마셜 골드스미스
저자 마셜 골드스미스는 ‘세계 최고의 리더십 전문가’ ‘리더십의 구루’로 알려진 골드스미스는 리더들의 발전과 변화를 돕는, 전 세계에서 가장 유명한 경영 컨설턴트 전문가로 구글과 보잉, 골드만삭스 등 120여개의 세계적인 기업 CEO와 임원들이 그에게 컨설팅을 받았다.
최근 미국 경영연구 협회(American Management Association)는 골드스미스를 지난 80년간 경영계에 영향력을 발휘한 50인의 위대한 사상가 중 한 명이라 칭송했으며, 경제잡지인 「비즈니스(BUSINESS)」는 리더십의 발전 역사에 가장 큰 영향을 끼친 인물이라고 극찬했다.
그는 경영학계의 노벨상이라 불리는 싱커스50(Thinkers50)이 뽑은 2015년 세계에서 가장 영향력 있는 리더십 사상가 1위, 비즈니스 사상가 5위를 차지했다. 또 「더 타임즈(The Times)」가 뽑은 세계에서 가장 위대한 경영 사상가, 경제전문지 「월스트리트 저널(Wall Street Journal)」이 뽑은 최고의 경영 교육자, 「포브스(Forbes)」가 뽑은 가장 존경받는 최고경영 코치, 「이코노미스트(Economist)」가 뽑은 새로운 경영 시대의 가장 신임 받는 컨설턴트 중 한 명으로 선정되기도 했다.
골드스미스는 UCLA에서 조직행동론으로 박사학위를 받은 뒤, ‘360도 다면평가(360-degree feedback)’ 프로그램을 창안하면서 리더십 컨설턴트로 이름을 날렸다. 지금은 자신의 이름을 딴 ‘마셜 골드스미스 파트너스’라는 CEO 리더십 코칭 전문 기관을 운영하고 있다. 지은 책으로는 『일 잘하는 당신이 성공을 못하는 20가지 비밀』 『모조』 『미래형 리더』 『리더십 코칭 50』 『리더십 바이블』 『경영학 콘서트』 등이 있다. 그의 책들 중 7권이 아마존닷컴의 ‘가장 인기 있는 책’에 선정됐으며, 6권은 하버드경영대학원(Harvard Business School)의 필독서로 선정됐다.
저자 : 마크 라이터
저자 마크 라이터는 마셜 골드스미스, 트와일라 타프, 필 듀센베리 등 전 세계적으로 널리 알려진 저자들의 저작권 대리인 겸 작가로 활동 중이다.
인생이 바뀌는 특별한 순간
이 책의 주제는 우리를 바꾸는 것이다. 우리는 왜 스스로를 바꾸는 데 서툰 것일까? 어떻게 하면 잘할 수 있을까? 무엇을 바꿀 건지 어떻게 결정할 수 있을까? 어떻게 하면 나의 변화를 다른 사람들도 만족하도록 할 수 있을까? 성공을 원하면 반드시 가져야 할, '내가 원하는 진짜 내가 되는 법' 이란 과제를 해결하는 능력을 어떻게 하면 키울 수 있을까?
트리거란 우리의 생각과 행동을 바꾸는 심리적 자극을 말한다. 우리가 깨어 있는 매 순간 우리를 바꿀 수 있는 사람, 사건, 환경들이 변화의 트리거를 만든다. 또 계기치 않게 나타난다.
1부_ 환경: 왜 나는 원하는 내가 되지 못하는가?
1장 행동 변화에 관한 불변의 진리
진리 1. 실질적인 변화는 정말 이루기 어렵다
- 당신의 인생에서 무엇을 바꾸고 싶은가?
- 그 변화의 열망이 얼마나 오래 지속돼왔는가?
- 어떻게 그런 결심을 하게 됐는가?
우리는 자신에게 변화가 필요하다는 것을 쉽게 인정하지 못한다.
우리는 내부에 있는 타성이 얼마나 강력한지 실감하지 못한다.
사실 우리는 어떻게 변화를 시작할지 잘 모르고 있다.
진리 2. 변화를 원하지 않는 사람은 누구도 변화시킬 수 없다
명심하라. '간단하다'와 '쉽다' 사이에는 엄청난 차이가 있다는 것을.
2장 변화를 가로막는 믿음의 트리거
비록 어떤 특정한 행동을 변화시킴으로써 얻어지는 개인적, 사회적 이익이 명확할지라도, 우리는 그 변화를 피해 갈 변명거리를 만들어내는 데 천재적인 재능을 발휘한다는 것이다. 문제를 해결하는 것보다 문제 해결을 돕고자 하는 사람을 공격하는 쪽이 훨씬 쉽고, 심지어 더 재미있기까지 하다.
나를 흔드는 15가지 트리거
1. 내가 이해한다면, 나는 실제로 바뀔 거야
2. 나는 의지력이 강해서 유혹 따위에 굴복하지 않을 거야
3. 오늘은 특별한 날이기 때문이다
4. 적어도 나는 누구보단 나아
5. 나는 누구의 도움도 필요 없어
① 단순함에 대한 경시(복잡한 것만이 주의를 기울일 가치가 있다는 생각)
② 설명이나 후속 조치에 대한 경시
③ 오직 나만의 힘으로도 성공할 수 있다는 근거 없는 자신감
6. 난 지치지 않을 것이고 내 열정은 사그라지지 않아
7. 세상의 모든 시간이 다 내 거야
① 우리는 대개 어떤 일을 완수하는 데 드는 시간을 과하게 적게 잡는다.
② 시간이란 무한해서 자신을 계발하는 데 들일 시간은 충분하다.
8. 내 정신은 산만해지지 않을 것고, 예기치 못한 일은 일어나지 않을 거야
9. 통찰의 순간이 와서 갑자기 내 인생이 바뀔 거야
10. 내 변화는 영구적이 테니 다시 걱정할 필요는 없을 거야
11. 이전 문제를 해결하면 새 문제가 생기지 않을 거야
12. 나는 노력한 만큼 정당한 대가를 얻을 거야
13. 누구도 내게 관심을 기울이지 않아
14. 내가 변한다면 그건 '진짜' 내가 아니야
15. 난 내 행동을 평가할 수 있을 정도의 지혜는 갖고 있어
성공은 스스로의 공으로 돌리고, 실패는 타인이나 상황 탓을 하는 게 우리의 성향이다. 이런 믿음은 객관성의 결여를 촉발시킨다. 이 믿음은 또한 다른 사람들은 끊임없이 그 자신을 과대포장하고 오직 나의 스스로에 대한 판단이 공정하고 정확하다는 확신에 빠지게 된다.
변명이나 잘못된 믿음들보다 우리가 원하는 변화를 이뤄내지 못하게 하는 보다 더 큰 트리거가 존재한다. 우리는 그걸 '주변 환경'이라고 부른다.
3장 환경이 우리를 지배한다
환경은 우리를 나쁜 사람으로 바꾼다
그러나 환경도 변한다
우리가 환경을 창조하고 컨트롤하지 못하면, 환경이 우리를 좌우하고 지배하게 된다. 그리고 환경이 우리를 지배하게 되면 우리는 자신조차 알아보지 못하는 누군가로 바뀌게 된다.
4장 트리거에 대한 정의
피드백과 트리거
피드백이란 (피드백을 주는 쪽이나 받는 쪽 모두에게) 우리의 환경과 행동 간의 연결점을 더 잘 이해하고 주의 깊게 살펴보게 되는 첫걸음이다. 피드백을 통해 우리는 비로소 환경을 트리거 메커니즘으로 인지하게 된다. 어떤 때는 그 피드백 자체가 트리거로 작용하는 경우도 있다.
피드백 루프는 증거 evidence, 적절성 relevanence, 결과 consequence, 행동 action의 네 단계로 구성된다. 이 과정을 이해하면, 레이더 속도 감지기의 피드백 루프 활용이 왜 그토록 큰 효과를 내는지 알아내는 건 쉬운 일이다. 운전자는 실시간으로 자신의 속도에 대한 정보를 얻는다(증거). 이 정보는 제한속도와 함께 제시되어 운전자의 주의를 끈다. 자신이 법을 어기고 있는지 혹은 준수하고 있는지를 알려주는 것이다(적절성), 과속 중이라는 점을 깨닫게 되면 운전자는 과속 딱지나 교통사고를 두려워하게 되고(결과), 속도를 낮춘다(행동).
트리거란 우리의 생각과 행동에 영향을 주는 모든 자극이다.
1. 트리거는 직접적일 수도, 간접적일 수도 있다
2. 트리거는 내부적일 수도, 외부적일 수도 있다
3. 트리거는 의식적일 수도, 무의식적일 수도 있다
4. 트리거는 예상하던 것일 수도, 예기치 못한 것일 수도 있다
5. 트리거는 격려할 수도, 단념시킬 수도 있다
6. 트리거는 생산적일 수도, 비생산적일 수도 있다
트리거는 좋지도 나쁘지도 않다
격려해 주는 트리거는 우리를 우리가 원하는 것을 향해 이끌고, 생산적인 트리거는 우리를 우리가 필요로 하는 것 쪽으로 이끈다. 격려해 주는 트리거와 생산적인 트리거가 동일하다면 좋을 것이다. 그런 상황이 일어날 수 있다. 이상적인 상황이다. 하지만 불행하게도, 우리가 원하는 것이 우리가 필요로 하는 것으로부터 우리를 종종 꾀어내어 멀어지게끔 만든다.
원하고 필요하다
오른쪽 상당은 우리가 언제나 선호하는 쪽이다.
원하지만 필요하지 않다
격려 하주는 트리거가 모순적이게도 역효과를 낳는 현상은 왼쪽 상단에서 가장 극적으로 드러난다.
필요하지만 원하지 않는다
오른쪽 하단은 가시를 숨긴 보물 상자 같은데, 여기의 단념시키는 트리거를 우리는 원하지 않지만 필요하다는 것을 안다.
필요하지도 않고 원하지도 않는다
왼쪽 하단은 단념시킬 뿐 아니라 비생산적인 트리거가 있는 곳으로, 결코 멋진 장소라고는 할 수 없다.
5장 트리거는 어떻게 작동하는가
UCLA에서 박사과정을 밟을 당시, 아동의 문제 행동을 분석하는 데 사용되던 고전적인 시퀀스 도형은 선행사건 Antecedent, 행동 Behavior, 결과 Consequence로 이어지는 소위 'ABC 시퀀스'였다.
선행사건이란 행동을 발생시킨 사건을 의미한다.
찰스 두히그 Charles Duhigg는 자신의 책 '습관의 힘 The Power of Habit'에서 이 ABC 시퀀스를 습관의 형성과 중단에 적용했다. 선행사건, 행동과 결과 대신 그는 신호 cue, 반복행동 routine 과 보상 reward 이란 개념을 이용해 '습관 고리'라고 알려진 세 간계 시퀀스를 소개했다. 흡연은 스트레스(신호), 니코틴 자극(반복행동), 일시적인 정서 안정(보상)으로 구성된 습관 고리라고 할 수 있다.
충동과 선택의 사이에서
세 가지의 아주 짧은 시간을 별도로 분리했다. 첫 번째가 충동, 그다음 자각, 마지막이 선택으로, 이들은 트리거와 행동 사이의 중요한 간격에 위치한다. 이 간격은 아주 찰나여서 우리가 '행동'과 거의 구분하지 못할 정도다. 하지만 경험과 상식을 통해 우리는 그것들이 실재함을 알 수 있다.
6장 계획은 잘 세우지만 실천은 젬병
허시와 블랜차드는 리더란 아래와 같은 능력을 갖춰야 한다고 믿었다.
- 직원들의 변화하는 '진도' 수준을 체크해야 한다.
- 각각의 상황마다 적절히 대응해야 한다.
- 상황이 지속적으로 변한다는 점을 인지해야 한다.
- 직원들의 진도에 맞게 자신의 리더십 스타일을 미세하게 조정해야 한다.
이상이 '상황적 리더십'의 요체다. 상황적 리더십에서는 리더와 직원들 간의 관계를 지휘형 Directing, 코치형 Coaching, 지원형 Supporting, 위임형 Delegating 이 네 가지 스타일로 구분한다.
1. 지휘형
업무의 완수를 위해 상세한 지시를 많이 필요로 하는 직원에게 적용한다.
2. 코치형
평균보다 좀 더 많은 지시가 필요한 부하직원에게 적용하지만, 대화는 쌍방향인 부분이 더 많다. 배움을 바라고 필요로 하는 사람을 위한 방법이다.
3. 지원형
업무 완수를 위한 능력은 있지만 스스로 해낼 자신감은 부족한 직원들을 위한 리더십이다. 이 스타일에서는 리더의 지휘가 많은 부분을 차지하지 않는다.
4. 위임형
동기와 능력, 자신감이 모두 높은 직원에게 적용한다. 이미 그들은 무엇을 어떻게 해야 할지 알고 있으며, 스스로의 힘으로 해낼 수 있다.
당신이 필요로 하는 바를 파악하고, 스타일을 선택하라
7장 예상, 회피, 적응
환경이 우리에게 끼치는 영향력이 지대하다는 것을 알았다면 우선해야만 하는 일이 바로 예측이라고 할 수 있다. 예측은 예상 anticipation, 회피 avoidance, 적응 adjustment의 세 단계로 구성된다.
1 단계: 예상
성공한 사람들은 그들의 환경을 어는 정도 예상한다. 우리 인생의 중요한 순간들에서, 결과가 너무나 중요하고 실패는 아예 고려 대상이 아닐 때, 우리는 예상의 달인이 된다.
2 단계: 회피
피터 드러커는 "내가 만나본 리더들 중 절반은 무엇을 해야 할지 배울 필요가 없는 사람들이다. 그들은 무엇을 그만둬야 할지를 배워야 할 필요가 있다"라는 명언을 남겼다.
바람직하지 못한 행동을 피하려면, 그런 행동이 벌어질 것 같은 환경을 피하라. 당신의 신경을 곤두서게 할 동료 때문에 화내고 싶지 않다면 그를 피하라. 밤늦게 과식을 하고 싶지 않다면, 냉장고에 남은 음식을 찾느라 부엌 근처에서 서성대지 마라.
3단계: 적응
물론 도저히 피하는 게 불가능한 순간들이 인생에는 많이 있다. 두렵지만 반드시 해야 하는 일들도 있고, 분노를 부르기 쉽지만 해야 하는 일이나 자신을 멍청이로 만들지만 해야만 하는 일도 있다.
8장 변화의 수레바퀴
우리가 선택할 수 있는 것들
- '창조'는 우리가 앞으로 만들고 싶은 긍정적 요소들을 나타낸다.
- '보존'은 우리가 앞으로 유지하고 싶은 긍정적 요소들을 나타낸다.
- '제거'는 우리가 앞으로 없애고 싶은 부정적 요소들을 나타낸다.
- '수용'은 우리가 앞으로 받아들일 필요가 있는 부정적 요소들을 나타낸다.
2부_ 시도: 원하는 내가 되기 위한 첫걸음
9장 새로운 트리거 메커니즘
참여에 관한 연구
헌신적인 직원
프로페셔널한 직원
냉소적인 직원
적대적인 직원
능동적 질문을 트리거로 활용하기
수동적인 질문
1. 당신은 오늘 얼마나 행복했습니까?
2. 당신의 하루는 얼마나 의미 있었습니까?
3. 당신의 타인과의 관계는 얼마나 긍정적이었습니까?
4. 당신 얼마나 몰입했습니까?
능동적인 질문
1. 당신은 행복하려 최선을 다했습니까?
2. 당신은 의미를 찾으려 최선을 다했습니까?
3. 당신은 타인들과 긍정적 관계를 쌓으려 최선을 다했습니까?
4. 당신은 완벽히 몰입하기 위해 최선을 다했습니까?
능동적 질문을 받은 그룹은 모든 영역에서 두 배의 개선치를 나타냈다!
10장 어떤 질문이 행동 변화를 일으키는가?
1. 나는 오늘 명확한 목표를 세우기 위해 최선을 다했는가?
2. 나는 오늘 목표를 향해 전진하는 데 최선을 다했는가?
3. 나는 오늘 의미를 찾기 위해 최선을 다했는가?
4. 나는 오늘 행복하기 위해 최선을 다했는가?
5. 나는 오늘 긍정적인 인간관계를 만드는 데 최선을 다했는가?
6. 나는 오늘 완벽히 몰입하기 위해 최선을 다했는가?
나 자신에게 실험하다
11장 행동 변화의 트리거, 하루 질문
그녀가 도움이 청해왔다
그녀는 홀로 도전했다
그녀는 '가혹한' 상황에 놓여 있었다
그녀는 성공해본 경험이 없었다
여섯 가지 목표를 정했다
- 계속 해독주스를 섭취한다.
- 매일 운동한다.
- 와인 지식을 더욱 발전시킨다(그녀는 소믈리에 시험을 준비 중이었다).
- 친구들, 가족들과 계속 연락한다.
- 직장에서 새로운 걸 배운다.
- 직장 밖의 사람들에게 뭔가 좋은 일을 한다.
더 이상 필요하지 않는 목표는 '-' 표시를 했다.
거의 1년 동안 에밀리는 이 질문 리스트를 작성하면서 추가로 25 킬로그램을 감량해 결국 자신이 목표한 체중에 이르는 데 성공했다. 또한 소믈리에 3차 시험에도 합격했다. 게다가 처음으로 5킬로미터 단축 마라톤을 완주했다.
이 이야기는 그럭저럭 해피엔딩으로 끝났다고 할 수 있을 것이다. 다만 '끝'이라는 말이 딱 적확한 표현이라고는 할 수 없다. 지금도 진행 중이다. 그리고 우리는 항상 경계를 늦춰서는 안 된다.
변화를 지속시키는 하루 질문
1. 하루 질문은 우리의 제약을 강화시킨다
2. 하루 질문은 당신에게 필요하지 않은 것이 아닌, 정말 필요한 동기에 불을 붙인다.
내적 동기는 자신을 위해 무언가 하기를 원하는 것으로, 그 이유는 그 일을 우리가 즐기기 때문이다.
외적 동기는 타인의 인정이나 처벌 회피 같은 외적인 보상을 위해 무언가 하기를 원하는 것을 의미한다.
3. 하루 질문은 자기 훈련과 자기조절의 차이점을 부각시킨다.
4. 하루 질문은 목표들을 우리가 감당할 수 있을 만큼으로 줄여준다
- 변화는 하룻밤에 이뤄지지 않는다.
- 성공은 매일매일 반복되는 작은 노력들이 모여 만들어내는 결과물이다.
- 우리가 노력한다면, 우리는 더 좋아질 것이다. 그러지 않으면 개선되지 않는다.
12장 계획과 실천의 간극을 메우는 코치
하루 질문, 코치가 되다
하루 질문과 코치는 우리가 결심하는 목표들과 잘 맞는다.
하루 질문이 가져다주는 세 가지 이점
1. 하루 질문을 실천하면, 우리는 더 나아진다
2. 우리는 더 빠르게 나아진다
3. 결국 우리는 자기 자신의 코치가 된다
"비행기가 늦는다고 절대 불평하지 말자. 내가 상상조차 못할 문제를 가진 사람들이 이 세상에 있다. 나는 행운아다."
13장 각오의 질문
나는 지금,
이 일에,
긍정적인 변화를 주기 위해,
어떤 투자도 아끼지 않을,
각오가 되어 있는가?
거짓 긍정
현학적 태도
부하직원이 프레젠테이션을 하다가 문법상의 실수를 저질렀는데, 당신은 굳이 그걸 면전에서 지적한다.
"그러게 내가 말했잖아"라는 말
아내와 함께 8시에 시작하는 뮤지컬을 보러 가기로 했으니 적어도 60분 전에는 집을 나서야 한다고 그녀에게 말한다. 아내가 꾸물거리는 바람에 당신 부부는 늦었고, 결국 첫 장면을 놓치고 만다. 당신은 심술이 나서 관람을 망쳤다고 아내를 책망하면서 60분 전에 출발해야 한다고 내가 말하지 않았느냐고 소리친다.
도덕적 우월성
친구나 연인에게 담배를 피우지 마라, 맥주를 더 마시지 마라, 혹은 지름길로 집에 가라고 말할 때 과연 그런 시도의 결과로 상대로부터 진심 어린 감사의 말을 들은 적이 있는지 생각해 본 적 있는가?
불평
상사, 동료, 라이벌, 고객들에 대한 불평
각오의 질문을 던져야 할 때
1. 폭로와 정직을 혼동할 때
2. 우리가 의견을 제시할 때
3. 우리가 아는 사실이 다른 사람의 신념과 충돌할 때
4. 우리가 생각한 대로 결정하지 못할 때
5. 우리가 자신의 결정을 후회할 때
3부_ 체계: 조금씩 달라지는 시간
14장 체계 없이는 바뀌지 않는다
왜 체계가 필요한가
우리의 일상에 체계를 세우는 것이 제멋대로인 환경을 통제할 수 있는 방법이다.
쇼핑 리스트를 작성할 때, 우리는 소비에 대한 체계를 세운다.
요리 레시피를 따를 때, 우리는 복잡한 요리 과정을 단순화하기 위해 체계에 의존한다.
죽기 전에 꼭 해야 할 일들의 목록을 만들 때, 우리는 남은 인생에 대한 체계를 만든다.
독서 클럽에 가입할 때, 우리는 독서 습관에 대한 체계를 세운다.
15장 무엇이 올바른 체계인가?
- 우리는 어디로 향하고 있는가?
- 당신은 어디로 향하고 있는가?
- 잘하고 있는 건 무엇인가?
- 우리가 개선해야 할 것은 무엇인가?
- 어떻게 내가 당신을 도울 수 있는가?
- 어떻게 당신이 나를 도울 수 있는가?
이것이 우리의 변화 욕구에 어울리는 체계를 만들었을 때 얻게 되는 부가적 효과다. 체계는 단지 성공 확률을 높여주기만 하는 게 아니라 더 효과적으로 성공할 수 있게 도와준다.
16장 자아 고갈이 끼치는 영향
자아 고갈과 자아 강도
사회심리학자인 로이 바우마이스터는 이런 현상을 '자아 고갈 ego depletion'이란 말로 설명한다. 바우마이스터에 따르면 우리에게는 '자아 강도 ego strength'라는 한정적인 자원이 있다. 이 자아 강도는 유혹에 저항하고, 균형을 유지하고, 욕망을 억누르고, 생각과 표현을 조절하고, 타인의 규칙을 지키는 등 자기를 규제하는 데 노력을 기울이는 동안 점차 약해져 고갈돼간다는 것이다. 바우마스터에 따르면, 이런 일을 지속적으로 겪는 사람들은 자아 고갈 상태가 된다.
17장 도움은 얻기 힘들 때 더욱 필요하다
끔찍한 회의에서 벗어나는 법
이제 회의 끝에 당신이 그 시간을 어떻게 보냈는지에 대해 평가를 받는다고 (오직 당신만) 생각해 보라.
1. 나는 행복하기 위해 최선을 다했는가?
2. 나는 의미를 찾기 위해 최선을 다했는가?
3. 나는 긍정적인 인간관계를 만드는 데 최선을 다했는가?
4. 나는 완벽히 몰입하기 위해 최선을 다했는가?
- 나는 긍정적인 태도로 회의에 참석할 것이다.
- 다른 사람이 회의를 재미있게 하길 기다리지 않고 스스로 흥미를 가질 것이다.
- 발표자를 내 머릿속에만 비평하지 않고 어떻게든 도우려 노력할 것이다.
- 나는 좋은 질문들을 준비할 것이다.
- 회의에서 뭔가 의미 있는 걸 배우려 할 것이다.
- 회의 참석자들과 긍정적인 관계를 쌓기 위해 노력할 것이다.
- 회의에 집중하고 스마트폰은 치워둘 것이다.
18장 매시간 질문의 힘
1. 과거를 회상하면서, 이제껏 참석했던 모든 지루한 회의들을 후회와 절망 속에서 떠올려본다.
2. 미래를 생각하면서, 다음에 뭘 할지 초조하고 애타게 기다리며 그럭저럭 회의 시간을 견뎌낸다.
매시간 질문의 효과
하루 질문을 매시간 질문으로 바꾸면 우리를 현재에 위치하게 하는 강력한 체계가 탄생한다.
1. 사전 명상
성공한 사람들은 대체로 위험에 처한 상황을 예견하는 데 탁월하다. 문을 들어서기 전부터 방 안에 무엇이 도사리고 있는지 아는 것이다.
2. 제약
성공한 사람들은 행동 방침을 정하는 데 미적거리지 않는다.
3. 인지
우리는 우리에게 가해질 환경의 변덕스러움을 간과할 때 특히 취약해진다. 매시간 질문은 우리 의식에 정확한 규칙을 부여하고 환경에 대한 주의를 환기시켜 인지력을 활발하게 만든다.
4. 점수 매기기
자신의 행동에 점수를 매기는 일은 자신의 의식을 성찰할 수 있는 기회가 된다.
5. 반복
매시간 질문이 가진 최고의 장점은 그 반복의 빈도에 있다.
19장 ‘이만하면 됐어’는 금물
우리가 '이만하면 됐어'라며 안주할 때가 가장 위험하다.
1. 우리의 동기가 약할 때
만약 어떤 일이나 목표에 대한 당신의 동기가 대충 유야무야될 때는(기술 부족 탓이든, 일을 심각하게 받아들이지 않았거나 이미 충분할 만큼 달성했다고 생각했기 때문이든 간에) 그 일을 포기하라.
대신 당신이 대단한 열의를 가지고 임할 수 있는 다른 일을 찾는 편이 낫다.
2. 무료로 일할 때
'무료'라는 건 변명거리가 아니다. 당신이 선의를 베푼다는 점이 최선을 다하지 않음을 정당화한다고 생각한다면, 당신은 자신을 포함한 그 누구에게도 호의를 베풀고 있는 게 아니다.
3. 우리가 '아마추어'처럼 행동할 때
지금 내일에 있어서는 프로지만, 앞으로 하고자 하는 일에서는 아마추어라는 식의 기만적인 구별은 지워버려야 한다. 적어도 우리가 원하는 사람이 되는 일에 있어서, 프로와 아마추어 간의 차이를 줄여야 한다. 어떤 일을 잘한다는 게 다른 일을 잘 못한다는 것에 대한 변명이 될 순 없다.
4. 규정 준수의 문제를 겪을 때
우리가 규정에 불복할 때는 단지 엉성하거나 게으른 게 아니다. 그보다는 오히려 공격적이고 무례하다고 할 수 있다. 세상을 비웃으면서 "이 규칙은 내게는 적용되지 않아. 나를 믿지 마. 난 상관없어"라고 외치는 것과 같다. '이만하면 됐어'라는 선을 긋고는 절대 그 선을 넘지 않으려 드는 것이다.
20장 당신 자신이 트리거가 돼라
우리가 자신의 행동 변화에 모든 걸 걸고, 100퍼센트의 집중력과 에너지를 투입한다면 제아무리 요지부동인 상대라도 움직일 수 있는 힘을 갖게 될 것이다. 환경에 의해 변하기 전에 환경을 먼저 변화시켜야 한다. 그러면 주위 사람들이 그걸 느끼게 될 것이다. 바로 우리 자신이 변화의 트리거가 되는 것이다.
4부_ 변화: 지속 가능한 변화
21장 행동 변화의 순환고리
깨닫고 참여하라
첫 번째 목표는 '깨닫는 것'이다. 즉 우리 주변에서 벌어지고 있는 일들을 명확히 알아야 한다.
두 번째 목표는 '참여하는 것'이다.
22장 변화하지 않는 인생은 위험하다
아무것도 변하지 않는 인생을 산다고 생각해 보라.
무엇이든 좋지만, 당신이 항상 해왔던 것에서 벗어나 영원히 그렇게 계속할 수 있는 일이어야 한다.
그리고 행하라.
그것은 당신의 친구들에게 좋다. 당신의 회사에게 좋다. 당신의 고객들에게 좋다. 당신의 가족들에게 좋다.
그리고 무엇보다 당신에게 좋다. 더욱 좋은 건, 당신이 그 일을 또다시 원하게 될 것이란 점이다.
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