이제이션 또는 수익 모델이라고 부른다.
모네타이제이션이라고 하면 대부분 제품과 분리된 별도 기능으로 여기는 경향이 있어서, 아무 때나 추가하거나 뺄 수 있다고 생각한다.
성장 엔진 전환
스타트업에 힘을 공급하는 세 가지 주요 성장 엔진이 있다. 바로 바이럴 성장, 재방문에 의한 성장, 유료 성장 모델이다. 이 유형의 방향 전환에서 회사는 성장 전략을 바꿔 더 빠르고 수익성 있는 성장을 추구한다.
채널 전환
전통적인 판매 용어에서 회사가 제품을 고객에게 전달하는 메커니즘을 판매 채널이나 유통 채널이라고 부른다.
기술 전환
가끔 회사에서 완전히 다른 기술을 사용해 같은 해법을 얻는 방법을 발견하기도 한다. 기술 전환은 자리를 잡은 회사에서 좀 더 일반적이다.
방향 전환은 전략적 가설이다
방향 전환은 그저 바꾸라는 간곡한 권고가 아니다. 기억하라. 방향 전환은 제품, 사업 모델, 성장 엔진에 대한 새롭고 근본적인 가설을 테스트하도록 디자인된 특별한 구조적인 변화다. 그것은 린 스타트업 방법론의 핵심이다. 그것은 린 스트트업을 따르는 회사가 실패에 직면했을 때 회복하도록 하는 것이다. 잘못된 방향을 잡았을 때 그것을 깨닫는 도구와 다른 길을 찾는 명민함이다.
3부 가속
9장 일괄 작업
창업가 정신에서 작은 일괄 작업 크기
소프트웨어 이외 산업에서 지속적 배포
1. 하드웨어가 소프트웨어가 되고 있다.
2. 생산 속도가 바뀌고 있다.
3. 3D 프린팅과 빠른 시제품화를 도와주는 도구들이 나오고 있다.
10장 성장
성장은 어디에서 비롯될까
새 고객은 옛 고객의 행동에서 나온다.
옛 고객이 지속 가능한 성장을 이끄는 주요한 방식
1. 입소문: 고객이 제품에 만족하면 그 제품을 알리려는 열정이 생겨서 대다수 제품은 자연스럽게 성장하게 되어 있다.
2. 제품 사용의 부수 효과: 사치품 같은 것은 유행이든 현재 상황이든 그것들이 쓰일 때마다 관심을 이끌어낸다.
3. 비용이 들어가는 광고: 사업에서는 대부분 광고를 이용해 신규 고객을 자사 제품으로 유도한다.
4. 반복 구입이나 사용: 몇 가지 제품은 가입(케이블 회사)이나 자발적 재구입(식료품이나 백열전구)으로 반복해 구입하게 디자인되어 있다.
세 가지 성장 엔진
재방문에 의한 성장 엔진
재방문에 의한 성장 엔진을 쓰는 회사는 자연 감소율 attritition rate 이나 가입 해지율 churn rate 을 매우 주의 깊게 추적해야 한다.
신규고객 유치율이 가입 해지율을 넘어서면 제품은 성장할 것이다.
바이럴 성장엔진
제품에 대한 인식이 바이러스가 유행하는 것과 비슷한 방식으로 사람에서 사람으로 급속도로 퍼져나간다. 제품의 바이럴 성장은 정상 제품 사용 후 나타나는 필연적인 결과로 개인에서 개인으로 전달되는 것에 달려 있다.
바이럴 성장 엔진에 의존하는 회사는 무엇보다도 바이럴 계수를 높이는 데 초점을 맞춰야 한다. 이 수치의 작은 변화로도 향후 전망에 극적인 변화를 일으키기 때문이다.
유료 성장 엔진
각 고객은 고객으로서 '생애'(다시 말하면 고객으로서 유효한 시간)동안 제품에 일정한 돈을 낸다. 일단 가변 비용이 공제되면 이것은 통상 고객 생애 가치 lifetime value, 이하 LTV라고 부른다. 광고를 사서 이 수익을 성장에 투자할 수 있다.
기술적 유의사항
이론적으로는 한 사업에서 한 번에 성장 엔진을 두 개 이상 동시에 사용할 수도 있다. 그런데 내 경험으로 봤을 때 성공적이 스타트업은 대개 한 가지 성장 엔진에 집중하고 그 성장 엔진이 돌아가는 데 필요한 모든 것에 특화한다.
성장 엔진이 제품/시장 적합성을 결정한다
성장 엔진 개념이 제품/시장 적합성이란 아이디어를 좀 더 엄격한 토대 위에 놓을 수 있다고 생각한다. 각 성장 엔진은 정량적으로 정의할 수 있으므로 스타트업이 제품/시장 적합성을 얻기 직전인지 평가하는 데 사용할 특별한 지표를 가질 수 있다.
엔진이 멈출 때
회사 규모가 어떻든지 간에 이러한 고민거리는 빈번하게 생기고 골머리를 썩게 된다. 활동 포트폴리오를 관리하고 동시에 성장 엔진을 튜닝하며 엔진이 필연적으로 소멸할 때를 대비해 새로운 성장 원천을 개발해야 한다.
11장 적응
조직의 적응력 높이기
일을 멈추지 않고 훌륭한 훈련 프로그램을 만드는 데 필요한 상항을 결정했다는 점이다. 대신 훈련 프로그램은 우리 프로세스를 발전시키는 체계적인 접근 방식에서 유기적으로 발전했다. 이 교육 과정은 지속적인 실험과 개선이 필요했고 시간이 지나면서 점점 더 효과적이 됐고 부담이 줄어들었다.
나는 이것을 조직의 적응력 높이기라고 부르는데, 조직 프로세스와 역량이 현재 상황에 자동으로 맞춰지는 것을 의미한다.
다섯 번 ‘왜’ 의 지혜
대안은 다섯 번 '왜'라는 시스템으로 점진적인 투자를 해서 스타트업 프로세스를 차츰 발전시키는 것이다. 다섯 번 '왜'의 핵심 아이디어는 가장 문제가 되는 증상 예방과 투자를 직접 묶자는 것이다. 이 시스템의 이름은 무슨 일이 일어났는지 이해하기 위해(근본 원인) "왜"라고 다섯 번 질문하는 조사 방법에서 가져왔다.
예를들어 기계의 기능이 중지됐다.
1. 왜 기계가 멈췄나? 과부하가 걸려 퓨즈가 나갔다.
2. 왜 과부하가 걸렸나? 베어링에 윤활유가 충분히 발라지지 않았다.
3. 왜 윤활유가 충분히 발라지지 않았나? 윤할 펌프가 제대로 동작하지 않았다.
4. 왜 펌프가 제대로 동작하지 않았나? 펌프 축이 닳아서 덜거덕 거렸다.
5. 왜 축이 닳았나? 여과기가 부착되어 있지 않아서 금속 부스러기가 들어갔다.
균형잡힌 투자
균형잡힌 투자 방식이 그토록 중요한 이유는 오류가 사소한 문제였다면, 그것을 고치는 데는 투자를 조금만 해야 한다. 문제가 일어났다면, 다섯 번 "왜"를 질문하면서 문제를 해결하는 데 계속 시간을 써야 할 것이다. 문제가 다시 일어나지 않는다면 한 시간은 큰 손실이 아니다.
자동 속도 조정기
다섯 번 "왜"는 자연스러운 속도 조정기로 동작한다.
다섯 번 비난의 저주
다섯 번 비난을 사용하는 사용하는 함정에 빠진다. 다섯 번 '왜'의 목적은 만성적인 문제는 나쁜 사람들이 아니라 나쁜 프로세스에서 기인하고 그에 부응해 문제를 고쳐야 한다는 객관적인 사실을 보도록 돕는 것이다.
시작하기
다섯 번 "왜"는 상호 신뢰와 권한 부여 환경이 필요하다.
1. 첫 실수에는 전부 관대하라.
2. 같은 실수를 두 번 하게 하지 말라.
불편한 진실
다섯 번 "왜"가 특히 처음에 여러분의 조직에 대한 불편한 진실을 드러낸다는 사실에 대비해야 한다.
작게 시작하되 귀체적으로 하라
시작할 준비가 되었다면 작게 시작할 것을 추천한다.
증상이 구체적이면 구체적일수록 다섯 번 '왜' 회의를 주재하기가 더 쉽다.
다섯 번 "왜" 달인을 지정하라
학습을 촉진하기 위해, 방법론이 쓰이는 각 분야에 다섯 번 '왜' 달인을 지정하는 것이 도움이 된다.
다섯 번 ‘왜’ 실행
1. 조직에 다섯 번 "왜"를 도입하려면 새 문제가 나올 때 다섯 번 '왜' 시간을 여는 것이 필요하다.
2. 문제에 연결된 모두가 다섯 번 '왜' 시간에 참석해야 한다.
3. 다섯 번 '왜' 회의를 시자할 때마다 시간을 내서 이것이 어떠한 프로세스이고, 여기에 익숙하지 않은 사람들에게 어떤 유용함이 있는지 설명하라.
작은 일괄 작업에 적응하기
린 스타트업들은 성장하면서 핵심 장점을 포기하지 않고 적응적 기법으로 좀 더 복잡한 프로세스를 개발할 수 있다. 만들기-측정-학습 피드백 순환 속도를 높이는 것이다. 사실 린 제조에서 비롯된 기법을 사용해 얻는 주요 혜택 한 가지는 린 스타트업이 성장하면서 린 원칙에 기초를 둔 탁월한 운영 기술을 보유하게 된다는 것이다. 그들은 원칙에 맞게 운영하는 법, 자기 상황에 맞춘 프로세스를 개발하는 법, 다섯 번 '왜' 및 작은 일괄 작업 같은 린 기법의 사용법을 이미 잘 알고 있다. 성공적인 스타트업은 안정적인 대기업으로 변해 가면서, 도요타 같은 일류 기업의 특징이라고 할 수 있는 원칙 있는 실행 문화를 잘 개발해 나갈 주니를 하게 된다.
12장 혁신
파괴적 혁신을 키우는 방법
부족하지만 안정된 자원
셀 수 없는 닷컴 실패가 증명하듯이 자본이 너무 많은 것도, 너무 적은 것도 모두 위험하다.
독립된 개발 권한
스타트업 팀이 제한된 권한으로 신제품을 개발하고 마케팅하려면 완전한 자율성이 필요하다. 과다한 승인 단계를 거치지 않고 시렇ㅁ을 구상하고 실행할 수 있어야 한다.
결과에 대한 개인 보상 체계
셋째, 창업가는 본인이 하는 업무 성과에 대해 개인적으로 보상받을 수 있어야 한다.
실험을 위한 기반 만들기
원래 조직을 보호하기
정상적인 두려움
블랙박스 안에 혁신을 숨기는 위험
끊임없는 혁신은 반드시 필요하다. 좀 더 기민한 방식으로 실험할 능력이 없다면 이 회사는 결국 The Innovator's Dilemma 에 설명된 운명을 겪을 것이다. 즉, 수년간 이익과 이윤이 높아도 사업은 갑자기 무너질 것이다.
혁신 샌드박스 만들기
내부 팀의 책임 유지
경영 포트폴리오 배양
창업가는 직책이다
현 상태 되기
이 아이디어를 습득하고 탐험하는 가장 좋은 방법은 실천하는 커뮤니티에 참여하는 것이다. 온라인뿐 아니라 세계 곳곳에 번성하는 린 스타트업 모임이 있고, 이 자원을 활용하는 법에 관한 제안은 이 책 마지막 장 [운동 참여하기]에 정리되어 있다.
13장 맺는 글: 낭비하지 말라
1911년 테일러는 다음과 같이 썼다. "과거에는 사람이 우선이었다면 미래에는 시스템이 우선이 되어야 한다." 테일러의 예상은 실제로 일어났다. 우리는 그가 상상한 세상에서 살고 있다. 그리고 그가 촉발한 혁명은 여러 방식으로 너무 성공적이었다.
조직적인 강력함
안타깝게도 과학적 관리와 뛰어난 역량을 지닌 개인을 찾아 승진시키는 일이 서로 반대되는 일이 아니라고 테일러는 계속 주장했지만, 이것은 금방 잊혀졌다. 사실 시간과 동작 연구, 과업 초과 달성 상여금, 특히 기능 감독(오늘날 기능 개발의선구자)을 통한 생산성 향상은 획기적이어서 이후 세대 경영자들은 그것들을 구현한 사람의 중요성을 놓치고 말았다.
이는 두 가지 문제로 이어졌다. (1) 사업 체계가 지나치게 엄격해져 개별 노동자의 적응성, 창의성, 지혜를 활용하는 데 실패했다. 그리고 (2) 계획, 예방, 절차를 과다 강조했는데 이것들은 대개 정적인 세상에서 조직이 지속적인 결과를 얻게 하는 것이었다.
린 스타트업 운동의 성공을 축하하면서 꼭 경계할 것이 있다. 성공 때문에 린 스타트업 운동 주변에 새로운 사이비 과학이 생겨나서는 안 된다. 사이비 과학은 과학적 관리가 맞이한 불운이었고 결국 과학적 관리의 이상을 수십 년 지연시켰다고 생각한다.
새로운 연구 프로그램
무엇보다도 유효한 학습을 위해 팀이 책임을 유지할 수 있는 분명한 방법론을 개발해야 한다. 바로 잘 정의된 재정 모델과 성장 엔진을 사용하는 혁신 회계이다.
장기 주식 거래
마무리하며
우리는 실패와 좌절에 맞고소와 비난이 아니라 정직과 학습으로 대응할 것이다. 그뿐 아니라 속도를 늦추거나 일괄 작업 크기를 늘리려는 충동을 억제해야 한다. 대신 학습으로 이끌지 않는 초과 작업을 우회해 속도를 높일 것이다. 지속 가능한 가치를 만들고 세상을 더 낫게 바꾸려는 장기 임무를 지닌 새로운 조직을 만드는 데 헌신할 것이다.
무엇보다도 우리는 사람들의 시간이 낭비되는 것을 막을 것이다.
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