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Book Review

"핫스팟" 창조 에너지가 넘치는 혁신의 시공간, HOT SPOTS

by 욕심쟁이77 2021. 2. 15.
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린다 그래튼

런던비즈니스스쿨의 경영실무 교수. 현재 이 학교의 경영 프로그램인 '조직변화에서의 인적 자원 전략' 연구를 책임지고 있다. 저서로는 이 연구의 초기 결과를 담은 "전략적 인적 자원 관리: 기업의 미사여구와 인간적 실제", 미국 CEO들이 선정한 가장 중요한 경영서 20선에 포함된 "살아있는 전략: 사람을 가장 중요한 기업 목적으로 삼아라", 조직 목적에 대한 문제를 다룬 "민주적 기업: 자유와 유연성과 약속으로 회사를 해방시키는 방법"이 있다. 그녀는 2005년, '타임'이 뽑은 세계 50대 석학에 선정되었으며, 2006년에는 '휴먼리소스 매거진'이 선정한 세계의 가장 영향력 있는 100인 명단에서 10위 안에 이름을 올렸다. 2004년, 선진경영연구소의 수석 연구원에 임명되었으며, 2006년에는 리먼 여성기업인센터의 소장에 임명되었다.

제1장 차별화된 에너지를 창출하라

Hot Spot 1. 협력적 사고방식

Hot Spot 2. 경계 해제

Hot Spot 3. 점화 목적

Hot Spot 4. 생산적 능력

핫스팟의 생명력은 조직 내부의 숨은 에너지가 얼마나 많이 방출되고 있느냐에 따라 결정된다. 이 숨은 에너지는 핫스팟 3요소가 역동적으로 결합할 때 방출한다.

- 직원들의 지적 자본, 감정적 자본, 사회적 자본을 의미하는 '협력적 사고방식'

- 핫스팟 내부 구성원들의 관계의 폭과 넓이를 의미하는 '경계 해제'

- 점화 질문이나 비전, 과업을 통해 핫스팟 내부의 에너지 발산을 도와주는 '점화 목적'

핫스팟이 지속적 가치를 창조할 수 있느냐를 좌우하는 것은 네 번째 요소다.

- 핫스팟 구성원들이 다섯 가지 생산적 관행을 얼마나 유능하게 처리하느냐를 의미하는 '생산적 능력' (다섯 가지 생산적 관행이란 다른 삶의 재능을 높이 평가하고, 약속을 제시하며, 갈등을 해결하고, 시간의 동시성을 추구하고, 리듬을 확립하는 것을 말한다)

통제나 명력으로는 핫스팟을 출현시킬 수 없다. 하지만 경영자가 핫스팟을 촉진해주는 환경을 만들 수는 있다. 이를 위해서는 적절한 조직구조와 관행과 프로세스를 설계하고, 직무를 설계해야 한다. 또한 경영자 자신의 능력과 태도를 발전시켜야 하며, 직원 개개인으로 하여금 경계 해제 능력을 발전시킬 수 있도록 분위기를 조성해주어야 한다.

자사만의 독특한 프로세스

핫스팟이 발생할 수 있는 기업 환경을 만들기 위해 경영자는 많은 일을 할 수 있다. 그러나 업계 최상의 업무 프로세스가 아무리 중요할지라도 이를 도입하는 것만으로는 충분치 않다. 업계 최상의 업무 프로세스를 넘어 자사만의 독특한 프로세스로 나아가는 것, 이것이 ㅏ로 핫스팟의 새로운 규칙이다.

제2장 핫스팟은 기업의 생존 열쇠다

베네수엘라의 일출: 폴란드 지사를 부활시킨 BP

베이징의 정오: 아시아를 점령한 노키아

런던의 초저녁: 합병에 성공한 오길비원

싱가포르의 새벽: 오픈소스의 리눅스

얼음지대로의 쇠락: 경쟁을 유도한 DEC

- 누구든 핫스팟을 통해서 번창할 수 있다. 하지만 경계선을 넘어 협력적 사고방식을 조성할 수 있는 능력을 기를 수 있을 때, 다시 말해 경계 해제자가 될 수 있을 때 진정 긍정적이 영향을 미칠 수 있다.

- 조직의 환경, 즉 문화, 프로세스, 가치, 리더의 행동과 기본 전체가 핫스팟 발생에 중요한 역할을 한다.

- 협력적 사고방식, 경계 해제, 점화 목적이 역동적으로 조합되었을 때 핫스팟 발생을 이끌 수 있다.

- 이런 요소들이 사라진 순간 핫스팟도 차갑게 식어버린다.

제3장 개인이 아닌 구성원이 되게 하라

핫스팟을 만드는 환경과 프로세스

프로세스 1: 관계 선별_선별 기준이 천성적으로 협력을 잘하는 사람들을 많이 끌어들이고 유지할 수 있는 방향으로 설계돼 있을 때, 천성적으로 비협력적인 사람들이나 경쟁적 상향의 사람들을 차단할 수 있는 방향으로 설계돼 있을 때, 이런 선별 관행은 협력적 사고방식 조성에 중요한 역할을 한다.

프로세스 2: 관계 유도_입사하고 처음 6주 안에 사회화 과정이 이미 깊숙이 진행되고 행동규범이 몸에 배기 때문에 관계 유도 프로세스는 협력적 사고방식 조성에 매우 중요할 수 있다. 협력적 사고방식이 조성된 조직에서는 강력하고 긍정적인 인간관계 구축에 초점을 맞춘 관계 유도 프로세스가 결정적인 역할을 한다.

프로세스 3: 멘토링_경영자의 협력적인 행동방식은 업무협력이 발생할 수 있는 역할 모델을 제공해준다. 경영자가 제공할 수 있는 역할모델 중에서도 협력적 사고방식 형성에 가장 도움이 되는 것은 적극적인 멘토링 활동이다. 내가 행한 연구조사는 협력적 사고방식이 등장하는 데 경영자의 멘토링 활동이 대단히 긍정적인 영향을 미치고 있음을 보여주었다.

프로세스 4: 집단적 보상_경쟁을 장려하면서 성과가 높은 개인에게만 보상을 제공하는 프로세스는 협력적 사고방식이 등장하는 데 상당한 걸림돌로 작용한다. 물론 핫스팟에 대한 연구조사는 팀 차원의 집단적 보상만으로는 협력적 사고방식이 생겨나지 않는다는 사실을 분명히 보여준다. 하지만 집단적 보상은 개인에게만 보상을 제공할 때 발생하는 장벽을 제거하는 효과를 지닌다. 이런 점에서, 집단적 보상은 긍정적인 성격보다는 중립적인 성격을 지닌다고 말할 수 있다.

프로세스 5: 동등 계층 업무_상호의존의 관계가 존재할 때, 직원들이 동료와의 협력을 통해서만 성공할 수 있다는 사실을 깨달을 때 협력의 태도가 조성된다. 동등 계층 업무를 권장하는 조직구조는 직원들이 함께 일할 수 있는 습관을 길러주고, 이를 통해 상호의존 관계가 형성되도록 도와준다.

프로세스 6: 사회적 책임_사회적 책임에 대한 프로세스가 존재할 때 직원들은 상호의존의 관계를 형성하면서 무언가 막중한 일에 참여하고 있다는 느낌을 얻을 수 있다. 자신의 지식과 기술을 기꺼이 나눠주면서 즐거운 마음으로 타인을 도와주는 습관을 발전시킬 때, 사람들은 업무협력이 무한한 잠재력을 내포하고 있음을 깨달을 수 있다.

핫스팟이 융성한 회사는 협력적 사고방식을 만들어내기 위해 모든 수단을 현명하게 이용할 줄 한다. 그들은 다음과 같은 수단을 활용한다.

- 후보 선별 프로세스를 통해 회사에 지나치게 경쟁적인 직원이 들어오는 것을 막고 협동심이 강한 직원이 들어올 수 있는 분위기를 조성한다.

- 보상 프로세스를 통해 개인의 성과가 아니라 팀 전체의 성과를 장려한다.

- 긍정적인 경영 리더십 프로세스를 통해 업무협력의 분위기 모델을 형성한다.

- 멘토링과 코칭을 행한다.

- 협력에 대한 상징, 스토리, 언어를 만들어내고 이에 대한 대화를 나눈다.

- 비공식적인 활동과 이벤트를 통해 상호 협력의 분위기를 장려한다.

협력의 새로운 규칙

- 관계_핫스팟의 가치는 사람들 사이에 존재하는 공간에서 만들어진다. 친구와의 관계든 지인과의 관계든, 사람 사이의 모든 관계가 핫스팟의 근본적인 가치를 만든다. 지원과 발전을 위한 자원은 개인에 대해 그리고 그 개인이 보유한 관계의 네트워크를 개발하는 데 초점을 맞춰야 한다는 것이 바로 새로운 규칙이다.

- 등장_핫스팟은 스스로 출현한다. 명령이나 지휘를 통해서는 핫스팟이 출현하지 않는다. 사람들은 자신의 자본(인적 자본, 지적 자본, 감정적 자본, 사회적 자본)을 나눠주는 일을 자유롭게 선택할 수 있어야 한다. 다시 말해 자발적으로 나눠줄 수 있어야 한다.

제4장 관계의 그물을 확장하라

핫스팟에 존재하는 네트워크 관계

핫스판 내에 존재하는 관계의 네트워크를 통해 세 가지 방법으로 가치가 창조될 수 있다.

- 활용을 통한 가치창조 value through exploitation_'집단 내에 강한 유대관계' 가 많이 존재한다면 집단 구성원들은 기존에 보유한 암묵지를 유지하고 활용하는 데 대단히 뛰어난 재능을 발휘한다. 그들은 오랫동안 함께 일해 왔으며 서로를 잘 알고 자주 보는 사이다 이들은 전문가들이다. 그리고 회사의 지식을 보호하는 수호자이기도 하다.

- 혁신을 통한 가치 창조 value through innovation_'경계선을 넘어선 약한 유대관계'가 많이 존재한다면, 즉 단순한 지인들이나 사업상 동료들과의 관계가 주를 이룬다면 정보가 빠르게 전파되어 많은 사람들이 이를 쉽게 접할 수 있다. 이 경우, 기존 지식을 새롭게 조합하거나 새로운 정보에 접근함으로써 가치 창조를 위한 잠재력이 만들어진다.

- 개척을 통한 가치 창조 value through exploration_'경계선을 넘어선 강한 유대관계'가 존재한다면 경계선 안팎의 사람들이 보유한 지식을 새롭게 조합하기만 해도 새로운 아이디어가 만들어질 수 있는 잠재력이 존재한다. 경계선 안팎의 사람들은 서로를 잘 알며 서로의 지식을 탐험할 수 있다. 그렇기에 지식을 통합하기 위한 잠재력이 형성될 수 있다.

경계선 사이의 장벽

장벽 1: 거리의 장벽

장벽 2: 차이의 장벽

장벽 3: 집단 구분의 장벽

경계선을 넘는 협력

- 의미 있는 대화를 나눈다_핫스팟이 경계를 해제할 수 있는 가장 중요한 방법은 구성원 각각이 이른바 ‘의미 있는 대화'를 나누는 것이다. 의미 있는 대화는 유대감을 기르는 대화와 신중한 상호작용으로 발전할 수 있다.

- 경계 해제자의 가치를 인정한다_'경계 해제자'는 내집단과 외집단을 가로막는 벽을 무너뜨린다. 경계 해제자는 관계의 네트워크를 구축해서 두 집단 사이에 자연스럽게 다리를 연결해준다. 내집단과 외집단 모두에게 설득력을 지니면서 공통의 이해관계를 지적해줄 수 있다는 것이 경계 해제자의 진정한 장점이다. 경계 해제자는 이런 역할에 대단히 적합한 열망과능력을 갖고 있다.

- 관계의 그물을 넓힌다_경계선을 초월한 협력을 적극 권장하는 업무환경이 형성될 때 경계선을 메우는 핫스팟의 능력도 가장 높아진다. 여기에 가장 적절한 예가 노키아였으며, 이 회사가 관계의 그물을 넓히기 위해 사용한 관행과 프로세스에 대해서는 조금 뒤에 자세히 살펴볼 것이다. 또 한 노키아만의 독특한 모듈 구조에 대해서도 자세히 살펴볼 것이다.

핫스팟의 생명력은 핫스팟 내부에서 숨은 에너지가 얼마나 많이 방출되고 있느냐에 따라 결정된다. 3요소가 역동적으로 결합할 때 이 숨은 에너지가 방출된다.

- 교차직능적인 태스크포스와 프로젝트팀을 광범위하게 이용

- 신입사원들에게 팀 안팎의 사람들을 공식적으로 소개시켜 주는 유도 문화

- 경계선을 초월하는 참여를 장려하는 제도 및 프로세스

- 경계 해제자들에 대한 선별 및 발전과 훈련

- 업무 이동을 장려하는 승계계획 프로세스

새로운 규칙

- 가치창조_강한 유대관계를 통해 기존의 지식을 활용할 때 가치가 창조된다. 새로운 아이디어와 혁신은 지식 개척을 통해 등장하며, 경계선을 초월하는 관계의 네트워크가 이런 지식 개척이 발생하도록 이끌어준다. 어떤 유형의 가치창조가 적절한지 반드시 유념하라. 그리고 가치창조를 위한 네트워크가 등장할 수 있도록 긍정적인 영향을 행사하라.

- 경계 해제자_경계 해제자가 없다면 핫스팟은 생존잘 수 없다. 경계 해제자가 제공하는 새로운 통찰력을 통해 핫스팟은 보다 폭넓은 네트워크를 만들 수 있으며 패러다임의 변화를 이끌 수 있다. 하지만 경계 해제자의 역할은 복합적인 것이기 때문에 때로는 집단의 집중력을 떨어뜨릴 수도 있다. 경계 해제자가 되기 위해 노력하라. 그리고 그들을 육성하고 소중히 여겨라.

제5장 목표를 즐기게 하라

점화 비전: 조직이 나아갈 방향

어떤 핫스팟은 미래에 대한 비전을 제시받을 때 점화된다.

점화 비전은 기업의 리더들이 만드는 경우도 있고, 대단히 창의적이고 독립적인 개인 기여자가 만드는 경우도 있다. 어떤 면에서 이런 점화비전은 협력적 사고방식과 경계 해제의 숨은 에너지가 미래를 향해 나아 갈 수 있도록 이끌어준다. 그 결과 사람들이 핫스팟의 일부가 될 때, 사람들이 협력하도록 이끌어준 조정 메커니즘이 그들이 무엇을 성취할 수 있는지에 대한 공통의 비전을 설정해준다.

점화 질문: 비전을 향한 자극제

점화 질문은 미래에 대한 공통의 비전이라는 촉매를 이용해서 숨은 에너지가 핫스팟을 향해 나아갈 수 있도록 이끌어준다. 미래에 대한 이러한 총체적인 비전인 점화 비전을 가진 핫스팟은 많지 않다. 대신 대부분의 핫스팟이 미래를 향한 추진력을 발휘함으로써 숨은 에너지

를 발산한다. 숨은 에너지가 발산될 수 있도록 충분한 호기심과 열정을 만들어주는 능력을 가진 점화 질문이 바로 이들을 이끄는 추진력이다. 핫스팟의 사람들은 자신들이 어디로 향하는지 알지 못할 수도 있다. 하지만 그들은 자신들이 해답을 구하고자 하는 질문이 무엇인지를 총체적으로 이해하고 있다.

점화 과업: 잠재력을 발휘할 과제

점화 질문과 점화 비전은 기본적으로 미래와 관련된 것이다.

하지만 세 번째 점화 목적인 점화 과업은 현실에 단단히 뿌리를 내리고 있다. 점화 과업이 핫스팟의 불꽃을 지필 때, 사람들에게 진정한 흥분과 동기를 제공해 줄 수 있는 것은 바로 흥미진진하고 애매모호하면서도 높은 발전 잠재력을 지닌 무언가에 매진할 수 있는 기회다.

점화 목적이 실패할 때: 매너리즘의 등장

경계선 없는 협력의 숨은 에너지는 목적에 의해 점화된다. 점화 목적은 세 가지 형태로

존재한다.

- 토론과 활동을 활성화시키는 점화 질문은 숨은 에너지를 활성화시킨다.

- 에너지와 행동이 미래에 대한 생생한 비전을 향해 나아가도록 하는 점화 비전은 숨은

에너지를 이끈다.

- 의미 있고 양면적이고 발전적인 점화 과업은 숨은 에너지에 활력을 불어넣는다.

점화의 불꽃이 없으면 협력적 사고방식과 경계 해제에 필요한 숨은 에너 지는 밖으로 발휘되지 못한다. 컨트리클럽의 분위기가 만연하고 지적 불꽃과 활기가 존재하지 않을 때, 핫

스팟 발생 가능성도 줄어들게 된다.

이러한 세 가지 점화 목적에서 가장 중요한 것은 동료들 간의 활기찬 대화다. 이러한 대화를 통해 점화 비전과 점화 질문이 발생하며, 의미 있고 양면적이며 발전적인 과업이 만들어질 수 있다. 하지만 대화는 급속도로 '활기를 잃고' 형식적인 것으로 변질될 수도 있다.

새로운 규칙

- 점화와 리더십_하나의 불꽃이 경계선 없는 협력의 숨은 에너지를 점화해준다. 이런 불꽃은 매력적인 비전일 수도 있고, 새로운 질문일 수도 있고 아니면 활기가 가득한 복합적이고 의미 있는 과업일 수도 있다. 리더는 이러한 불꽃이 만들어질 수 있도록 해야 한다.

- 의미 있는 대화_대화는 점화 목적의 원천이다. 경영진은 직원들이 유용한 데이터를 이용해 대화를 나누고, 가치를 강조하고, 심사숙고할 수 있는 시간과 공간을 마련해 주기 위해 지원해야 한다.

제6장 핫스팟을 위한 최상의 프로세스

생산성을 높이는 5가지 핵심 프로세스

프로세스 1: 재능 평가 appreciating talents _ 핫스팟이 생산적 능력을 지니기 위해서는 제일 먼저 다른 사람들이 구체적으로 어떤 재능을 지니고 있는지를 제대로 이해하고 평가할 수 있어야 한다.

프로세스 2: 약속하기 making commitments _ 생산적인 핫스팟의 구성원들 사이에는 적극적이고 공개적이며 명확한 약속이 빈번하다.

프로세스 3: 갈등 해결 resolving conflicts _ 의견 불일치의 불꽃이 존재하지 않으면 핫스팟은 급속도로 컨트리클럽으로 퇴화될 수 있다. 해결되지 못한 갈등은 핫스팟을 얼음 지대로 바꿀 수 있다.

프로세스 4: 동일한 시간 감각 synchronizing time _ 경계선 없는 협력에서 갈등이 발생하는 가장 중요한 이유로는 시간에 대한 갈등을 꼽을 수 있다. 특히 핫스팟이 넓은 시간대에 걸쳐 있을 경우는 더욱 그러하다. 생산적인 핫스팟은 동일한 시간 감각을 갖기 위해 여러 종류의 기법을 이용한다.

프로세스 5: 리듬 확립 establishing a rhythm _ 잘못된 리듬이 존재할 때 핫스팟은 융성하지 못한다. 압박감이 지나치면 사람들은 기진맥진하게 되고, 압박이 너무 적으면 에너지와 열정을 잃는다. 효과적인 리듬은 생산적인 핫스팟을 만드는 데 꼭 필요하다.

핫스팟의 숨은 에너지는 협력적 사고방식과 경계 해제를 연료로 삼으며, 점화 목적이 등장할 때 불타오른다. 하지만 생산적인 핫스팟이 되려면 다음과 같은 다섯 가지 생산적 프로

세스를 통해 이러한 에너지를 전환해야 한다.

- 핫스팟 구성원들의 재능 평가하기

- 자신이 어떤 공헌을 할지 공개적으로 약속하기

- 핫스팟 내에 존재하는 갈등 해결하기

- 사람들이 시간에 대한 인식이 다르고 서로 다른 시간대에서 일할 때 동일한 시간 감각 갖기

- 바쁜 업무 활동 틈틈이 심사숙고하고 무시간성을 경험할수 있도록 리듬 확립하기

새로운 규칙

- 약속하기_핫스팟은 약속 네트워크의 결합체다. 이런 약속을 통해 어떤 행동을 누가 행할지가 결정된다. 핫스팟 참가자들은 공개적이며 자발적으로 그리고 명확하게 약속을 하고 지켜야할 책임이 있다.

- 리듬과 무시간성_ 핫스팟에 존재하는 집약적 활동 기간이 핫스팟이 생산적 능력을 지니기 위한 연료가 되어준다. 핫스팟의 창의적 결과는 심사숙고와 무시간성이 마련될때 발생한다. 이러한 시간적 특성이 없다면 핫스팟의 에너지는 소진되고 창의적 노력은 최선의 결실을 맺지 못한다.

제7장 핫스팟을 이끄는 리더의 역할

새로운 연료의 주입

핫스팟의 9개의 새로운 규칙

- 가치창조_강한 유대관계를 가진 집단은 기존 지식을 십분 활용함으로써 가치를 창조할 수 있다. 하지만 새로움과 혁신은 지식개척을 통해 발생하기 마련이며, 경계선을 초월하는 인간관계와 관계의 네트워크는 지식개척이 발생할 수 있도록 도와준다. 어떤 지식이 어디에 적절한지 반드시 인식해야 한다. 그리고 이러한 지식을 기본 삼아 관계의 네트워크를 설계해야 한다.

- 점화와 리더십_하나의 불꽃이 경계 없는 협력에 숨겨진 에너지를 점화 할수 있다. 이러한 점화 불꽃은 대단히 매력적인 비전이 될 수도 있고, 지적 자극을 구하는 질문이 될 수도 있다. 아니면 복잡하고 의미 있는 과업이 지닌 흥분감이 될 수도 있다. 리더는 이러한 불꽃을 만들어내야 할 책임이 있다.

- 자발성_핫스팟은 자발적으로 발생한다. 명령과 지휘로는 핫스팟을 출현 시킬 수 없다. 사람들이 자신의 자본(인적· 지적· 감정적· 사회적)을 제공할 것인지 또는 자원봉사를 할 것인지 자유롭게 선택할 수 있어야 한다.

- 리듬과 무시간성_핫스팟에는 생산적 능력에 연료가 되어주는 집약적 활동 기간이 존재해야 한다. 심사숙고와 무시간성의 기회는 핫스팟이 창의적 결과를 만들어낼 수 있는 연료가 되어 준다. 이러한 시간이 없으면 핫스팟은 에너지를 소진할 뿐 창의적 노력을 최대한 활용하지는 못할 것이다.

- 자사만의 독특한 프로세스_경계선 없는 협력을 도와주는 환경을 만들기 위해 할 수 있는 일은 많다. 이를 위해 최상의 프로세스를 도입하는 것이 중요하긴 하지만 그것만으로는 충분조건이 되지 못한다. 새로운 규칙은 최상의 프로세스를 뛰어넘어 그들만의 독특한 프로세스로 발전해야 한다.

- 관계_핫스팟의 가치는 사람들 사이에 존재하는 공간에서 만들어진다. 핫스팟에 존재하는 인간관계가 절친한 우정이든 아니면 업무적인 것에 불과하든, 핫스팟은 근본적으로 관계를 통해 존재한다. 새로운 규칙은 개인들의 관계를 발전시키고 지지할 때, 그리고 관계의 네트워크를 지지하고 발전시킬 때 자원 투입의 초점을 맞출 것을 요구한다.

- 경계 해제자_외부로부터 통찰력을 끌어오는 경계 해제자가 없다면 핫스팟은 생길 수 없을 것이다. 하지만 경계 해제자의 역할은 복합적이고, 때로 집단의 주의를 산만하게 할 수도 있다. 그러나 그들에게 헌신적인 지원을아끼지 마라. 그들을 육성하고 소중하게 생각하라.

- 약속_누가 무슨 행동을 할 것인지는 약속을 통해 정해진다. 핫스팟은 약속들의 결합체에서 탄생한다. 핫스팟 참가자들은 공개적으로, 자발적으로 그리고 명확하게 약속을 하고 이를 준수해야 할 책임이 있다.

- 의미 있는 대화_대화는 점화 목적의 원천이다. 의미 있는 대화를 지원하고 만들어내기 위해서는 통찰력 있는 데이터를 마련하고, 가치를 중시하며, 심사숙고할 수 있는 공간을 제공해야 한다.

평균 이상의 핫스팟이 기업조직 내에 존재하기 위해서는 리더의 역할이 매우 중요하다.

- 스크라테스로서의 리서_리더는 용기와 자신감을 가져야 한다. 그래야 어려운 질문을 던지고, 새로운 방식으로 기존 문제를 바라보며, 엄격한 원칙을 이용해서 문제의 핵심에 도달할 수 있다.

- 우정 창조자로서의 리더_리더는 개인적인 관계와 우정이 창조될 수 있는 분위기를 조성해서 다른 사람들이 관계의 중요성을 인식하고, 회사 안팎으로 관계의 네트워크를 유지할 수 있게 해야 한다.

- 프로세스 설계자로서의 리더_리더는 회사의 가치 및 자신의 신념과 비전을 반영하는 조직 관행을 만들기 위해 노력해야 한다.

제8장 핫스팟의 무대를 설계하라

핫스팟으로 가는 조직 설계의 5단계

단계 1: 핫스팟 발견하기 Locating Hot Spots

훌륭한 경영자는 회사의 현상태를 정확히 파악한 뒤 핫스팟이 발생한 곳이 어디인지를 알아낸다.

또한 그들은 어느 지점에서 핫스팟 발생이 실패했으며, 어느 지점이 컨트리클럽이고, 어느 지점에 고립주의가 존재하는지, 그리고 어느 지점이 거대한 얼음지대로 변했는지 파악한다.

단계 2: 시스템 매핑하기 Mapping the System

훌륭한 경영자는 기업의 현상황을 토대 삼아 핫스팟 발생에 도움이 되는 기업'환경을 만들어주는 요소가 무엇인지를 이해한다. 그들은 회사의 규범과 관행과 프로세스와 행동방식을 이해하며, 이러한 것들이 핫스팟에 어떤 영향을 미치는지를 간파한다.

단계 3: 사업 목표에 연결하기 Linking to business goal

다섯 단계 중 가장 중요한 부분이다. 경영자는 현재 발생한 핫스팟과 기업 목표 달성에 뭘

요한 요소 사이의 간극이 무엇인지를 명확히 이해해야 한다. 그들은 줄 사이의 간극을 분석하는 것이 자원과 에너지를 최대한 활용하는 방법을 알아내는 데 도움을 주고, 이로 인해 핫스팟이 융성하는 기업 환경을 만들수 있다는 사실을 잘안다.

단계 4: 잠재적인 지렛대 작용점 식별하기 ldentifying potential leverage points

대부분의 경영자들은 핫스팟 발생을 돕기 위해 자신들이 취할 수 있는 행동 몇 가지를 알고 있다. 이 책은 수십 가지 가능한 방법을 소개한다.

중요한 것은, 그 행동들 중에서 진정으로 중요하고 의미 있는 결과를 이끌어줄 행동을 찾아내야 한다는 사실이다.

단계 5: 행동에 옮기기 Taking Action

핫스팟이 발생하는 이유는 사람들이 용기를 발휘해 변화를 이끌고자신의 행동과 주위 환경을 바꾸고 있기 때문이다. 실제로 핫스팟이나 거대한 얼음지대를 찾아내고, 시스템을 분석하며, 핫스팟과 사업목표 사이에 존재하는 간극을 이해하면, 경영자는 여러 행동 방침들 중에서 알맞은 것을 선택할 수 있다. 핫스팟 발생을 성공적으로 지원한 경영자는 과감하게 다음 행동 경로를 마련한다. 그리고 이런 그의 행동은 앞으로도 핫스팟이 지속적으로 발생할 수 있는 가능성을 높여 준다.

핫스팟은 자발적으로 발생하는 현상이다. 명령이나 통제로는 핫스팟을 불러올 수 없다. 핫스팟이 발생하기 위해서는 구태의연한 지배 규칙을 벗어던지고 새로운 자발성의 규칙으로 옮겨가야 한다. 이러한 규칙에서는 관계와 의미 있는 대화와 경계 해제가 중요한 역할을 한다. 자사만의 독특한 프로세스를 통해 숨어 있는 에너지에 점화해야 할 필요성이 강조된다. 근본적으로 핫스팟은 현재의 지식을 활용하고 미지의 지식을 개척하는 가치창조의 현상을 의미한다.

핫스팟이 발생할수 있는 기업 환경을 만들기 위해 경영진은 다음의 다섯 가지 행동 단계를 취해야 한다.

- 현재의 에너지 지형을 정리해서 핫스팟이 자연스럽게 발생하고 있는 장소와 거대한 얼음지대가 점령한 장소를 찾아낸다.

- 현재의 핫스팟이나 얼음지대가 발생하도록 도와준 시스템을 매핑한다. 이를 통해 핫스팟 발생의 원인 및 이를 도와주는 핵심 문화, 프로세스, 규범, 행동방식 등을 마련할 수 있다.

- 장단기 사업목표를 핫스팟 발생 요건과 연결시킨다. 회사의 어느 영역에서 핫스팟이 발생해야 하는가? 현재의 핫스팟 지대와 미래에 핫스팟을 필요로 하는 지대 사이의 간극을 알아내면 어떤 변화가 필요한지 파악할 수 있다.

- 핫스팟 발생에 도움을 주는 지렛대 작용점을 식별해야 한다. 또한 눈앞에 드러나지 않는 지렛대 작용점을 고려하는 것을 잊지 말아야 한다.

- 잠재적 지렛대 작용점을 이행하기 위해 행동을 취한다. 실험을 통해 지렛대 작용점에 사업적 정당성을 부여하며, 변화를 추진해주는 힘과 이를 억제하는 힘이 무엇인지를 알아낸다.

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