"초격차" 넘볼 수 없는 차이를 만드는 격

권오현

2018년 현재 삼성전자 종합기술원 회장.

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삼성전자 ‘반도체 신화’를 만들어낸 일등공신이자 삼성전자 회장 자리까지 오른 신화적 인물이다. 변화와 혁신의 물결 속에서 전 세계가 극심한 초경쟁 사회로 진입한 최근 10여 년간 삼성전자를 초일류 기업으로 도약시킨 탁월한 리더십의 소유자로 높이 평가받는다. 1985년 스탠퍼드 대학교에서 전기공학 박사학위 취득 후 미국 삼성반도체연구소 연구원으로 삼성에 입사, 1992년 ‘세계 최초’로 64MB DRAM 개발에 성공함으로써 이후 삼성전자가 걷게 되는 ‘초격차 전략’의 실질적 토대를 닦았다. 2008년 삼성전자 디바이스 솔루션(DS) 사업총괄 사장을 거쳐 2012년 삼성전자 대표이사 부회장 겸 DS사업부문장에 올랐다. 그의 진두지휘하에 삼성전자는 2017년 인텔을 제치고 세계 반도체 1위 기업에 오르는 등 사상 최대 실적을 기록했다.

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지적이면서도 끈기와 집념이 강한 완벽주의자이지만, 다른 한편으로는 의전이나 불필요한 회의를 싫어하고 열린 마음으로 임직원과 대화하는 것을 선호한다. 2015년부터 3년 연속 국내 전문 경영인 최고 연봉을 기록하여 ‘연봉킹’이라는 수식어가 붙기도 했다. 2017년 10월 경영진의 세대교체와 경영 쇄신을 강조하며 일선에서 물러난 뒤 삼성전자의 차세대 기술을 연구하는 종합기술원 회장으로서 경영 자문과 인재 육성에 열정을 쏟고 있다.

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저자 : 김상근

연세대학교 신과대학 및 연합신학대학원 교수.

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연세대학교 신과대학을 졸업하고 사우스캐롤라이나 주립대학교와 에모리 대학교에서 석사, 프린스턴 신학대학원에서 선교학과 종교학으로 박사학위를 받았다. 그는 전공인 신학뿐 아니라 고대 그리스·로마, 르네상스 시대에 대한 식견 또한 뛰어난 것으로 정평이 나 있다. 이를 증명하듯 2017년 연세대학교에서 개설한 ‘그리스 로마 고전 집중 탐구’ 강의에는 1000여 명의 수강생이 운집하여 인문학적 리더십을 배우기도 했다.

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평소 탁월한 리더의 자질과 원칙에 깊은 관심을 가지고 있었던 그는 2017년 봄부터 2018년 여름까지 1년여에 걸쳐 삼성전자 권오현 회장과 단독으로 진행한 수차례 대담을 통해 《초격차》의 청사진을 그렸다. 이 책은 깊은 인문학적 지식을 바탕으로 한 그의 질문과 리더십에 관한 권오현 회장의 탁월한 통찰이 최고의 수준에서 만난 결과물이다. 지은 책으로 《군주의 거울》, 《카라바조, 이중성의 살인미학》, 《마키아벨리》 등이 있다. 인문학 확산을 위해 재단법인 플라톤아카데미의 설립을 도왔으며, 현재 인문학 고전 공부 모임인 ‘루첼라이 정원’에서 강의하고 있다.

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변신

압도적이지 않으면 제아무리 1등이라도 한순간에 무너지는 것이 요즘 시대입니다. 그러므로 더욱 성장하기 위해서, 초격차라는 압도적 체제를 더욱 공고히 하기 위해서는 부단히 변신해야 합니다.

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1장 리더 _탄생과 진화

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본성 vs 훈련 :

리더는 타고나는 것인가, 길러지는 것인가

본성으로부터 얻어진 내면의 덕목을 다음 세 가지로 요약합니다.

- 진솔함(Integrity)

- 겸손(Humility)

- 무사욕(No Greed)

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모든 상황을 객관적으로 판단하고 자신의 유불리에 상관없이 관련 당사자들과 솔직하게 얘기할 수 있는 자세, 이것이 바로 '진솔함'입니다. 나아가 자신에게 부족함이 있다면 누구에게라도 배울 수 있다는 생각, 동료와 직원 등 타인에게 행하는 예의 바른 행동이 '겸손' 입니다. 그리고 개인적인 이익을 취하기 위해 절대로 부정한 행동을 하거나 편법을 사용하지 않겠다는 '무사욕'의 실천. 이 모두가 어느 시대든, 어떤 상황이든 리더가 반드시 갖추어야 할 내면의 덕목입니다.

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외적 덕목을 '훈련'을 통해 반드시 갖추어야 합니다.

- 통찰력(Insight)

- 결단력(Decision)

- 실행력(Execution)

- 지속력(Sustainability)

특히 '지속력'을 강조하고 싶습니다.

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지금의 성공이 미래에도 지속되도록 조치를 취하는 것이 리더가 반드시 갖추어야 할 외적 덕목인 것입니다.

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정리해서 말하자면 본성 Nature과 실제적 경험/훈련 Nurture이 동시에 구동될 때 초격차를 가능케 하는 탁월한 리더가 탄생한다는 것입니다.

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사람들은 카리스마적 리더, 실행력이 뛰어난 리더, 조직을 안정시키는 데 능숙한 리더, 새로운 조직을 만들 때 필요한 리더 등으로 리더의 타입을 분류합니다. 그러나 이것은 편의적이고 작위적인 발상입니다.

새로운 조직을 잘 만드는 리더를 투입했다가, 조직을 안정시킬 단계에 왔다고 해서 그 리더를 다른 사람으로 갑자기 교체할 수 있을까요? 통찰력이 뛰어난 수량경제학자나 경영 전략을 가르치는 교수들에게 경영을 맡기면 그 회사가 과연 잘될까요?

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리더의 일 : 리더는 뇌처럼 일해야 한다

'좋은 조직'이란 다음과 같은 근본적인 세 가지 특성을 가지고 있어야 하지 않을까 생각합니다.

- 구성원이 스스로 알아서 일을 한다.

- 구성원이 서로서로 협력한다.

- 조직에 문제가 발생하면 빨리 그것을 드러내놓고 해결하는 능력을 가지고 있다.

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뇌의 기능과 역할을 보면, 신체 부위와 장기의 활동을 위해 매번 뇌의 '지시'가 세세히 내려지지 않습니다. 뇌는 신체 부위와 장기들의 기능을 총괄하고 있지만 표면적으로 '지시'를 내리거나 '명령'을 통해서 몸을 통제하지 않습니다.

조직의 리더도 '뇌처럼' 일해야 합니다. 뇌가 신체와 장기를 직접 통제하지 않는 것처럼 리더는 조직원을 사사건건 통제하지 말아야 합니다. 뇌는 신체를 마이크로 매니지먼트(micro-management)하지 않습니다.

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리더의 유형에 따른 4R

주도적(Proactive)리더

주어진 목표를 위해 도덕적으로 일하는 스타일입니다. 새로운 시도도 두려움 없이 과감하게 추진하는 리더십을 가지고 있습니다.

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대응적(Reactive)리더

주어진 목표를 이미 알고 있는 지식이나 수법으로만 대처하는 유형을 말합니다. 이런 사람들은 실패를 최소화해서 앞선 사람들을 따라접으려는 전형적인 패스트 팔로워 fast follower의 모습을 보여줍니다.

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수동적(Passive)리더

시키는 일만 하는 사람들을 말합니다. 리더가 수동적이란 말은 그 자체가 어불성설입니다.

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방어적(Defensive)리더

조직에 가장 부정적인 영향을 끼치는 사람입니다. 이런 리더는 늘 안 되는 이유만 열거하거나, 남의 탓만 합니다.

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- 주도적인(Proactive) 리더에게는 '휴식(Refresh)'

- 대응적인(Reactive) 리더에게는 '재교육(Repair)'

- 수동적인(Passive) 리더에게는 '임무 교체(Replace)'

- 방어적인(Defensive) 리더는 '제거(Remove)'

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리더의 가치 : 최상의 리더, 최악의 리더

리더는 차별화된 가치를 창출하는 사람

누가 뭐래도 어떤 조직이나 회사를 이끌어가는 리더에게 맡겨진 사명은 '생존 Survival'과 '성장 sustainable growth'일 것입니다.

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최악의 리더들의 특징은 한결같습니다. 높은 위치에 있으면서 모든 좋은 것을 실컷다 누립니다. 많은 보수를 받았을 것이고 남들이 우러러보는 사회적 위상을 내심 즐겼을 것입니다.

그런데 그 사람이 물러나고 난 다음 회사나 조직에 어려움이 발생한다면 가장 심각한 실패를 초래한 것입니다. 있는 동안에는 어떻게 해서든지 조직을 생존시키고 조금이나마 성장을 시켰는지는 모릅니다. 그러나 미래의 새로운 가치가 창출되는 것을 막아버렸다면 그는 최악의 리더가 된 셈입니다.

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'내 임기에 모든 것을 해친운다 in my terms do everything'는 태도는 매우 위험합니다. 그러면 모든 구성원이 늘 짧은 호흡으로 '단기 성과 short term performance'만 바라보게 될 것입니다. 리더는 길게 보는 사람, 미래를 준비하는 사람입니다.

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변화와 변신 : 미래를 대비하는 선제적 준비

다수의 경영자들이 미래를를 준비하지 못하는 이유로 '폭탄 돌리기'를 하고 있기 때문이다.

이런 경영자들에게서는 세 가지 공통적인 특징이 발견됩니다.

첫째, 외부의 변화를 애써 무시하는 태도입니다.

둘째, 외부의 변화에 매우 둔감한 반응을 보입니다.

셋째, 외부의 변화에 대해서 오판을 하는 사람들입니다.

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많은 전문 경영인들도 '수건돌리기'를 합니다. 요즘은 좀 과격한 표현을 써서 '폭탄돌리기' 라고 합니다. 폭탄이 터지기 전에 얼른 다른 사람에게 그 폭탄을 넘겨주는 겁니다. 다른 사람의 손안에서 폭탄이 터지든 말든 상관하지 않습니다.

자신이 들고 있을 때 폭탄이 터지는 것만 어떻게든 막으면 됩니다. 전문 경영인뿐 아니라 다수의 경영자들이 미래를 준비하지 못하는 이유가 바로 '폭탄 돌리기'를 하고 있기 때문입니다.

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그 준비 단계의 과정을 자세히 살펴보면

간단명료한 공유

첫째, 변화의 목표를 설정하고 그것을 구성원들과 공유하는 것이 가장 먼저 이루어져야 합니다.

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하지 않아도 될 일 목록

둘째, 변화를 방해하는 불필요한 요소들을 제거하는 작업을 사전에 수행해야 합니다.

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작은 성공 스토리 확산

이제 세 번째 단계입니다. 목표 달성을 위한 계획 세분화 단계입니다. 이 세 번째 단계에서 중요한 것은 작은 성공 스토리 small success story를 많이 발굴해내고, 이를 구성원들 사이에서 계속 확산시켜나가는 것입니다.

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리더의 시간 : 일하는 시간 vs 생각하는 시간

제가 말하는 임원이 갖추어야 할 실력은 회사 내에 있지 않던 지식을 쌓는 것을 말합니다. 임원의 실력이 늘어야 담당 부서를 잘 운영하게 되고, 회사가 기대하는 공헌을 할 수 있습니다.

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똑게, 똑부, 멍게, 멍부입니다. '똑똑하게 게으른 경영자', 똑부는 '똑똑하고 부지런한 경영자', 멍게는 '멍청하고 게으른 경영자', 그리고 멍부는 '멍청하고 부지런한 경영자'입니다.

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대기업에서는 '똑게'가 가장 이상적인 경영자입니다. 똑똑하지만 조금은 게을러야 합니다. 즉 미래를 향한 통찰력은 뛰어나고 판단력은 우수하지만, 권한을 부하 직원들에게 과감하게 위임할 수 있는 스타일이 좋습니다. 이런 사람은 마치 게으른 사람처럼 보일 수 있습니다.

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중소기업의 경우에는 '똑부'가 이상적인 경영자라고 생각합니다. 인력과 자본이 부족한 중소기업에서 리더는 똑부가 되어야 합니다.

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제가 막 임원이 되었을 때 "이제 임원이 되었으니 직장이냐, 가정이냐, 선택을 해라!" 하시면서 밤늦게 일을 하도록 강요하는 선배가 있었습니다. 그 선배도 거의 가정을 포기한 채, 주말에도 출근해서 일을 했습니다. 제가 그런 전통에 익숙한 후배 임원들에게 늘 해주는 말이 있습니다.

"임원을 시킬 때 회사가 원하는 것을 일하는 실력을 늘리라는 것이지, 일하는 시간을 늘리라는 것이 아니다."

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'하지 않아도 될 일 목록' 을 만드는 것입니다.

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의사 결정 : 무엇을, 왜, 어떻게 결정할 것인가?

10년 후의 한국 사회와 세계 경제에 대해서 예측하는 사람들을 보게 됩니다. 아주 용감한 사람들이란 생각이 듭니다. 제가 맡았던 반도체 산업을 중심으로 생각해본다면 앞으로 3년 정도는 70~80% 정도 예측이 가능합니다. 조심스럽기는 하지만 앞으로 5년 후의 미래는 약 50% 정도 예측이 가능합니다.

그런데 10년 후의 미래를 예측한다는 것은 거의 0%의 가능성에 가깝습니다. 10년 전에 제가 예상했던 반도체 산업의 미래는 지금의 모습과 완전히 다릅니다. 10년 전의 예상이 틀렸다는 뜻이지요.

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독단적인 의사 결정은 매우 위험합니다.

특히 빅 데이터 활용은 시장조사에서 막강한 효율성을 보여주고 있습니다. 이런 집단지성의 지표를 참고하겠다는 개방적인 자세가 좋은 의사 결정자의 첫 번째 선행 조건입니다.

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두 번째 조건은 신체적, 정신적, 금전적, 시간적 여유입니다.

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신체적 여유는 건강한 몸을 유지해야 한다는 말입니다.

정신적 여유는 추진하는 업무 외에서 발생할 수 있는 잡음을 최소화하라는 의미입니다.

경제적 여유도 중요한 요소입니다.

시간적 여유도 중요합니다.

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현재의 호항 국면에 현혹되지 말고 미래의 위험을 무릅쓰라는 것입니다. 비록 지금 현재의 성과가 기대 이상이라고 해도, 그 순간의 호항에 만족한다면 미래를 준비하는 일에 소홀해지기 쉽습니다. 미래를 지체시키는 가장 큰 이유는 현재의 성과에 만족하기 때문입니다.

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[格의 발견] 리더가 독서광이 되어야 하는 이유

제 생각에 가장 쉽고 효과적으로 실력을 키우는 방법은 바로 책을 읽는 것입니다. 끊임없는 독서야말로 실력을 키울 수 있는 최선의 방법입니다.

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2장 조직 _원칙과 시스템

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조직도 : 사람을 채우기 전에 조직도부터 그려라

최종 목표에 도달하기 위해 가장 먼저 필요한 것은 최적의 조직을 셋업(set-up)하는 것입니다. 그런데 대부분의 리더들은 인사팀에서 준 조직도를 바탕으로 회사의 운영 시스템을 결정합니다. 즉 이미 그려져 있는 조직도의 빈칸에 어떤 사람을 쓸지만 고민할뿐, 조직도 자체를 새로 그릴 생각을 하지 않는 것이죠. 이는 주객이 전도된 것입니다.

'우승이 목표냐, 예선통과가 목표냐?'에 따라 팀 구성이 달라지는데 국가대표팀 축구 감독이 팀을 직접 구성하지 않고 축구협회에서 정한 대로 따라간다면 어떤 일이 벌어질 까요?

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적임자 : 누구를, 어디에, 언제, 어떻게 채울 것인가?

'먼저 조직도를 그린 다음 적임자를 찾는다'

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인물 위주로 조직도를 짜는 경우가 많이 있습니다. 어떤 특정 인물이 특출한 재능을 가지고 있을 때, 또는 자신이 아끼는 사람이 있을 때 이런 일이 종종 벌어집니다. 그렇게 해서는 절대 안 됩니다.

만약 인물을 중심으로 조직도를 짜게 되면 R&R이 흐트러지거나 옥상옥 구조를 만들기 십상입니다. 유능한 기자 출신을 스카우트했다고 해서 당장 필요치도 않은 홍보 부서를 신설해 그 사람에게 그 부서를 책임지게 하는 등의 사례가 이에 해당합니다.

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사일로 파괴 : 그들만의 왕국을 파괴하라

사일로는 일종의 자신들만의 왕국입니다. 개발, 제조, 마케팅 사일로가 이미 존재하고 있다고 칩시다. 각 사일로의 리더는 마치 고독한 섬나라 왕국의 왕처럼 군림합니다.

다른 사일로와의 소통을 부하 직원들에게 전적으로 맡기고 자신은 왕국의 꼭대기에 독야청청 군림하고 있습니다. 그들은 제품 개발의 왕, 제조의 왕, 그리고 마케팅의 왕입니다.

제가 취하는 방식은 '제품 개발의 왕'을 그 사일로에서 차출해 '제조의 왕' 자리에 앉히는 것입니다. 그것도 본인이 인지하지 못하게 전광석화처럼.

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운영 원칙 :

최종 판단의 구심점이 되는 의사 결정 원칙

의사 결정의 세부 원칙

첫째로 세상에서 유일무이 absolutely unique 하고 어느 누구도 시도하지 않았던 연구라면 얼마든지 지원하겠다고 발표했습니다. 전 세계에서 처음 시도하는 분야의 연구라면 그런 연구는 지속시켜야 합니다.

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두 번째 지원될 수 있는 연구는 '이미 존재하고 있지만 우리가 확보하지 못하고 있는 available and not accessible' 기술입니다. 이것은 외부회사(주로 단일 회사가 독점하는 기술)로 부터 구매할 수 있으나 우리의 운명이 그 회사의 결정이나 방향에 좌지우지되는 기술입니다.

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마지막 세 번째는 '지금 존재하고 있고, 어디서나 쉽게 구할 수 있는 available and accessible' 기술에 대한 연구입니다. 새로운 아이디어가 기존 기술보다 월등히 뒤어나서 기존 제품이나 기술을 대체할 수 있다면, 그 연구는 지원해야 합니다.

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평가와 보상 : 평가와 보상의 4P 시스템

평가와 보상의 '4P 시스템'

Pay by Performance

Promotion by Potential

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간략하게 설명된 이 시스템에 Pay, Performance, Promotion, Potential 이라는 네 단어가 포함되기 때문에 '4P 시스템'이라고 이름을 붙였습니다.

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'성과 Performance'는 간략히 말하면 장사를 잘해서 돈을 많이 벌어 회사에 이익을 가져다준 것입니다.

단순한 시황덕분일 경우는 반드시 '돈 Pay'으로만 보상해야 합니다. 반대로 비록 이번 분기에 성과가 떨어졌지만 잠재적 성장 '역량 Potential'이 있는 사람에게는 '승진 Promotion'으로 보상해주어야 합니다.

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처벌의 세 규칙

처벌의 원칙 중 첫 번째는 '무관용 Zero Tolerance'이 적용되는 경우입니다.

사회법을 어겨서 법적 처벌을 받거나 상식을 파괴하는 행동을 했을 경우에, 무관용을 적용합니다.

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두 번째는 '사커 룰 Soccer Rule'입니다. 축구 경기에서 보듯이 옐로카드와 레드카드를 사용하는 방식으로, 이는 모든 직원에게 적용됩니다.

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마지막은 '베이스볼 룰 Baseball Rule'이라고 이름 붙였습니다. 이른바 삼진아웃 제도입니다.

회의 문화 : 무엇을, 누구를 위한 회의인가?

회의 시간에 스스로에게 다짐하는 세 가지 원칙

첫째, 지시는 많이 하지 않고 질문을 많이 한다.

둘째, 회의를 위한 회의는 절대 하지 않는다.

셋째, 회의를 정시에 시작하고 약속된 시간 내에 끝낸다.

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한국적 정서에서 조직의 장이 내린 결정을 번복할 수 있는 회의가 가능할까요? 그렇다면 회의를 위해 많은 시간을 허비하는 게 올바른 선택일까요? 번복하지 못할 결정이라면 사내방송을 통해 알리는 게 더 빠르지 않을까요?

제가 회의나 간담회를 통해서 의사 결정을 내리는 과정은 간단합니다. 라운드 테이블에 둘러앉아서 부서장 혹은 팀장들의 의견을 순서대로 듣습니다. 그다음, 반드시 '왜 그렇게 생각하는지' 다시 묻습니다. 그리고 만약 의견이 거의 일치가 되면 그 자리에서 바로 결정을 내립니다.

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[格의 발견] 문제 해결의 정석, ‘시프트 프론트’

'시프트 프론트 Shift Front'의 기본 개념은 사고 발생 시 '근본 원인 root-cause'을 찾아 해결책을 강구하는 것이며, 평상시에는 선행 준비로 성과를 극대화하는 것입니다.

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3장 전략 _생존과 성장

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너 자신을 알라 : 업의 본질, 현재와 미래를 직시하라

제조업은 무조건 실력을 '절대치'로 가져가야 합니다. 기술이 절대적 우위에 있어야 한다는 말입니다. 세계 최고 수준의 제품만이 살아남을 수 있습니다.

하지만 지금 내가 하는 일이 서비스업이라고 하면, 그것은 세계 1등을 가리는 것이 불가능하기 때문에 '상대치'로 가야 합니다. 그러니까 서비스업은 상대적으로 어느 회사보다 우월하기만 하면 되는 것입니다. 한마디로 서비스업의 경우 '우월전략'을 목표로 전략을 짜야 하는 것입니다.

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제가 경영을 맡았던 삼성 반도체에서는 이를 '초격차 전략'이라 불렀습니다. 격차를 벌릴 만큼 벌려놓다, 후발 업체들이 따라오기 힘들 정도로 기술적 격차를 벌리자는 '초격차 전략'을 고수했습니다. 중요했던 것은 '조금이 아니라 아예 초격차를 만들어버리자'는 것이 우리들의 전략이었습니다.

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초격차 전략 : 넘볼 수 없는 차이를 만드는 격

초격차란 규모나 자본에 의해 그 실현 가능성이 결정되는 것이 아니라 과감한 혁신을 향한 리더의 의지, 구성원의 주도적 실천에 의해 이루어지는 것입니다. 변화가 필요하다고 느낀다면 머뭇거리지 말고 과감히 실행에 옮겨 자신만의 '격'을 만들어가기 바랍니다.

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혁신 전략 : 개선이 아니라 혁신이다

어리석은 경영자들의 특징이 또 있습니다. 마치 약물 중독자처럼 노동의 강도를 점점 높여간다는 겁니다. 이런 특징의 해악은 본인에게만 한정되지 않고 또 다른 부작용을 낳습니다. 이들은 본인의 노동 강도를 점점 높여갈 뿐만 아니라 직원들에게도 이전보다 더 강도 높은 노동을 요구합니다.

이런 경영자들은 기술과 혁신이 주도하는 시대를 거꾸로 살아가는 사람들입니다. 다른 사람들은 개선이 아니라 혁신을 추구하는데, 그 사람들은 시간의 흐름을 거꾸로 돌리고 있습니다.

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혁신을 원한다면 이것을 늘 기억하십시오. 혁신을 추진할 경우, 반드시 기존의 이해 당사자들이 모두 저항을 한다는 것입니다. 그것은 당연한 일입니다. 자신들에게 손해를 기칠 것이라고 생각하기 때문이죠.

따라서 혁신으로 방향을 정했을 경우에는, 반드시 사람을 교체시켜야 합니다. 좀 심하게 들릴지 모르지만 그것이 현실입니다. 예상과 기대를 초월하는 특별한 보상을 해주어 불평 없이 자리에서 물러나게 해야 합니다. 분명한 것은 이미 타성에 젖어 있는 사람을 그대로 존치시킨 채 혁신에 성공한 예는 거의 없다는 사실입니다.

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선택 전략 : 못해서가 아니라 일이 많아서 망한다

리더가 선택과 집중을 강조하면서 불필요한 부분을 정리하려고 하면 반대하고 저항할 수밖에 없겠지요. 그때 저는 반대하는 사람에게 이렇게 묻곤 합니다. "김 전무는 집에 아내가 몇 분 계신가요? 지금이 조선시대입니까? 그때는 축첩이 가능했지만 지금 우리가 살고 있는 시대에 아내는 한 명 뿐입니다. 같은 이치라고 생각해보세요. 그렇게 여러가지 업무와 일을 열거하지 말고, 제일 중요한 일 딱 하나만 제시해보세요. 김 전무 집에 아내가 한 분 계신 것처럼 말입니다."

대부분의 사업은 일을 못해서 망하는 게 아니라, 일이 너무 많아서 망합니다.

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적자 사업 전략 :

끝없는 수렁인가, 미래의 황금밭인가

미래에 회복될 가능성이 보인다면 적자에 또 다른 적자를 더해도 그다지 상관이 없다는 것이 저의 생각입니다. 어차피 100억 적자가 나나 200억 적자가 나나, 적자가 난 것은 똑같다는 것이지요. 회복 가능성이 보인다면 100억 적자 상태에 있다 하더라도 미래를 위해 100억을 더 투자하는 것이 낫습니다.

물론 자칫하면 200억의 적자가 날 수도 있습니다. 그래도 겁먹지 말고 과감하게 공격적으로 투자하면서 적자 상태를 헤쳐나가야 합니다.

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경영자의 가장 큰 기쁨은 적자 사업을 맡아 흑자 사업으로 전환시켰을 때 찾아옵니다. 그런 경험을 통해서 경영자는 자기 자식이 태어나는 것과 같은 기븜과 감격을 누리게 됩니다.

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신규 사업 전략 :

능력보다 열정 있는 사람을 투입하라

신규 사업에 투입시킬 인력은 특수 임무를 맡은 일종의 '특공대'라고 할 수 있습니다.

이런 초기의 특공대는 실력이 뛰어난 사람보다 열정이 넘치는 사람이 좋습니다. 능력과 경험이 있는 인재들은 당장 이익도 크지 않고 실패 확률도 높은 신규 사업에 파견되는 것을 대부분 싫어합니다. 반면 '나 정말 그 일 해보고 싶다. 진짜 내가 한번 뭔가를 보여주겠다'는 열정에 사로잡힌 사람들을 선밸해서 보내면, 어떻게든 살아남는 것을 지켜보았습니다.

신규 사업에는 '열정이 먼저(Passion First)'입니다.

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신규 기술 사업의 성공을 위해서는 다음 네 가지가 갖추어져 있어야 합니다.

1. 발상(idea)

2. 자유(freedom)

3. 시장(market)

4. 보상(reward)

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새로 시장을 견인할 수 있는 획기적인 기술에 대한 발상, 즉 아이디어 idea가 있어야 하고, 창의적으로 일할 수 있고 실패도 용납되는 조직 문화, 즉 자유로운 freedom 문화가 절대적으로 필요합니다. 또한 제품이나 서비스를 판매할 수 있는 시장 market이 궁극적으로 존재해야 합니다. 마지막으로 확실한 보상 reward이 보장될 때만 이런 신규 기술 산업 분야에서 성공을 거둘 수 있을 것입니다. 만약 어느 것 하나라도 부족하다고 판단되면 아예 사업 시작 자체를 다시 고려해야 합니다.

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협상 전략 : 협상은 이성과 감성의 변주곡이다

마지막엔 반드시 웃으면서 헤어져라

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엔지니어 출신 CEO들의 한계는 너무 논리적이라는 것입니다. 연구개발을 위해서는 늘 합리적인 사고를 해야 하기 때문에 "1+1=2"라는 식의 형식 논리를 매우 중요하게 생각하도록 훈련받아왔습니다.

경영 현장은 늘 이성과 감성이 만나는 교차점이라는 것을 기억해야 합니다. 1+1=2가 아니라 3이 될 수도 있고, 다시 1이 될 수도 있습니다. 특별히 거래처와 협상을 할 때는 1+1=2라는 형식 논리가 통하지 않는다는 것을 늘 기억해야 합니다.

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스스로 허점을 드러낼 때까지 기다려라

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검사들의 질문법을 활용하라

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[格의 발견] 아이폰의 탄생이 가져다준 생각

스마트폰은 통신 사업과 연결되어 있으야 하는데, 애플은 당시에 통신 사업과는 무관한 컴퓨터회사였고 그래서 애플의 이런 행보도 예상치 못했던 것입니다. 남이 못할 것이라고 예상했던 것은 저의 판단 착오였습니다. 세상은 정말 빛의 속도로 변해가고 있는데 제가 너무 안일하게 대처한 것은 아닌지 깊이 반성하는 시간을 가졌습니다.

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4장 인재 _원석과 보석

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발굴과 양성 : 반드시 피해야 할 사람부터 제거하라

제일 먼저 제외시켜야 할 사람은 남의 말을 경청하지 않는 사람, 겸손하지 않고 무례한 사람입니다.

두 번째로 후보 리스트에서 제거해야 할 사람은 매사에 부정적이고 소극적인 사람입니다.

세 번째로 경계해야 할 사람은 뒤에서 딴소리하는 사람입니다.

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인재의 유형을 네 가지로 분류하고 인재 양성에 활용해왔습니다.

A: 선재적이고 적극적인 사람(preventative and proactive)

본인 스스로 성취 동기가 강하고 호기심이 많아서, 무슨 일이든 적극적으로 대처하는 사람을 말합니다. 이런 타입이 가장 이상적인 인재상입니다.

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B: 개선 의지가 있고, 반응하는 사람(corrective and reactivve)

'조건반사'를 생각하면 이런 B급 인재의 모습을 상상할 수 있을 것입니다. 이런 유형의 인재들은 자신의 잘못이나 실수, 혹은 부족한 점이 있으면 그것을 수정하겠다는 의지가 있는 사람들입니다. 그리고 스스로 행동하기보다 외부의 지시나 자극에 의해 움직이는 사람들을 말합니다.

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C: 소극적이고 무기력한 사람(passive and inactive)

D: 방어적이고 방해하는 사람(defensive and interruptive)

마지막 C, D 두 유형의 인재는 앞에서 강조했던 인재 풀에서 반드시 먼저 퇴장시켜야 할 사람들입니다.

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인재 배치 : 인사는 손익이 아니라 생존의 문제다

우리가 경영 현장에서 직면하게 되는 가장 큰 문제는 결국 사람과 연관된 것들입니다. 능력이 뛰어난 사람이 있다고 칩시다. 맡은 과업을 언제나 기대 이상으로 수행해서 회사에 큰 이익을 끼치는 사람입니다.

그런데 조직 내에서 그 사람 때문에 자주 충돌이 일어납니다. 이럴 경우에는 어떻게 해야 할까요? 그 능력자를 계속 그 자리에 두고 지켜보아야 할까요? 아니면 비록 성과는 조금 떨어진다 해도 주위 사람들과 갈등을 일으키지 않는 인물로 교체해야 할가요?

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특단의 3R 대처 방안

냉정하게 판단해야 합니다. 그 사람을 재교육 Repair 할 것인지, 제거 Remove 할 것인지, 아니면, 교체 Replace 할 것인지 결정을 내려야 합니다. 그것도 신속하게 결정을 내려야 합니다.

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신입사원과 CEO :

차남을 장남보다 먼저 낳을 수는 없다

"졸업하고 취업을 하면 바로 그 회사에 과장이나 부장으로 임명되나요? 지금 학생에게 필요한 것은 본인의 전공과 관련된 지식을 극대화하는 것입니다. 전공의 핵심 역량을 기르란 말입니다. 학생이 경영학 MBA 과정을 이수했다고 해서 신입사원에게 과장이나 부장 자리를 바로 주지 않습니다."

장남을 안 낳고 차남을 먼저 낳는 방법은 없습니다.

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지시와 위임 :

직원에게 자기 자식을 낳아 기르게 하라

많은 리더가 직원들을 단순한 '베이비시터'로 대하고 그렇게 활용합니다. 직원들이 성장해서 그들 자신의 아이를 낳아 키우게 하는 것이 아니라, 리더의 아이를 임시로 맡아서 키우게 하는 데만 집중하고 있습니다. 직원을 베이비시터로서 대하는 리더는 어떻게 될까요?

결과는 뻔합니다. 그들은 끊임없이 아이를 돌봐야 할 겁니다. 베이비시터가 집을 떠나면 결국 그 많은 일을 다시 자기가 직접 처리해야 합니다. 그러니 항상 바쁠 수밖에 없는 노릇이지요.

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대화와 자각 : 소크라테스의 대화법이 필요한 순간

리더가 어떤 특정 분야에 대해서 잘 모른다고 말할 때 나타나는 재미있는 현상이 있습니다. 이른바 '야생마'가 드러나는 순간이지요. 그 야생마는 자기 분야에서 최고 전문가를 자처하면서 자신의 판단을 모든 가치의 기준으로 삼고 큰소리치는 인물입니다. 그는 때를 기다리기라도 한 것처럼 목소리를 높이면서 "이렇게 해야 합니다", "저렇게 해야 합니다."라고 주장합니다.

이런 야생마들은 조직에 위험을 초래합니다. 자신의 지식을 맹신하고 안하무인으로 행동해서 조직의 균형을 깨뜨리는 사람입니다. 많은 리더들이 이런 사람들을 잘 다루지 못합니다.

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세 가지 옵션을 줄게. 그중 하나를 선택해

첫 번째 옵션은 현안 문제를 풀기 위한 본인의 아이디어를 가지고 오면 제가 가진 경험을 바탕으로 성심껏 조언을 해주겠다고 약속하는 것입니다.

두 번째 옵션은 그 직원들에게 실제로 현안 문제를 풀 수 있는 아이디어가 없는 경우입니다.

세 번째 옵션은 아이디어도 없고, 다른 곳으로 배치할 곳도 없으니, 어찌할 수 없지 않느냐는 것입니다.

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돌파력 : 모든 실패가 성공의 어머니는 아니다

실패의 경험을 값진 인생의 교훈이라고 말합니다. 하지만 실패의 '경험'보다 중요한 것은 실패의 '종류'입니다. 모든 실패가 우리에게 면역력과 저항력을 길러주지는 않습니다. 상사가 오더를 내렸는데 그 업무를 완수하지 못해서 실패했다고 칩시다.

이런 실패의 경험은 아무런 인생의 교훈을 주지 못합니다. 대부분의 직원들은 자신의 능력 부족을 실패의 이유로 들지 않습니다. 상사가 잘못된 지시를 내려서라고 생각합니다. 이런 식의 책임 전가가 일어나기 때문에 모든 실패가 교훈을 주지는 못합니다.

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극복과 성장 : 실패 경험이 있는 사람을 채용하라

축구 경기는 공격 진영과 수비 진영으로 나뉩니다. 공격을 잘하는 팀과 수비를 잘하는 팀이 있습니다. 그런데 축구 경기에서 이기기 위해서는 공격적이어야 합니다. 수비에만 치중하면 비길 수는 있지만 절대로 경기에서 이기지는 못합니다.