게리 하멜
저자 게리 해멀(GARY HAMEL)은 현존하는 세계 최고의 경영전략가이자 경영사상가. 현재 런던경영대학원에서 전략 및 국제경영학 교수로 재직 중이다. <월스트리트저널>은 세계 경영대가 1위에 그를 선정했으며, <이코노미스트>와 <포천> 역시 그를 ‘세계를 선도하는 경영전략 전문가’로 꼽았다. 지난 20년간 <하버드 비즈니스 리뷰>에서 가장 많이 이름이 거론된 저자로 통하는 그는 명망 있는 경영 콘퍼런스에서 자주 연설하며, CNBC, CNN 등 주요 미디어 매체에 고정 출연하고 있다. 또한 정부지도자들에게 혁신정책, 기업가정신, 산업경쟁력에 관한 자문을 해오고 있다. 세계경제포럼WORLD ECONOMIC FORUM과 전략경영학회STRATEGIC MANAGEMENT SOCIETY에서 연구원으로도 활동 중이다. 그는 현대 비즈니스의 틀을 혁명적으로 재정립했다는 평가를 듣는다. 특히 ‘전략적 의도STRATEGIC INTENT’, ‘핵심 역량CORE COMPETENCE’, ‘산업 혁명INDUSTRY REVOLUTION’, ‘경영 혁신MANAGEMENT COMPETENCY’ 등 그가 창시한 용어들은 전 세계 기업들의 경영 관행을 바꿔놓았다. 대표작 《꿀벌과 게릴라LEADING THE REVOLUTION》, C. K. 프라할라드와 공저한 《시대를 앞서는 미래 경쟁 전략COMPETING FOR THE FUTURE》은 이 시대에 손꼽히는 경영 베스트셀러로 인정받으며 20여 개 언어로 번역되었다. 최근작인 《경영의 미래THE FUTURE OF MANAGEMENT》는 아마존닷컴이 2008년 최고의 경영서로 선정하기도 했다.
1장_ 지금 중요한 것은 가치이다
1. 중요한 것을 앞에 두라
우리는 끝까지 추락했다
관리란 다음의 다섯 가지를 의미한다.
•신의 : 누군가가 관할하는 재능과 재산을 사사로운 이익을 얻는 수단으로 삼지 않고 위탁받은 것이라고 생각해야 한다.
•관용 : 자기 이익보다 다른 사람들의 이익을 먼저 생각해야 한다.
•신중 : 누군가가 현재를 기회로 활용하는 바로 그때 미래를 지키는 자세를 견지해야 한다.
•책임 : 조직 전체에 영향을 미치는 문제를 나서서 해결해야 한다.
•공정 : 지위 고하를 막론하고 조직에 기여한 만큼 확실히 보상을 제공해야 한다.
비즈니스의 가치 혁명
핵심을 말하겠다. 글로벌 무대에서는 기업들의 의사 결정이 고스란히 결과로 나타나기 때문에 기업들의 윤리 기준은 유례없는 본보기가 되어야 한다.
리더의 다섯 가지 물음
경제학의 아버지로 불리는 애덤 스미스Adam Smith부터 객관주의 Objectivism의 장시자 아인 랜드Ayn Rand에 이르기까지 자본주의의 옹호자들은 개개인이 모두 자유롭게 자신의 이익을 추구할 때 공동의 선
이 극대화된다고 주장했다. 그들의 주장을 믿지만, 한 가지 사실을 반드시 유념해야 한다. 핵분열로 인한 방사능 물질이 격납 용기 안에 있어서 밖으로 유출되지 않듯이, 무분별한 사리사욕을 억제하는 윤리 원칙을 세워야 한다. 그렇지만 애석하게도 지금의 비즈니스 세계는 밑바닥부터 편협한 자기중심주의로 심각하게 오염되고 있다.
나는 정말로 관리인으로 살고 있는가?
•나는 얼마나 신의를 다하는가? 나는 토지 관리인처럼 남이 위탁한 일을하는 사람인가?
•나는 얼마나 관대한가? 나는 자기희생을 하는 부모처럼 남들을 먼저 생각하는가?
•나는 얼마나 신중한가? 나는 열성적인 환경보호 활동가처럼 물려받은 유산을 보호하고 그 가치를 높여야 한다는 책임감을 느끼는가?
•나는 얼마나 책임감이 강한가? 나는 대형 여객선의 선장처럼 내 판단과 실수를 책임지려고 하는가?
•나는 얼마나 공정한가? 나는 중립적인 중재자처럼 모든 면에서 공정한 결과를 얻기 위해 최선을 다하는가?
MBA를 마친 후 첫 직장에 들어가면 다음과 같은 전제를두어야 한다.
첫째, 일찍 남편을 여윈 여러분의 홀어머니는 평생 저축한 돈을 회사에 투자했다. 유일한 자산을 회사에 투자한 어머니는 회사의 유일한 주주이다. 분명히 여러분은 어머니가 평안하고 행복한 퇴직 생활을 하시도록 최
선을 다할 것이다. 그런 이유로 여러분은 단기간에 배당금을 얻기 위해 장기적인 가치를 절대로포기하지 않을 것이다.
둘째, 여러분의 상사는 여러분의 형제자매이다. 늘 상사를 존중하되, 불합리한 상황에서는 망설이지 말고 여러분의 의견을 솔직히 밝혀라. 여러분은 상사에게 절대로 아첨하지 않을 것이다.
셋째, 여러분의 직원들은 여러분의 어린 시절 친구들이다. 여러분은 늘 친구들을 믿고 친구들의 길을 순탄하게 열어주기 위해 무슨 일이든 할 것이다. 필요할 경우에는 서로 책임을 다할 때 우정이 성립됨을 친구들에게
일깨워줄 것이다. 절대로 친구들을 '자원'으로 취급하지 않을 것이다.
넷째, 여러분의 회사 주요 고객들은 여러분의 아이들이다. 여러분은 아이들을 기쁘고 즐겁게 해주고 싶어 한다. 그렇기에 아이들을 속이거나 이용하자고 부추기는 사람과 격론을 벌일 것이다. 절대로 고객을 돈벌이 수
단으로 이용하지 않을 것이다.
다섯째, 여러분은 자수성가한 사람이다. 여러분은 좋아하는 일을 찾아서하지, 억지로 일을 하고 싶어 하지 않는다. 여러분은 승진하기 위해 혹은 칭찬 일색의 성과 평가를 받기 위해 절대로 자신의 신조를 버리지 않는다. 원칙을 굽히느니 그런 일을 그만둘 것이다.
2. 시련 속에서 학습하라
빌려 쓰기 쉬운돈
2000년 닷컴이 붕괴된 이후 미국 연방준비제도이사회는 앨런 그린스펀Alan Greenspan을 시작으로 벤 버냉키 Ben Bermanke까지 이어진 리더십 아래 금리를 비참할 정도로내려버렸다. 이 때문에 미국 소비자
들이 싼 이자로 대출을 잔뜩 받으면서 모기지mortgages(담보대출) 채무불이행 defaults 위험성이 급속히 확산되었다.
복잡성이 낳는 환상
은행들이 꾸민 신종 금융 수법들은 환각을 일으킬 정도로 복잡했다. 은행들은 모기지 상품을 묶거나 쪼개고 섞어서 판매했다. 또한 은행들은 부채담보증권을 비롯한 파생상품을 묶음으로 판매했다.
이처럼 파생상품의 구조가 복잡하다 보니 투자자들과 신용평가기관은 그 이면에 깔려 있는 위험을 인지하지 못했다.
간단한 해법
연금술은 통하지 않는다
연금술에 탐닉했던 아이작 뉴턴ssac Newton, 그에게 진리였던 사실은 수백 년이 지난 지금도 진리이다. 아무리 똑똑할지언정 금속 찌꺼기로 금을 만들지는 못한다. 즉 찌꺼기로 모아 만든 대출을 AAA 등급의 증권으로 바꿀 수는 없는 법이다.
무한정지속될 가능성이 있는 것을 원래 없다
100만 달러나 되는 '생애 처음 주택'처럼, 예상되던 동향과 달리 괴리 현상이 벌어지면 상황은 곧 전환된다. 장담할 수 없는 미래에 베팅하지 마라.
위험과 수익은 반드시 밀접한 연관성이 있다
좋은 수익성을 낼 수 있는 사람이 있을지 모르겠지만, 그가 여러분이나 여러분이 아는 누군가는 아닐 것이다.
어리석음은 전염된다
레버리지에 대한 광적인 집착 현상, 금융상품의 복잡성에 현혹되어 우리가 얼마나 많은 시간과 에너지를 소모했는지 되돌아보자. 아무리 똑똑하다 해도 우리는 교복 바지를 줄여 입는 고등학생처럼 유행에 현혹되기 십상이다.
속임수, 자만심 그리고 탐욕
상당수의 모기지 은행가들, 즉 서브프라임 론을 만든 장본인들이 생애 첫 대출을 받는 사람들과 모의하여 소득을 부풀리고 부채를 축소했음을 이제 세상이 다 안다. 더군다나 은행들은 기만적인 판매 수법으로 은밀히 계약을 진행했다. 이에 수많은 소비자들이 죽었다 깨어나도갚지 못할 돈을 서슴없이 대출받았다.
언제나 그렇지만, 탐욕은 채워도 채워도 채워지지 않는 인간의 어리석음이다.
되돌릴 수 없는 실수들
진실은 하나다. 미국의 규제 기관들은 금융 위기를 촉발하는 비이성적 과열 현상을 마음만 먹으면 억제할 수 있었다. 하지만 미국의 규제 기관들은 눈뜬장님이었다. 거듭 말하자면 도덕성이 무너진 것이다. 미국의 규제 기관들은 다음과 같은 되돌릴 수 없는 실수를 저질렀다.
이념적 열정으로 인한 인간적 손실을 못본 체했다
정치적 목적을달성하려고공공의 책임을 저버렸다
의지가약한규제 기관들은 위기를 경고하기보다 방조했다
처참한 실수를저지른 이유
도덕적 부패는 우리 모두를 고통으로 내모는 저급한 자기중심주의에 뿌리를 두고 있는 것 같다. 우리 모두는 어느 날 부끄러운 줄 모르고 사리를 추구할지 원칙에 따라 사심을 버릴지 한참 고민하다가 간신히 마음을 가다듬는다. 그러나 우리를 바른 길로 이끄는 천사가 늘 승리하지는 않는다. 그렇지 않다면 죄악의 개념이 통용될 리 만무하다.
다행히도 우리에게는 자비심이 있다. 그렇지만 동정심이 시들해 질 때도 있다. 기업 조직에서 리더들이 동정심을 잃는 경우는 두 가지로 나뉜다. 첫째는 성공을 좇다가 동정심을 잃는 경우이다. 성공만을 좇다 보면 동료, 직원, 주주, 고객 등 이해관계자들을 자신의 성공에 필요한 부속물, 필요할 때 쓰고 버리는 도구쯤으로 생각하게 된다. 둘째는 성공을 성취하고 나서 동정심을 잃는 경우이다. 힘 있는자리에 오르고 나면 자신의 행동이 타인에게 미치는 영향을 소홀히생각하게 된다. 여러분은 21세기의 리더로서 이런 위험을 경계하고 남의 처지를배려하는 자세를 의식적으로 고양해야 한다.
우리가 할 수 있는 것들
목사이자 심리학자, 작가로 유명한 내 친구 존 오트버그John Ortberg는 살 만한 가치가 있는 세상을 만들려면 우리가 각자 자신만의 도덕 규범을 당당히 실천해나가는 용기를 발휘해야 한다고 주장한다. 어느 조직을 막론하고 여러분이 리더의 역할을 하고 있다면, 지금 바로 시작해야 한다.
3. 땀의 가치를 재발견하라
나는 사람이 가진 최고의 자산은 자존감이며 농사만큼 자존감을 많이 불러일으키는 사명은 없다고 믿는다. 열심히 일하고 정직하게 땀을 흘리는 가운데 인격이 형성된다고 믿는다. 농사를 짓다 보면 곤란에 처하고 좌절할 일이 많지만 농사는 가장 정직하고 명예롭게 생애를 보낼 수 있는 일이라고 믿느다.
돈에 혈안이 된 은행가들
- 경쟁 은행들을 인수하여 '사회 금융 시스템에 영향을 주는' 은행을 세우게다. 이렇게 하여 사기업의 방식으로 이익을 획득하고 공기업의 방식으로 손실을 정부에 전가하겠다.
- 기회가 될 때마다 고객들을 먹이로 삼겠다. 그리고 고객들의 잘못된 믿음을 이용하여 이익을 얻겠다. 이런 내 권리를 잘 지키겠다.
- 일곱 자리 또는 여덟 자리 숫자의 임금을 지급받는 날을 고대하면서, 내은행의 재정 상태에 닥칠 전례 없는 위기를 감수하고 주주의 이익을 무시하겠다.
- 내 무모함으로 인한 결과를 '글로벌 금융 시스템' 의 결함 탓으로 돌리고, 그리하여 투자자, 고객, 규제 당국을 속인 것에 대해 책임이 없다고 선언하겠다.
- 구제금융을 받은 이후라도 그간에 익숙해진 보상을 계속 요구하겠다.
- 우리 금융계 동지들과 뭉쳐서 실제 개혁 시도가 반드시 완화되게 하겠다.
농부가 추구하는 가치가 중요한 덕목으로 떠오는고 은행가가 추구하는 가치가 시들해져야 우리 모두의 삶이 개선되고, 경제 또한 나아진다.
그다음에 따라오는 혜택이 있다. 우리 아이들이 성장하여 부채 중독에 빠지지 않으려고 조심할지 모른다. 우리 아이들은 부모가 빚더미에 휩싸여서 그 대가를 치르는 모습을 지켜봤기에 검약을 실천하는 삶을 살겠다고 다짐할 것이다(고등학교 3학년 학생들이 개인재무관리 수업을 받으면 좋겠다고 우리 아들이 말했다). 이른바 Y세대가 절약, 힘든 노동의 가치, 재정정책 등에 관한 진정한 교훈을 깨닫는다면, 끝날 것 같지 않은 위기가 헛된 일이 되지만은 않을 것이다. 그리고 후손들을 위해 밤낮을 가리지 않고 일한 우리 조상들이 우리를 내려 다보며 미소를 지을 것이 확실하다.
4. 자본주의의 위험한 자만심을 버려라
대기업과 CEO가 문제다
더 나은 자본주의의 방해물
- 기업의 최고 목표는 수익을 거두는 것이다. 경제적 효율을 발휘하여 인간의 행복을 증진하는 것이 아니다.
- 기업의 리더는 자신의 행동으로 인한 당장의 결과만 책임지면 된다. 성장과 수익 창출에 매달림으로써 발생한 파급효과는 무시해야 한다.
- 경영자는 재정적으로나 사회적으로 창출한 장기 가치보다는 단기간의 이익을 토대로 평가받고 보상받아야 한다.
- 사회적 책임 기업의 자격 요건은 어떤 상황에서도 확고한 희생정신으로 올바른 일에 헌신하는 것이 아니다. 고상한 사명 선언문을 작성하고 친환경 색채를 띤 제품을 개발하고 기업의 사회적 책임 활동 예산을 축적하는 등의 활동을 해야 사회적 책임 기업으로서 자격이 있다.
- 올바른 활동은 대부분 기업이 성공하도록 돕는 것이다(오직 상승세에 있어야 올바른 활동을 하는 것이다).
- 고객은 상품 생산 및 판매 과정에서 창출되거나 훼손되는 가치보다는 금전적 가치에 더 많은 관심을 둔다.
- 고객들은 기업의 활동으로 인해 삶에 영향을 받는 사람들이라기보다 기업의 서비스를 구매하는 사람들이다.
- 기업이 소위 '커스터머 록인Customer lock-in(자사의 제품을 한 번 사면 그 제품을 계속 사게 유도하는 행위-옮긴이)하거나 상품 혜택을 과장하거나 혹은 고객의 선택 범위를 제한하여 수익을 거두는 것은 정당한 일이다(이런, 그래서 공항에 발이 묶인 승객들을 항공사가 인도적으로 대우하도록 관련 법령으로 정해놓아야 하는 것이다)
- 방해가 되는 기술에 대처하거나 색다른 유형의 경쟁자를 차단하는 데 시장 지배력과 정치적 영향력을 활용해도 된다.
- 기업의 브랜드는 상품의 진정한 가치를 사회적 의미로 묘사한 것이 아니라 엄청난 광고비를 들여서 조합한 마케팅 수단이다.
자유로운 기업 활동을 위해
- 주주들과 사회 전반의 이익은 결국 하나로 집결된다. 세상을 더 나은 고로 만드는 것은 기업의 이익에 부합하며, 기업을 더 나은 집단으로 만드는 것은 인류 전체의 이익에 부합한다.
- 기업의 사회적 정당성을 대수롭지 않게 여겨서는 절대로 안 된다. 그 문제에 늘 의문을 가져야 하고, 그 문제를 수용해야 한다.
- 기업들이 사회적 책임을 다할 뿐 아니라 사회 활동을 과감히 벌여나가기를 시민 소비자들은 기대한다.
- 구조적 문제는 기업이 단독으로 나서거나 혹은 탁자에 둘러앉아 회의를 벌인다고 해서 해결할 수 없다. 기업은 특유의 방법으로 관련 단체를 동원하여 쟁점을 부각시키는 능력을 갖췄다. 이런 능력을 바탕으로 공공기관과 NGO 단체 등 활동적인 단체의 힘을 빌려야 한다.
- 그 유명한 구글의 비공식 표어 '사악해지지 말자 Don't Be Evl는 최소 기준이다. 기업은 사회적 대차대조표social balance-sheet를 공고히 하기 위한 능동적 전략을 갖춰야 한다. 다른 어느 곳에서도 그래야 하듯, 여기서 유일한 선택은 앞장서는 것이다!
5. 고귀함을 되찾아라
조직의 핵심 가치
수많은 기업 경영자들과 대화를 나눴는데, 열이면 열 경영자들은 '고효율' 조직을 구축하겠다고 말한다. 하지만 조직의 핵심 가치가 숭고하지 않고 부패되었다면 그런 일이 실제로 가능할까? 불가능하다고 본다. 이런 이유로 기업은 경영 현장에 반드시 인간 가치를 볼어넣어야 한다. 이로써 기업은 또한 도덕적 의무를 이행한다.
선, 정의, 아름다움
빅토르 프랑크의 저서 <인간이란 무엇인가> "성공은 행복과 마찬가지로 억지로 되는 일이 아니다. 행복은 우리 자신보다 더 큰 대의에 헌신할 때 혹은 우리 자신이 아닌 다른 사람을 위해 희생할 때 뜻밖의 부산물로 따라오는 것이다."
2장_ 지금 중요한 것은 혁신이다
1. 혁신을 고수하라
우리는 혁신 덕분에 존재한다
우리는 혁신 덕분에 번영한다
- 제도적 혁신
- 기술적 혁신
우리는 혁신 덕분에 행복을 누린다
인간은 자신의 창의성을 발휘하면서 깊은 행복감을 느낀다는 것이다.
우리는 혁신 덕분에 미래를 열어 나간다
포기하지 말자. 혁신은 한때 지나가는 유행이 아니다. 혁신은 진정한 처방이자 유일한 처방이다. 지금 이를 확신하지 않는 사람들도 곧 확신하게 될 것이다. 창의력을 발휘하지 못하는, 비용 절감의 귀재들조차 혁신을 확신하게 될 것이다.
2. 최고의 혁신 기업 목록을 만들어라
경제 잡지 <패스트 컴퍼니 Fast Company> 혁신기업
1위: 페이스북
2위: 아마존
3위: 애플
4위: 구글
5위: 후아웨이
6위: 퍼스틀 솔라
7위: PG&E
8위: 노바르티스
9위: 월마트
10위: 률렛패커드
<비즈니스 위크 Business Week> 혁신기업
1위: 애플
2위: 구글
3위: 마이크로소프트
4위: IBM
5위: 도요타
6위: 아마존
7위: LG전자
8위: BYD
9위: 제너럴일렉트릭
10위: 소니
로켓형 혁신 기업
로켓형 혁신 기업은 기발한 비즈니스 모델을 기반으로 쭉쭉 성장한 기업을 말한다.
새내기 혁신 기업의 활동을 유심히 살펴보면, 여러모로 도움이 된다. 그런 기업을 본받아라. 혁신 기업을 조직하는 방식을 터득하기보다 게임의 판도를 바꾸는 혁신 전략을 참고하여 혁신적인 비즈니스 모델의 윤곽을 잡아보라. 예를 들어 스타벅스의 혁신 열기는 과거만 못하다. 그럼에도 가치 낮은 상품을 가치 높은 체험으로 전환한 스타벅스의 성공 스토리는 여전히 우리에게 여러 시사점을 던저준다.
수상자형 혁신 기업
다음은 월계관을 쓴 기업들이다. 이런 유형의 기업들은 한정된 기술 집약형 영역에 있긴 하지만, 해를 거듭하면서 혁신을 이룩한다. 이들은 또한 연구 개발에 막대한 자금을 쏟아붓고 업계 최고의 연구인력을 대거 기용한다. GE, 인텔, LG전자, 삼성, 노바르티스, 마이크로소프트, 시스코 등의 기업은 수상자형 혁신 기업의 영원한 표준이라고 할 수 있다.
예술가형 혁신 기업
<IDEO의 혁신 원칙>
- 거친 아이디어를 존중하라
- 다른 사람의 아이디어를 발전시켜라
- 주제에 집중하라.
- 동시에 두 명 이상 발언하지 못하게 하라.
- 사진이 천 마디 말보다 낫다.
- 많은 아이디어가 쏟아지게 하라
- 판단을 미루라.
사이보그형 혁신 기업
사이보그형 혁신 기업은 자유, 능력주의, 경영의 투명성, 실험적 사고 등을 경영의 근본 원칙으로 삼기 때문에 일반 생산 기업의 특성을 별로 보이지 않는다. 이런 기업의 구성원들은 끊임없이 창안하고 유연한 전략을 모색해서 마치 다른 태양계에서 온 인간들 같다는 생각마저 들게한다.
거듭나는 혁신 기업
혁신 프로세스를 제대로 갖추지 못한 기업은 대개 다음과 같은 특징을 보인다.
- 비즈니스 혁신자 훈련을 받은 직원이 거의 없다. 설사 있다손 치더라도 한두 사람밖에 없다.
- 고객, 기술에 관한 통찰력을 느끼면 혁신을 실천하고자 하는 마음이 생기는데, 직원들이 그런 통찰력을 느낄 수 있는 기회가 별로 없다.
- 혁신자가 되려고 하는 직원들이 관료주의로 인한 폐해에 시달리다 보니 참신한 아이디어를 창출하기 위한 시간과 자원을 확보하지 못한다.
- 일선 관리자들이 신규 사업 계획을 이끌어낼 책임을 다하지 않고 분명한 혁신 목표도 충분히 제시하지 않는다.
- 우선적인 혁신 과제 가운데 경영진의 보상 제도를 포함시키지 않는다.
- 혁신 매트릭스(투입, 처리, 산출에 대한 혁신 추적)가 부실하게 구성되어 있다.
- 혁신의 개념을 명확히 수립하지 않았다. 그래서 팀과 부서를 대상으로 혁신 성과를 평가할 방법이 없다.
3. 디자인 의식을 고취시켜라
감흥을 주는 디자인아란
전혀 생각지 못한 것이다
놀라울 정도로 만족스럽다
매우 아름답고 정교하다
세심함이 눈에 띤다
디자인적 사고
디자인적 사고란 무엇을 말할까? 브라운과 이야기를 나눠봤는데,” 그는 관찰 observation , 실험 experimentation, 시제품화prototyping 라는 디자인적 사고의 3대 핵심 원칙을설명해주었다.
먼저 관찰부터 해야 합니다. 사람들이 실제로 일을 어떻게 처리하는지, 혹은 일을 어떻게 처리하지 않는지 그 미묘한 차이를 밝힐 수 있는 유일한 방법이 관찰이기 때문입니다. 관찰을 해야 깊은 통찰력을 발휘하여 참신하고 강력한 아이디어를 내게 됩니다. 지적인 실험 또한 매우 중요합니다. 서로 다른 방식으로 이렇게도 해보고 저렇게도 해보려고 해야 획기적인 발견을 할 수 있는 법입니다. 마지막으로 짧은 시간 내에 적은비용으로 시제품화를 하는 것이 아이디어를 실현하는 가장 효율적인 방법입니다. '무엇을 만들지 생각'하기보다 '생각하기 위해 만들'으로써 조직은 혁신의 속도를 급속히 중가시키게 됩니다.
4. 혁신의 문외한을 혁신의 프로로 만들라
누구나 혁신할 수 있다, 그러나
변화를 추구하는 CEO들 사이에서 혁신이 조직의 운명을 결정한다는 인식이 널리 확산되고 있다. 그럼에도 직원들의 혁신 역량을 강화하기 위한 집중 훈련 프로그램에 전 직원을 참여시키는 경영자가 별로 없는 실정이다.
경영자들의 편견
우리는 각종 기준 수치를 비교함으로써 혁신의 수준을 평가한다. 따라서 혁신은 양적 수준이 중요하지만, 그렇기 때문에 또한 질적 수준도 중요하다. 조직이 보유한 혁신 경로의 질적 수준이 올라가야 혁신의 양적인 수준도 올라간다. 혁신 경로의 질적 수준을 높여야 하며, 그러기 위해 혁신적 사고의 질을 높여야 한다.
유능한 혁신자의 습관
당연시되는 통설
혁신자의 길로 나아가기 위해 모두가 당연시하는 것들을 의심해야 한다. 기존 기업들이 오랫동안 간직해온 통설을 맹신한 나머지 새로운 흐름을 보지 못하는 경우가 많지 않은가.
관심 밖의 트렌드
혁신자들은 최근 생겨난 트렌드, 초기의 불연속 현상에서 눈을 떼지 않는다. 기존 비즈니스 모델에 새로운 힘을 불어넣거나 혹은 새로운 비즈니스 모델을 창출할 가능성을 모색하는 것이다.
중대한 변화의 움직임을 포착하기 위해서는 다섯 가지 차원에서 여러 물음을 고찰해보는 것이 좋다.
첫째, 사회, 문화, 정치, 기술 등과 관련하여 읽고 보고 체험한 것은 무엇인가? 무엇 때문에 놀라거
나당황했는가?
둘째, 그렇게 변칙적인 것들 중에서 그 이면에 어떤 힘이 작용하는 듯 보인 것이 있었는가? 사회 전반을 둘러보거나 최근 몇 달을 되돌아볼 때, 그와 같은 트렌드가 광범위하게 확대되거나 가속화한 경우를 보았는가? 그와 같은 트렌드가 아직 유행하지 않았다면, 앞으로 유행하리라 예상하는가?
셋째, 앞으로의 일을 영화로 상영한다면 그와 같은 갑작스러운 변화가 어떻게 전개될까? 어떤 사건들이 연달아 일어날까? 넷째, 갑작스러운 변화가 일어나고 있지만, 업계에서 별로 관심을 두지 않는 것은 무엇인가? 그런 소재가 여덧 있는데도 불구하고 최근 동종 업계 사람들과 모인 자리에서 논의 하지 않은 것은 무엇인가?
마지막으로 업계에 갑자기 닥친 변화를 잘 활용하여 경쟁 기업들을 궁지로 몰려면 어떻게 해야 할까?
이런 물음들을 체계 있게 고찰하고 유망한 기회를 포착할 수 있도록 조직 구성원들을 지도해야 한다. 이에 따라 조직 구성원들은 새로운 흐름을 찾아서 적절히 활용하는 역량을 키워나갈 것이다.
숨겨진 역량과 자산
기업이란 모름지기 역량과 자산의 묶음이라고 할 수 있다. 그런 것들은 대개 기업이 오래전부터 유지해온 비즈니스 모델에 녹아 있지만, 목적에 맞게 잘 활용한다면 대부분 혁신과 성장의 플랫폼으로 활요할 수 있다.
불분명한 니즈
고객들이 대수롭지 않게 넘기는 불평불만 사항, 업계 베테랑들이 쉽게 지나치는 것을 잘 찾아내야 혁신을 거듭할 수 있다.
소비자들은 불분명한 니즈를 찾아내기 위해서는 두 가지 역량을 반드시 갖춰야 한다. 이는 조금만 연습하면 누구나 습관화할 수 있는 것들이다. 하나는 고객이 여러분의 회사와 거래하거나 여러분의 상품이난 서비스를 이용하면서 느끼는 감정 상태를 읽는 능력이다.
'고객 체험 사슬 customer experience chain'
- 발견: 고객은 우리의 상품이나 서비스를 어떻게 알게 되었는가? 무엇이 고객의 인식과 헌신을 유도하는가?
- 학습: 고객은 우리의 상품과 우리 경쟁 회사의 상품에 대해 얼마나 잘알고 있는가? 고객은 그런 정보를 어디서 구하고 비교하는가?
- 구매: 고객은 우리와 어떻게 거래하는가? 고객의 구매 프로세스가 어떻게 변화하고 있는가?
- 인수: 고객은 우리의 상품이나 서비스를 어떻게 인수하는가? 우리의 배송 철차는 어떠한가?
- 사용: 고객은 일상에서 우리의 상품이나 서비스를 어떻게 사용하는가? 우리의 상품이나 서비스를 통해 혜택을 얻으려면 고객은 어떻게 해야 하는가? 다양한 고객 체험 요인은 무엇인가?
- 사후 접촉: 고객은 구매 이후에 우리 회사와 어떻게 교류하는가? 고객과 접촉하는 데서 고객의 충성도와 애정, 또는 고객의 불만을 일으키는 요인은 무엇인가?
5. 애플을 해부하고 분석하라
애플의 비즈니스 전략
경재 기반을 재정립하라
애플은 디자인과 상용 편의성을 토대로 차별성을 꾀한다.
하드웨어와 소프트웨어를 일체화하라
해플의 경쟁 기업들이 대부분 하드웨어 아니면 소프트웨어 하나만 전문으로 하는 반면, 애플은 양 분야에서 모두 탁월한 경쟁력을 발휘한다.
상호 보완 기술을 폭넓게 배치하라
삼성을 예외로 두고, 애플은 여타의 경쟁 기업들에 비해 폭넓은 기술 역량을 아울러 갖추고 있다.
고객을 꽉 붙들어라
애플은 고객을 붙들고 경쟁자들의 접근을 막는 능력이 탁월하다.
제3의 개발자들과 거대한 네트워크를 구축하라
경경재들과의 경쟁이 기기 대 기기의 대결이 아니라 생태계 대 생태계의 대결임을 애플은 잘 알고 있다.
신규 시장을 공략하기 위한 핵심 역량을 확대하라
애플의 브랜드 정체성은 한 가지 특정한 상품이나 시장에 국한되지 않고 핵심 역랴의 포트폴리오를 기반으로 한다.
애플의 성공을 재현하려면
열정을 발산하라
위대한 성공은 위대한 열정의 산물이다. 끊임없이 창의성을 발휘하고 숭고한 이상을 추구하다 보면 위대한 업적을 남기게 된다.
따라 하지 말고 주도하라
애플의 직원들은 대부분 모방하기를 꺼릴 것 같다.
놀라운 체험을 목표로 삼아라
기업으로서 애플은 흔하디흔한 상품에 질린 고객들이 기쁨의 탄성을 내지르도록 기대 이상의 체험을 전달하는 데 전력을 기울이는 것으로 보인다.
비논리적이 되라
하나를 선택하고 다른 하나를 포기해야 할 때, 지레 체념하여 분별없이 타협하기 쉽다. 그러나 현실을 체념하는 태도로는 위대한 업적을 달성하지 못한다.
줄기차게, 광범위하게 혁신하라
애플 사람들은 혁신을 전략이나 사업 분야로 보지 않는다. 오리지 회사가 만드는 모든 것의 기본 재로로 본다.
세세한 부분까지 고민하라
애플의 타고난 미적 감각은 누구나 인정하는 사실이다. 상상을 초월하는 상품을 만들기 위해 사소한 것도 챙기려고 애쓰는 가운데 훌륭한 디자인을 창출할 수 있다.
기술자처럼 사고하고 예술가처럼 느껴라
회계 책임자의 입김이 센 기업은 미적 감각이 뛰어난 상품을 창출하지 못한다.
3장_ 지금 중요한 것은 적응성이다
1. 변화하는 방식을 바꿔라
변화의 방식을 바꿔야 하는 이유
자율신경계는 큰 충격을 받지 않고, 자동적으로, 자연스럽게, 반사적으로 변화에 적응한다. '자동적으로, 자연스럽게, 반사적으로'라는 말이 적당한 표현인지 모르겠지만, 조직이 그런 식으로 변화에 적응해야 한다는 말을 하고 싶었다.
적응성이 뛰어난 조직
기업이 적응성을 높이려면 많은 보상이 뒤따라온다. 첫째, 변화에 탄력적인 조직은 회사의 시장 가치를 반으로 쪼갤 수 있는 큰 어닝 쇼크 earning shock(기업의 실적이 예상치보다 낮은 경우)를 회피할 수 있다. 실적이 조금만 떨어져도 투자자들이 과민하게 반응한다고 경영자드링 자주 불평을 늘어놓지만, 그렇게 생각할 문제는 아니다.
적응성이 뛰어난 기업은 최근의 고객 니즈를 발 빠르게 수용하고, 시장의 선두에 서서 고객의 기대를 긍정적인 방향으로 재정립한다. 이렇게 하면 어떤 결과를 얻을까? 고객 충성도가 상승하고 수익이 늘어난다.
효율성을 높이는 동시에 적응성이 높은 조직을 구축해야 한다. 이것이야말로 지금 기업들이 가장 시급히 해결해야 할 과제이다. 지금 정말로 주요한 것은 적응성이다.
2. 엔트로피의 적이 되라
교회가 아니라 세상이다.
- 지금의 소비 지향 사회에서는 인품보다 재력이 더 중요하다.
- 미디어가 지배하는 사회에서 정보가 홍수처럼 쏟아지다 보니 잠시도 주의를 집중하기 어렵고 영적 성찰을 할 여유도 없다.
- 젋은이들이 대형 단체를 곱지 않은 시선으로 바라본다. 젊은이들은 대형 종교 단체와 대기업, 정부가 그 밥에 그 나물이라고 여긴다.
- 진실해야 한다고 외치는 사람을 보고 의심부터 하는 풍토가 만연하다.
조직화된 종교(기독교)가 영향력을 잃어가고 있다는 것은 교회가 그들의 교리를 고수하기 때문이 아니다. 낡은 관습과 관행, 과거의 역할을 고수하기 때문이다. 즉 종교 그 자체가 아니라 조직화된 부분에서 문제를 찾아야 한다.
엔트로피 증가 예방책
부패의 늪을 피해 가기 위해서는 세 가지 지침을 실천해야 한다.
첫째, 오만하지 말아야 한다. 업계에 퍼진 통념을 단순한 가설이라고 생각하라. 그것을 끊임없이 의심해야 한다.
둘째, 솔직해야 한다. 여러분은 조직에서 가장 문제시되는 것들을 찾아서 모든 직원과 공유하라.
조직의 사명을 한껏 드높여도 엔트로피를 차단할 수 있다. 시간이 흐를수록 기능보다 형식에 치우치고 기존의 활동과 사명을 혼동하기 마련이다.
자기 개혁의 뿌리
우리의 습관을 극명하게 드러내는 요인이 딱 두 가지 있다. 첫째, 위기로 인해 우리는 우리가 가진 공통의 근시안을 적나라게 노출하게 된다. 둘째, 매우 흥미롭고 파격적인 임무를 맡음으로써 우리는 우리의 케케묵은 관행을 재고하게 된다.
적응성이 뛰어난 사람(오만을 부리지 않고 반대 의견을 수용하고 풍부한 영감을 발휘하는 사람) 없이 적응성이 뛰어난 조직을 구축할 수 없다는 것이다. 이 점은 자기 개혁의 뿌리이다. 또한 성장 과정의 우위를 구축하기 위한 요건일 뿐 아니라 우리가 분명히 가장 중요시해야 할 가치이다.
3. 하향세를 진단하라
첫 번째 현상: 중력 법칙 같은 우세한 법칙이 작용한다
시간이 흐름에 따라 성공 곡선이 하향세를 보이는 현상을 세 가지 물리법칙으로 설명 할 수 있다. 첫째는 대수의 법칙이다. 우리는 대기업이 중소기업보다 성장하기 더 힘들다고 알고 있다.
다음은 평균의 법칙이다. 무기한으로 평균을 능가할 수 있는 기업은 없다.
마지막은 수확 첵감의 법칙이다. 수익 마진 증대를 목표로 한 계획은 시간이 갈수록 그 효과가 떨어지는 경향이 있다.
두 번째 현상: 전략의 효과가 사라딘다
전략이 모방된다
혁신을 일으킨 전략도 시간이 지나면 그 힘을 잃는다.
전략이 대체된다
훌륭한 전략은 그보다 더 훌륭한 전략으로 대체되기 마련이다.
전략의 골자만 빼먹는다
영향력 있는 고객들 또는 신규 경쟁자들이 성공 전략의 핵심만 쏙빼감으로써 전략의 효과를 사라지게 만들기도 한다.
세 번째 현상: 성공의 의미가 변질된다
방어적 사고
조직이 업계 정상에 한번 서게 되면, 조직 구성원들은 지위 고하를 막론하고 방어적 사고를 하기 시작한다. 그에 따라 기업가적 정신을 강조했던 조직의 기풍이 사라지고 자기의 이익을 챙기려는 풍토가 만연한다.
탄력 없는 비즈니스 시스템
기업은 성장할수록 혁신에서 개선, 탐구에서 활용으로 그 기조를 전환한다. 그래서 규율, 초점, 정렬 따위의 개념에 치중한다.
고착된 사고 모델
성공으로 인에 수년 전, 심지어 수십 년 전에 실시했던 정책 결정을 강화하게 되는데, 그러다간 한때의 전략적 선택이 종교적 신념으로 굳어져 버린다.
풍부한 자원
조직이 성공을 이뤄내면 조직 구성원이 늘어나고 자본이 증대하고 시장 지배력이 강화된다. 그런데 자원이 풍부할 때 경영진이 '지적으로 게으름을 피운다'는 데 문제가 있다.
만족과 자격 의식
수십 년간 성장을 이어온 조직에서는 경영진이 조직의 지속된 성장이 예정되어 있었다고 착각하기도 한다. 성공이란 본래 이루기 어렵고 쉽게 사라진다는 사실을 모르는 것이다.
4. 기업의 파산을 비통해하라
기업의 생존과 파산
첫째, 주요한 공공 기관들은 대부분 주식 공개 회사가 아니다.
둘째, 기업의 부실한 경영을 감시하고 조정하는 장치가 느슨하거나 제대로 작동되지 않아서 기업이 무너지는 경우가 너무도 많다.
셋째, 기업이 무너지면 그에 따른 조정 비용이 발생할 수밖에 없다. 때문에 기업의 파산을 결코 편안하게 바라볼 수 없다.
넷째, 대규모 기업은 어떤 경제에서든 중요한 기능을 한다. 반대로 신생 기업들은 대체로 역사가 오래된 기업들보다 능률을 잘 발휘하지 못한다.
조직의 장기 지속성은 가치가 있지만, 지역의 고등학교든, 미 육군이든, GM이든, 어느 조직을 막론하고 끊임없이 생존할 권리를 획득해야 한다. 즉 조직은 보호받기보다 복원력을 발휘함으로써 장기 지속성을 화보해야 한다. 일부 기관들이 단기간에 파산하기에는 규모나 영향력이 너무 커졌다 해도, 정책 결정권자는 어느 기관에도 '경제적 다윈주의 Economic Darwinism(환경에 가장 잘 적응하는 집단이 살아남는다는 적재생존의 개념을 경제 현상에 적용한 용어)에 대한 면역력을 부여하지 말아야 한다.
5. 조직의 미래 경쟁력을 강화하라
예측: 미래가 다가오는 것을 보지 못한다면 미래를 앞서 나갈 수 없다
불가피한 운명을 직시하라
기업들은 대개 미래를 알 수 없어서 놓치는 게 아니다. 미래에 당황하기 때문에 놓친다.
비주류에게 배워라
음악이나 패션, 예술에서 통하는 것은 비즈니스에서도 통한다. 미래는 주류가 아니라 비주류를 통해 시작된다.
예상 가능한 미래에 대비하라
트렌드를 파악했다고 해서 다가 아니다. 트랜드에 담긴 의미가 무엇인지, 트렌드가 어떻게 작용할지 고찰한 다음, 예상 시나리오 벼로 비상 계획을 수립해야 한다.
지적 유연성: 유연한 조직은 유연한 사고를 필요로 한다
통념에 도전하라
어느 조직을 막론하고 뿌리 깊이 박힌 통념은 거대한 압박으로 작용하여 조직이 변화에 적응하지 못하게 만든다.
유전적 다양성을 고취하는 데 투자하라
유전적 다양성이 부족하면 종이 적응하고 변화하는 능력에 한계가 생긴다. 자연에서 통하는 것은 비즈니스에서도 통한다. 그러나 현실은 그렇지 않다.
토론을 장려하고 변증법적 사고를 고취하라
최고 경영진이 순응과 일치를 최고의 덕목으로 삼는 조직은 어떨까? 그런 조직에서는 다양성을 별로 중요시 하지 않는다. 맥킨지는 내부의 불만을 촉진한다. 맥킨지에는 치열한 토론이 의사 결정의 질을 높인다는 개념이 자리를 잡았다.
전략적 다양성: 숲속의 새 떼를 확이한 후, 손 안에 쥔 새를 날려 보내야 한다
새로운 전략적 대안의 포트폴리오를 구축하라
결과가 몹시 기대되는 전략적 선택 사항이 없다면, 경영자는 매일 써먹는 전략을 선택할 수밖에 없다.
위대한 아이디어 집결지를 만들라
전략적 선택의 범위를 넓히기 위해, 먼저 혁신의 그물망을 되도록 폭넓게 짜야 한다.
시험 비용을 최소화하라
전략적 대안을 시험하는 데 매번 막대한 비용이 소요된다면, 다양한 대안을 도출할 수 없다. 문제는 대기업들이 그런 시험을 빠르고 간편하게 실시하지 못한다는 점이다.
전략적 유연성: 민첩한 기업이 거대한 기업보다 앞서 나간다
조직을 세분화하라
덩치가 크면 민첩하게 움직이지 못한다.
현실적이 자원 경쟁을 조장하라
가능성 있는 것을 포기하고 오로지 확실한 것에 과도하게 투자하는 기업은 실패하고 만다.
신규 사업안에 대한 자금 원천을 늘려라
기업에서는 흔히 새로운 아이디어에 대한 수요 독점이 벌어진다(수요 독점은 구매자가 한 사람뿐인 경우, 공급 독점은 공급자가 한 사람뿐인 경우이다).
조직의 유연성: 자율권은 마지못해 포기하더라도 유연성만큼은 힘써 고수하라
되돌릴 수 없는 약속을 회피하라
대규모 자본 투자, 장기 노동 계약, 전문화된 시설, 높은 고정비용, 이것들은 모두 과거의 거울로 미래를 볼 수 없는 세계에서 굉장한 위험을 초래한다.
전략적 유연성에 투자하라
최신 기술과 트렌드를 수용하는 것만으로는 충분치 않다. 기업은 또한 상황에 맞는 전략을 선택할 여지를 늘 마련해두어야 한다.
다양한 역량과 사업 플랫폼을 기반으로 조직을 정의하라
기업은 새로운 환경에 적응하기 위해 특정한 시장이나 상품군에 귀속된 상태를 탈피해야만 한다.
조직의 회복력을 높이는 가치: 조직의 DNA에 적응력을 배양해야 한다
원대한 도전을 수용하라
변화에 잘 적응하는 직원들, 변화해야 할 때 혹은 변화하기를 바랄때 반드시 변화를 이룩하는 개개인 없이는 조직의 적응력을 강화하기 어렵다.
새로운 경영 원칙의 뿌리를 깊이 내려라
3장을 시작하면서 현대의 기업 조직들이 벼화에 대한 적응성보다 통제와 효율성 위주로 설계되었다고 설명했다. 이런 이유로 조직을 변화시키는 일은 개를 두 발로 걷게 만드는 일만큼이나 어렵다.
인터넷이 전하는 가치를 숭상하라
인터넷이야말로 세상에서 변화에 가장 잘 적응하는 체제이다.
4장_ 지금 중요한 것은 열정이다
1. 불미스러운 작은 비밀을 드러내라
업무 몰입도 문제
무지
직원들 대부분이 업무에 관심을 가지지 못하는 상황을 경영자들이 인식하지 못할지도 모른다.
무관심
경영자들은 많은 직원들이 업무 의욕을 상실한 것을 알면서도 그것에 그리 관심을 두지 않는다.
무기력
관리자들이 늘 고민하면서도 뾰족한 개선책을 못 내는 건지도 모른다. 그래서 여러 업무가 너무도 따분하게 느껴질지도 모른다.
직장 내 인간 역량의 계층
맨 아레 단계는 복종의 욕구인데, 직원들은 매일 출근하여 정해진 규정과 절차를 따른다. 대규모 기업이 직원들을 복종시키지 않고 조직을 운영하지 못하듯이, 복종은 중요한 단계에 해당한다. 다음 단계는 성실의 욕구이다. 이는 직원들이 열심히 일하고 업무를 끝까지 마무리하고, 훌륭한 성과를 달성할 책임을 다하려고 하는 욕구를 말한다. 성실의 욕구 또한 상당히 중요하다. 게으름뱅이들과 함께 조직의 성공을 달성하기는 어렵기 때문이다. 그다음 단계는 지적 능력 또는 개인 역량의 욕구이다. 어느 기업이나 잘 훈련되고 하나라도 더 배우려고 애쓰는, 즉 일류급 역량이 있는 직원을 원한다.
오늘날의 창조적 경제에서는 맨 꼭대기 단계의 역량을 발휘해야 최고의 가치를 창출할 수 있다.
직장 내 인간 역량 계층 이론
6단계 열정의 욕구
5단계 창조성의 욕구
4단계 진취성의 욕구
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3단계 전문성의 욕구
2단계 성실의 욕구
1단계 복종의 욕구
인간이 먼저, 조직이 뒤에
- 어느 업종에나 핵심 정보가 상품화된 거대한 영역이 있다. 이런 영역에서 아직까지 상품화되지 않은 것이 머지않아 상품화될 것이다.
- 이런 전제에서 우리는 '지식 경제'와 작별하고 '창조적 경제'를 반가이 맞이해야 한다.
- 지금 중요한 것은 기업이 새로운 흐름을 만드는 것, 이를테면 고객 가치를 증진시키는 새로운 지식을 빨리 정립하는 것이다.
- 상품화의 폐해에서 벗어나기 위해 기업은 시장의 판도를 바꿔나가야 한다. 이를 위해 직원들의 진취성과 창의성, 열정을 불러일으켜야 한다.
- 문제는 창조적 경제이지, 가장 중요한 인간 역량을 가장 관리하기 어렵다는 것이다.
- 이 모든 이유 때문에 우리는 '관리'에서 '유도'로 초점을 옮겨야 한다.
2. 조직보다 구성원을 먼저 생각하라
두 가지 기업 모델
기업 - 개인 - 이익
즉 기업은 직원들을 고용해서 상품과 서비스를 생산하고 주주들을 위한 이익을 창출한다. 이런 모델에서 기업에 속한 개인은 매트릭스의 일부로, 기업이 그 목표를 달성하기 위해 고용하는 생산 요소 factors of production, 원자재로 취급한다.
개인 - 조직 - 영향
여기서 '기업'이라는 말 대신 '조직'이라는 말을 사용한 점에 주목하자. 기업이라는 말에는 복잡한 구조, 계층에 따라 권한이 불할된다는 의미가 내포되어 있다. 조직이라는 말은 해석하기가 조금 더 애매모호하다.
대규모 기업은 대개 직원보다 회사를 우선시하는 측면이 강하다. 이런 스펙트럼을 넘어서야 하는 이유가 두 가지 있다.
첫째, 조직과 개인의 목표가 불일치함으로써 조직의 경쟁력이 약화된다.
둘째, 우리는 더 좋은 대접을 받아야 한다.
- 어떤 부분에서든 되도록 분산하라.
- 위계질서가 아닌 공동체 의식을 강화하라.
- 의사 결정의 투명성을 보장하라.
- 리더의 책임을 강화하라.
- 권한과 지위가 아닌 성과에 따라 보상하라.
- 하향식 평가 대신에 동료 평가를 시행하라.
- 자유재량의 범위를 차츰 확대하라.
3. 열정의 공동체를 구축하라
상향식 변화 실험
첫째, 여러분이 리더로 임명되었고 사람들을 양에서 양치기로 변화시키고 싶다면, 리더의 감투를 벗어던지고 "저는 계획이 없는데, 여러분의 계획은 어떤가요?" 라는 식으로 사람들이 스스로 사고하도록 유도해야 한다. 이는 스스로 자기를 낮추는 태도지만, 이렇게 해야만 조직에서 잠재된 인재들을 끌어낼 수 있다.
둘째, 사람들이 스스로 정말로 하고 싶은 일을 찾도록 해주어야 한다. 이는 열정의 공동체를 구축하는 열쇠이다. 사람들을 틀에 꿰어 맞추려고 하면 사람들은 그에 맞춰서 행동할 뿐 과감하게 나서지 않고 놀랄 만한 성과를 이룩하지 못한다. 뜻밖의 성과를 거두고 싶다면 사람들이 자유로이 뜻밖의 일을 하도록 해주어야 한다.
4. 통제의 쳇바퀴를 반대로 돌려라
자율권을 부여하는 비결
기업은 모름지기 고객을 만족시키기 위해 열정을 불태워야 한다. 그리고 엄격한 규칙 때문에 직원들이 고객의 니즈를 탐구하지 못할 때는 그 열정을 분노로 표출해야 한다. 직원들이 올바른 결과를 창출하려는 동기를 자극받을 때 경영진은 직원을 통제해야 하는 부담을 덜게 된다.
잠시 스스로 물어보자. 여러분의 조직은 오직 간부들이 장악한 비현실적인 것을 유지하기 위해 얼마나 많은 정책을 운영하고 있는가?
여러분의 조직은 얼마나 많은 규정으로 독창성과 열정을 죽여가며, 더군다나 성과를 높이지도 못하면서 모든 것을 틀에 짜 맞추고 있는가? 이렇게 스스로 물어보는 것보다 더 좋은 방법이 있다. 이와 같은 질문들을 사내 토론 사이트에 게시하고 동료들을 초대하는 것이다. 그리하여 통제의 쳇바퀴를 반대로 돌리는 활동에 동료들이 동참하게 하라.
5. 페이스북 세대를 위한 경영을 재창출하라
경영 혁명의 세 가지 요인
첫 번째 요인은 비즈니스 세계 곳곳에서 급격히 일어나는 변화이다. 그런 변화로 인해 비즈니스 환경이 격동의 소용돌이에 휘말리게 된다.
두 번째 요인은 웹 기반의 협력 도구가 창출되는 환경이다. 인간은 피라미드를 만든 이래 처음으로 광범위한 온라인 네트워크에서 협력을 꾀하는 방법을 창출했다. 마침내 기존의 계층제를 대신할 대안이 나온 것이다.
세 번째 요인은 페이스북 세대가 장차 업무에 적용할 것으로 기대되는 매시업이다. 인터넷을 하며 자란 세대는 인터넷에서 호텔 방을 예약하고 책을 사고 옛 애인을 다시 만나는 등 말 그대로 인터넷 없이 살지 못하는 상황이다.
소셜 웹의 열두 가지 특성
어떤 아이디어를 가지고서든 대등하게 경쟁한다
자격이 아니라 의견이 중요하다
권위가 아래에서 위로 형성된다
리더는 주인 역할이 아니라 하인 역할을 한다
일을 할당받지 않고 선택한다
스스로 집단을 구성하고 나름의 방식으로 운영한다
마음을 끄는 것에 자원을 투자한다
비축하지 않고 공유하여 영향력을 발휘한다
평범함이 들통한다
반대 목소리를 내는 사람들끼리 힘을 규합할 수 있다
사용자들이 거의 모든 정책 결정을 거부할 수 있다
본질적 보상이 가장 중요하다
페이스북 세대의 열정을 이해하라
- 아무리 훌륭한 아이디어를 제거할 수 없다.
- 누구나 힘을 보탤 수 있다.
- 누구나 사람들을 이끌 수 있다.
- 자신의 명분을 선택할 수 있다.
- 다른 사람의 성과물을 수월하게 활용할 수 있다.
- 협박과 폭력을 참지 않아도 된다.
- 사회 변화를 주창하는 살마들이 무시당하지 않는다.
- 뛰어난 것이 보통 호응을 얻느다(평범한 것은 호응을 얻지 못한다).
- 열정을 죽이는 정책이 뒤집한다.
- 지대한 공헌을 하면 인정받고 유명해진다.
5장_ 지금 중요한 것은 이념이다
1. 경영 이념에 이의를 제기하라
경영의 세 가지 물음
경영 이념은 무엇인가
'관리하다 manage'를 의미하는 단어에 대해 '통제하다 control'라는 의미의 단어가 첫 유의어로 제시되는 경우가 많다. '관리'와 '통제'를 밀접하게 짝짓는 것은 산업혁명기의 유물이다. 관리의 개념을 창출한 기술자들과 회계사들은 이른바 '효율성 향상 운동가들'이었다.
우리는 대부분 표준적인 틀을 고수하는 조직에서 혹은 그 주변에서 생장했다. 우리가 몸담은 조직에서는 관리자가 명확한 직급 체계에 따라 확실한 권한만 행사한다.
지금까지 우리는 대부분 관료제를 두고 필요할 때만 비판했지 그것을 폐지할 생각은 전혀 하지 못했다. 사람으로 치면, 다정하게 툭툭 쳤을 뿐 통괘한 한 방을 날리지는 않은 것이다. 이른바 360도 다면 평가를 실시해서 조직의 피라미드를 과감히 무너뜨리자.
경영 이념에 필적하는 개념은 무엇인가
통제의 이념을 대체할 만한 경영 이념이 있을까? 당연히 자유 freedom 이다. 사람은 흥미 있는 일을 하고 스스로 조직에 충성하고 헌신할 수 있어야 성장하고 발전한다.
조직의 생산적 긴장 상태를 어떻게 형성할 것인가
통제와 자율을 적절히 조절할 수 있는 방법을 찾을 수 있을까? 그렇다. 통제 중심 관리 체계의 결함을 극복할 수 있을까? 그렇다. 자기 결정의 이념을 기반으로 구축된 조직들(고어와 모닝스타)가 좋은 예이다.
2. 위계질서 없이 조직을 관리하라
고어사의 차별성
첫째로 우리 조직은 서열이 없어요. 그래서 무조건 윗선에서 의사 결정을 내려서 아래로 통보하는 일이 없습니다. 우리는 격자 또는 네트워크 입니다.
둘째로 우리는 직급이라는 걸 사용하지 않아요. 우리 조직에서는 많은 사람들이 책임 있는 역할을 하고 있어요.
셋째로 우리 동료들은 모두 회사의 주인이고, 하고 싶은 일을 스스로 찾아서 합니다.
넷째로 우리는 많은 동료들이 따르는 사람을 리더라고 부릅니다.
고어사의 방식이 확산되지 못한 이유
첫째, 우리는 성장은 현재 진행형이지요. 아직까지 우리 경영 모델을 완전히 정립하지 못했어요.
둘째, 조직의 리더십 모델을 평가해야 합니다. 조직의 관리가 이거 하나로 끝난다고 해도 과언이 아니지만, 리더의 동기글 자극하는 것이 무엇인지, 리더가 얼마나 보상을 받는지, 무엇을 가치 있게 여기는지 살펴야 해요.
셋째, 견재와 균형을 분명히 해야 합니다. 고어사는 동료 평가 프로세스를 견제와 균형의 도구로 활용합니다.
3. 관리 부담에서 벗어나라
자기 경영을 분석하라
임무를 상사로 여겨라
모닝스타에는 감독자가 없다. 대신에 직원들이 업무를 상사로 여긴다. 모닝스타 직원이라면 회사의 목표를 달성하는 데, 자세히 말해 품질 좋은 토마토 제품과 서비스를 생산하여 계속 고객의 기대를 충족시키는 데 어떻게 기여할지 그에 대한 업무 강력을 작성해야 한다.
직원들로 하여금 '동료 양해 각서'를 쓰게 하라
모닝 스타 직원들은 위와 같은 약속을 '동료 양해 각서'로 정리하여 작성한다. 자신의 업무를 수행하기 위한 운영 계획을 문서로 자세히 작성하는 것이다.
모든 직원에게 진정한 권한을 위임하라
거의 모든 기업에서 진정한 권한 위임이라는 것이 말잔치에 그치고 말지만, 모닝 스타는 직원들에게 진정한 권한을 위임한다.
직원들을 틀에 끼워 넣지 마라
모닝 스타에는 중앙에서 정해놓은 역할이 없기 때문에 직원들이 기술과 경험을 쌓아가면서 한층 더 중요한 책무를 맡을 기회를 얻을 수 있다.
승진이 아니라 변화를 가져오기 위한 경쟁을 조장하라
모닝 스타에는 위계질서도 없고 직급도 없다. 따라서 올라가야 할 '경력 사다리 career ladder'도 없다. 모닝 스타에서는 전문성과 가치 창출의 차이에 따라 보상이 달라진다.
스스로 자신의 길을 가게 하라
분명한 목표와 투면한 경영 데이터
직원들은 정보 없이 자기 경영을 할 수 없다.
사업 계획과 협의
모닝 스타의 동료들은 회사 자금을 자유로이 사용할 수 있지만, 그러기 위한 사업 계획을 확실히 준비해야 한다.
갈등 해결과 분쟁 조정 프로세스
누군가가 자율권을 남용하거나, 실적이 계속 떨어지거나, 동료들간에 불화가 생기면 어떻게 될까? 모닝 스타에는 분쟁 해결 담당자가 없다. 결정을 강제하는 기구도 없다. 계약 당사자간의 분쟁이 대개 중재 기관이나 법원을 통해 해결된다.
동료 평가와 이의 제기 절차
모닝 스타의 조직적 DNA에는 책임성이 깊이 새겨져 있다. 신입 직원들은 입사하자마자 자기 경영의 기초를 다루는 세미나에 참석한다. 신입 직원들은 많은 자유재량권을 얻지만 또한 그들의 의사 결정을 책임져야 한다.
동료들이 선출하는 보상위원회
모닝 스타의 보상 방식은 동종 기업이 아닌 '전문 서비스 기업에서 볼 수 있는 것이다. 모닝 스타에서는 연말이면 모든 동료들이 동료 양해 각서상의 목표와 ROI 달성 수준을 확인하기 위해 각종 자료를 수집한다.
자기 경영의 이점
솔선수범의 자세가 고취된다
"우리 조직은 '평판 자본 reputational capital'으로 움직입니다. 타 부서에 도움을 줄 수 있다면, 이를테면 귀중한 충고를 해준다면, 그로 인해 평판 자본이 증대됩니다."
전문성이 높아진다
모닝스타의 현장 직원들은 자기 경영 모델을 바탕으로 전문성을 높일 수 있다.
유연성이 높아진다
모닝 스타의 경영 모델은 또한 조직 운영의 속도와 유연성을 높이는 효과가 있다.
협력 관계가 강화된다
피라미드식 조직의 가장 큰 단점은 위로 올라갈수록 계단이 좁아지는 구조라는 것이다. 수평 조직에서는 상사에게 아부할 필요도 없거니와 동료들에게 적대감을 가질 일도 없다.
판단력이 좋아진다
많은 기업에서는 중대 사항에 대한 의사 결정권이 사업 분석에 능한 경영진에게 넘어간다. 고위 관리자들은 분석 능력이 뛰어나고 수많은 자료를 보유하고 있지만 전후 사정을 잘 파악하지 못하는 경향이 있다.
충성도가 올라간다
모닝 스타에서는 경력 많은 동료가 경쟁 회사로 자리를 옮기는 일이 거의 없다. 그 반대의 경우는 자주 일어난다.
비용이 줄어든다
"수많은 회사들이 다 똑같습니다. 경영진이 중간 관리자들에게 지시를 내리면, 중간 관리자들은 현장 담당자에게 지시를 내리고, 다시 현장 담당자는 현장 직원들에게 지시를 내립니다. 그것이 다 비용입니다. 여기서는 그럴 일이 없습니다."
완벽한 것은 없는 법
첫째, 모두가 모닝 스타의 자기 경영 모델에 알맞은 사람은 아니다. 이는 역량의 문제가 아니라 적응의 문제다. 특히 피라미드식 조직에서 오랫동안 근무한 사람은 자기 경영 모델에 잘 적응하지 못한다.
둘째, 동료들이 스스로 책임의식을 갖추게 하는 것이 여간 어렵지 않다. 위계질서가 분명한 조직에서는 상사가 문제 많은 직원이나 실적이 엉망인 직원을 관리한다. 반면에 모닝 스타에서는 책임이 분산된다.
셋째, 조직의 성장 또한 어려운 문제이다. 모닝 스타는 수년간 업계의 성장률을 앞질렀다. 또한 성장의 속도를 높일 수 있을 정도로 재정 자원을 충분히 보유하고 있다.
넷째, 승진 체계가 없다는 것도 풀어야 할 숙제이다.
자기 경영의 기초
자기 경영을 시작하는 방법
첫째, 모든 팀원들이 개인 사명문을 작성하게 하라.
둘째, 직원의 자율권 범위를 확대할 수 있는 간단한 방법을 모색하라.
셋째, 정보의 투명성을 강화하여 전 조직이 하나의 팀처럼 움직이게 하라.
마지막으로 관리하는 사람과 관리받는 사람의 구분을 없앨 방법을 모색하라.
4. 조직의 피라미드를 뒤집어라
어떻게 성장할 것인가
첫째, HCLT는 서비스 기업이었다. 그래서 가치를 창출하는 면에서 관리자가 아닌 현장 직원들이 핵심 역할을 했다.
둘째, 비니트가 이후 자신의 책에서 밝혔듯이 HCLT의 하향식 경영 모델은 '고객 가치를 창출하는 사람들보다 위계적 권력을 가진 사람들이 높은 지위를 차지하는 방식'이었다.
재정 데이터의 투병성을 확보하다
U&I 사이트를 기동하다
서비스 수준 협약을 도입하다
열린 평가를 시작하다
나의 청사진을 게시하라
고용인 의회를 구성하다
5. 원대한 목표를 향해 나아가라
정신을 치유하라
탐사 항목 1. 숭고한 목적을 추구하는 조직을 구축하라
탐사 항목 2. 공동체 정신과 시민 의식을 불어넣어라
탐사 항목 3. 비즈니스의 언어와 관습에 인간성을 부여하라
역량을 끌어내라
탐사 항목 4. 신뢰를 쌓고 공포를 줄여라
탐사 항목 5. 통제 수단을 다시 만들라
탐사 항목 6. 상상력을 더욱 고취하라
탐사 항목 7. 다양성을 확장하고 활용하라
탐사 항목 8. 열정의 공동체가 형성되기 하라
탐사 항목 9. 일과 놀이의 경계를 허물라
쇄신을 촉진하라
탐사 항목 10. 방향 설정 작업을 공유하라
탐사 항목 11. 진화의 힘을 활용하라
탐사 항목 12. 조직을 파괴하고 분해하라
탐사 항목 13. 아이디어와 인재, 자원을 배분하기 위한 내부 시장을 만들라
탐사 항목 14. 의사 결정에서 정치색을 없애라
권한을 분산하라
탐사 항목 15. 자연적이고 유연한 계층제를 형성하라
탐사 항목 16. 자율성의 범위를 확대하라
탐사 항목 17. 리더십의 초점을 협동과 멘토링으로 재조정하라
탐사 항목 18. 정보를 민주화하라
탐사 항목 19. 반대자에게 힘을 실어주라
조화를 추구하라
탐사 항목 20. 전체적인 성과 측정 척도를 개발하라
탐사 항목 21. 전통적인 트레이드오프를 뛰어넘어라
탐사 항목 22. 경영의 시간적 틀과 시야를 확장하라
의식구조를 개조하라
탐사 항목 23. 오른쪽 두뇌를 단련하라
탐사 항목 24. 열린 세계를 위해 경영을 재편성하라
탐사 항목 25. 경영의 철학적 토대를 재건하라
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