"우리는 어떻게 마음을 움직이는가" FBI 설득 심리학

크리스 보스

저자 크리스 보스는 FBI에서 탁월한 설득 기술을 보유한 협상 전문가로 명성을 얻었다. 하버드 대학교, 서던캘리포니아 대학교, 마셜 경영대학교, 조지타운 대학교, 노스웨스턴 대학교, MIT 슬론 경영대학원, 켈로그 경영대학원 등에서 활발하게 강의를 하고 있다. 그는 포천FORTUNE 선정 500대 기업을 대상으로 교육을 실시하고 복잡한 협상 과정에 조언을 제공하는 컨설팅 회사인 블랙스완그룹을 설립했으며 회장으로 활동하고 있다.

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탈 라즈

저자 탈 라즈는 사람과 조직 사이에서 변화와 성장을 일으키는 중대한 발상과 흥미로운 이야기를 발견하며 책에 담는 일을 하고 있다. 그는 <뉴욕타임스>가 선정한 베스트셀러 《혼자 밥 먹지 마라》 집필에 공동 저자로 참여했다. 기업 임원들을 대상으로 새로운 직업 세계를 바꾸는 원동력에 대해 폭넓은 강의 활동을 하며 몇몇 국영 기업에서 편집 자문 위원 역할을 맡고 있다.

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CHAPTER 1 하버드도 모르는 FBI 설득의 비밀

하버드생을 이긴 협상 기법｜위기 협상의 새로운 시대｜감성 대 이성｜설득이 어려운 건 감정 때문이다｜인생은 협상이다

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'프레이밍 효과Framing Effect'는 동일한 선택을 어떻게 표현하는가에 따라 사람들이 이에 다르게 반응한다는 사실을 보여준다. 사람들은 똑같은 10%라고 할지라도 45%에서 55%로 상승할 때보다 90%에서 100%, 즉 가능성이 높아져서 확실성으로 상승하게 될 때 더 큰 가치를 부여한다.

'전망 이론Prospect Theory'은 불확실한 손실에 직면했을 때 불필요한 위험을 무릅쓰는 이유를 설명한다. 가장 유명한 '손실 회피 Loss Aversion'는 이득과 손실의 크기가 동일할 때 이득을 얻기보다는 손실을 회피하는 행동을 할 가능성이 통계적으로 더 높음을 보여준다.

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1980년대 초 하버드 협상 프로젝트 공동 창립자 로저 피셔와 윌리엄 유리는 《예스를 이끌어 내는 협상법》 이란 책에서 인간의 감정적 측면, 즉 동물적이고 신뢰할 수 없으며 비이성적인 야성은 문제해결을 위한 이성적인 사고방식을 통해 극복할 수 있다고 가정했다. 이 책이 출간된 이후 FBI에서는 문제 해결을 중심으로 협상 과정에 접근했다.

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시카고 대학교에서 연구하고 있던 아모스 트버스키와 대니얼 카너먼은 감정이 사고의 한 형태임을 발견했다. 그러나 1980년~90년대 FBI 시스템에 중대한 요소가 빠져 있다는 사실이 드러났다. 협상가가 다뤄야 하는 사건 대부분이 이성적이 상호작용이 아니라 감정에 좌우되는 분쟁이기 때문에 협상 기술도 동물적이고 감정적이며 비이성적인 측면에 초점을 맞춰야 한다는 것이다. 이후 FBI는 쌍방 타협 협상과 문제 해결 훈련이 아니라 위기 중재 상황에 필요한 심리 기술 교육을 강조해왔다.

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이 책에서 배워야 할 가장 중요한 개념은 전술적 공감이다. 상대의 생각에 접근하기 위해 섬세한 감정 지능 행동과 적극적으로 영향을 미치는 기술을 균형 있게 실시하는 듣기 전술이다. FBI가 이런 새로운 기법을 개발하기 시작한 이래 협상 세계는 두 부류로 나뉘었다. 미국 명문 대학들은 기존의 합리적 문제 해결 방식을 고수한 반면, FBI에서는 심리학, 상담, 위기 개입에 근거한 검증되지 않은 방식으로 요원들을 훈련하기 시작했다. 아이비리그가 수학과 경제학을 가르치는 동안 FBI는 공감의 전문가가 된 것이다.

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CHAPTER 2 왜 상대가 하는 말에 넘어가는가

우리가 믿고 있는 것이 늘 진실일까｜상대의 욕망을 알아야 하는 이유｜지나치게 서두르면 관계가 깨진다｜상대의 긴장을 풀게 만드는 목소리｜상대의 말을 반복하는 미러링｜대립하지 않으면서 내 뜻대로 움직이는 법

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미러링은 심오한 생물학적 원리를 따르는 현상이자 기법이다. 바로 자기 자신과 다른 대상을 두려워하고 비슷한 대상에 끌린다는 법칙이다. 유유상종 이란 말도 있듯이 사람들은 끼리끼리 모인다. 그러므로 미러링을 의식적으로 실행하면 이는 유사성을 암시하는 기술이 된다. 상대의 행위를 모방할 때 이는 상대의 무의식에 '나를 믿어. 너와 나, 우리는 비슷해.'라는 신호를 보낸다.

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일단 미러링에 익숙해지면 어디에서든 그것을 발견하게 된다. 커플들은 거리를 걸을 때 완벽하게 발을 맞춰서 걷는다. 공원에서 대화를 나누는 친구들은 거의 동시에 고개를 끄덕이고 다리를 꼰다. 한마디로 이 사람들은 서로 연결돼 있다.

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미러링은 비언어 의사소통 형태, 특히 몸짓 언어와 연관되는 경우가 가장 흔하지만 협상가가 '모방'하는 대상은 오직 '말'에 국한된다. 몸짓 언어나 억양, 어조나 전달 태도가 아니라 말에만 집중한다.

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협상 언어는 무엇보다도 대화와 관계의 언어다. 신속하게 관계를 확립하고 사람들이 함께 말하고 생각하게 만드는 방법이다. 이런 측면에서 역사상 최고의 협상가들을 떠올리려고 한다면 놀랄 만한 복병이 있다. 바로 오프라 윈프리 Oprah Winfrey다.

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오프라 윈프리가 진행했던 TV 프로그램은 각 분야 일류 전문가가 일하는 모습을 다룬 사례 연구였다. 오프라 윈프리는 시청자 수백만 명이 보는 프로그램에 출연해 방청객 수백 명이 지켜보는 무대 위에서 처음 보는 상대와 얼굴을 맞대고 그 사람을 설득하는 일을 했다. 때로는 게스트의 최대 이익에 반해 얘기하면서 그들이 평생 동안 자기 마음속에 인질로 잡아 두었던 은밀하고 어두운 비밀을 전 세계와 공유했다.

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이번 장을 읽고 나서 이런 상호작용을 자세하게 관찰해보면 세련되고 강력한 기술을 발견하게 될 것이다. 긴장을 완화하기 위해 의식적으로 미소를 짓는다. 상대에게 공감하며 안심해도 된다는 신호를 보내기 위해서는 섬세한 언어와 비언어 표현을 사용하며 특정한 종류의 문제는 적극적으로 포용하고 어떤 문제는 회피한다. 알기 전에는 보이지 않았던 그런 온갖 기술들도 일단 그것을 사용하는 방법을 배우고 나면 대단히 유용하다는 사실을 알게 될 것이다. 이번 장에서 배운 중요 내용을 정리해보면 다음과 같다.

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■ 우수한 협상가는 협상에 임할 때 뜻밖의 요소에 대비할 준비를 한다. 특출한 협상가는 자기 기술을 활용

해 분명히 존재할 것이라고 확신하는 뜻밖의 요소를 밝히고자 한다.

■ 가정에 얽매이지 말라. 그 대신 가정을 가설로 보고 그것을 엄밀히 시험하기 위해 협상을 활용하라.

■ 협상을 투쟁이라고 보는 사람들은 자기 머릿속에 울리는 목소리에 압도된다. 협상은 투쟁이 아니라 발견과정이다. 목표는 가능한 한 많은 정보를 알아내는 것이다.

■ 머릿속에 울리는 목소리를 잠재우려면 상대의 말에만 전적으로 집중하라.

■ 속도를 늦추라. 지나치게 서두르는 것은 모든 협상가가 저지르기 쉬운 실수다. 서두르는 것에 급급하면 상대는 자기가 하는 말을 잘 들어주지 않는다고 느낄 수 있다. 그러면 그동안 쌓아온 관계와 신뢰가 약화될 위기에 빠진다.

■ 얼굴에 미소를 지어라. 사람들은 긍정적인 기분을 느낄 때 더 빨리 생각하며 싸우고 저항하는 대신 협력해서 문제를 해결할 가능성이 높다. 긍정적으로 대응하면 당신뿐만 아니라 상대의 기분 역시 한층 더 경쾌해진다.

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협상가가 사용할 수 있는 어조의 종류는 세 가지다.

1. 심야 라디오 DJ 목소리 : 주장을 해야 할 때 선택적으로 사용하라. 말끝을 내리고 침착하게 천천히 말하라. 이를 적절히 사용하면 방어적인 태도를 유발하지 않으면서도 권위 있고 신뢰할만한 분위기를 만들 수 있다.

2. 긍정적이고 명랑한 목소리 : 기본적으로 이 목소리로 말해야 한다. 이는 태평하고 온화한 사람들의 목소리다. 또한 심각한 것보다 가볍게 격려하는 태도를 취해야 한다. 여기에서 핵심은 말하는 동안 긴장을 풀고 미소를 짓는 것이다.

3. 직설적이거나 확신에 찬 목소리 : 웬만하면 사용하지 말라. 문제를 유발하고 반발을 일으킨다.

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■ 미러링은 마법을 발휘한다. 상대가 마지막으로 언급한 세 단어(또는 중요한 한 단어에서 세 단어)를 반복하라. 우리는 자신과 다른 대상을 두려워하고 비슷한 대상에 끌린다. 상대가 당신에게 공감하고 유대감을 형성하도록 장려하거나 계속해서 말을 걸어서 우리 편이 전열을 가다듬을 시간을 벌거나 상대가 자기 전략을 드러내도록 부추기기 위해 미러링을 활용하라.

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CHAPTER 3 경청하는 사람이 주도권을 잡는다

전술적 공감｜감정을 인정하고 입증하는 명명｜명명을 통해 긍정적 감정을 강화하라｜편도체에서 일어나는 부정적 반응 명명하기｜비난 심사를 실시하라｜매진된 항공권을 사는 법

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전술적 공감을 일상생활에 적용하려고 할 때 이를 인위적인 대화 기법으로 여기지 말고 자연스러운 인간관계에서 상호작용의 연장으로 생각하라. 어떤 상호작용에서든 상대가 경청을 하고 있고 우리가 처한 상황을 알아준다는 느낌을 받으면 기분이 좋아진다. 사업 거래를 협상하는 중이든 그냥 슈퍼마켓 정육점 점원과 수다를 떠는 중이든 공감할 수 있는 관계를 만들고 상대가 자기 상황을 자세히 말하도록 이끄는 작업은 건전한 상호적 인간관계의 기반이다. 그렇다면 이런 도구는 바로 삶에서 가장 중요한 대화를 방해하는 어리석은 행동을 고치도록 도와주는 탁월한 감정 연습에 사용된다. 이를 통해 우리는 좀 더 의미 있고 훈훈한 관계를 연결하고 만들 수 있을 것이다. 우리가 원하는 바를 얻을 수도 있다는 사실은 덤이다. 인간관계가 첫 번째 목표다. 이를 명심하면서 대화할 때 이런 도구를 사용해보도록 하라. 처음에는 불편하고 어색하게 느껴지겠지만 끈기 있게 도전하라. 걷는 법을 배우는 것도 이상하기는 마찬가지다. 이런 기법을 내면화해 전술적 공감 기법을 습관으로, 나아가 성격의 일부로 바꾸면서 방금 읽은 내용에서 배운 가르침을 명심하라.

 

■ 자기가 상대의 입장에 처했다고 상상하라. 공감의 장점은 상대의 생각에 굳이 동의할 필요가 없다는 점이다(상대가 이상한 인간인 경우도 분명히 있다). 그러나 상대의 상황을 이해해줌으로써 당신이 듣고 있다는 사실을 단숨에 전달할 수 있다. 일단 상대가 당신이 경청하고 있다는 사실을 알고 나면 아마도 당신에게 유익한 정보를 말해줄 것이다.

■ 상대가 합의하지 않으려는 이유는 계약에 대한 이점보다 부정적인 면이 많기 때문이다. 먼저 계약을 가로막는 장애물을 제거하는 데 집중하라. 장애물이나 부정적인 영향을 부인하면 오히려 확신하게 된다. 숨김없이 밝혀라.

■ 멈추고 기다려라. 장애물을 명명한 후에나 상대의 말을 미러링한 다음에는 그 기법이 효과를 나타내도록기다려라. 걱정할 것 없다. 상대가 침묵을 메울 것이다.

■ 공포가 지니는 힘을 분산하기 위해 상대가 느끼는 공포를 명명하라. 우리는 모두 즐거운 얘기를 하고 싶어 하지만 공포를 생성하는 뇌 부위인 편도체의 작동을 방해할수록 안심, 행복, 신뢰감을 더 빨리 골어낼 수 있다는 사실을 기억하라.

■ 당신과 관련해서 상대가 가진 최악의 문제점을 목록으로 작성해보고 상대가 이를 말하기 전에 먼저 말하

라. 사전에 비난 심사를 실시하면 부정적인 역동이 뿌리내리기 전에 이를 차단하도록 준비할 수 있다. 또한 이런 비난 사항을 소리 내서 말해보면 과장되게 들릴 수 있기 때문에 이를 통해 상대가 사실은 그 반대라고 말하도록 유도할 수 있다.

■ 당신이 상대하고 있는 사람은 인정받으며 이해받고 싶어 한다는 사실을 기억하라. 그러므로 명명 기법을

활용해 긍정적인 인식과 역동을 강화하고 북돋우도록 하라.

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CHAPTER 4 ‘예’를 경계하고 ‘아니요’를 끌어내라

‘아니요’라고 말하는 순간 협상은 시작된다｜세 가지 종류의 ‘예’ ｜‘아니요’는 보호책이다｜다시 무시당하지 않는 이메일의 마법

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짐 캠프/im Camp는 《노로 시작하라Start with No》1라는 책에서 협상 초기 적수(상대)에게 '아니요'라고 말하도록 허용하라고 말한다. 캠프는 이를 가리켜 '거부권'이라고 부른다. 그는 인간은 '아니요'라고 말할 권리를 지키기 위해 사력을 다해 싸우므로 상대에게 거부권을 주고 나면 협상이 단번에 한층 더 건설적이고 협조적인 분위기를 띠게 될 것이라고 말한다.

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누군가에게 '아니오' 라는 말을 들었다면 그 말의 의미가 다음 중 하나가 아닐지 다시 생각해봐야 한다.

■ 아직 도의할 준비가 되지 않았어요.

■ 저를 불편하게 하네요.

■ 무슨 말인지 모르겠어요.

■ 그럴 형편이 안 되네요.

■ 제가 원하는 건 따로 있네요.

■ 정보가 좀 더 필요해요.

■ 다른 사람과 상의해보고 싶어요.

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다음과 같이 '아니요'는 수밚은 기능을 지닌다.

■ '아니요'는 진짜 쟁점을 제기할 수 있도록 한다.

■ '아니요'는 효력 없는 결정을 하지 않도록 보호해주며 이를 수정하도록 한다.

■ '아니요'는 진행 속도를 늦춰 자유롭게 결정과 협약을 수용할 수 있도록 한다.

■ '아니요'는 당사자가 안전하다고 느끼게 하며 정서적으로 편안함과 자기 결정에 대한 통제감을 갖도록 돕는다.

■ '아니요'는 모든 사람의 노력이 결실을 맺도록 한다.

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이번 장에서 소개한 도구를 일상생활에서 사용하기란 어렵게 느껴질 수 있다. 그 도구가 우리 사회가 강조하는 가장 중대한 인간관계 원칙에 직접적으로 위배되기 때문이다. 그것은 바로 '친절해라'이다. 우리는 대인 관계를 원활하게 하는 수단으로 친절함을 이용해왔지만 이는 책략인 경우가 많다. 우리는 예의바르게 행동하고 최소한의 마찰만을 일으키면서 일상생활을 버티기 위해 이의를 제기하지 않는다. 그러나 친절함을 윤활제로 바꿈으로써 우리는 그 의미를 변질시켰다. 미소를 지으면서 고개를 끄덕이는 행동은 "만나서 반가워요."라는 뜻일 수도 있지만 동시에 "여기서 나가게 해줘!”라는 의미일 수도 있다. 상대의 상황을 이해하고 그의 욕망과 욕구에 대한 정보를 찾아냄으로써 권력을 얻는 협상가에게 이는 대단히 힘든 상황이다. 그런 정보를 찾아내려면 상대가 안도감과 통제감을 느끼도록 해야 한다. 또한 모순되게 들릴 수도 있지만 상대가 이의를 제기하며 자기 경계를 긋고 자신이 원하지 않는 바를 표현해 욕구를 분명히 밝히도록 함으로써 그 목표를 달성해야 한다.

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이번 장에서 소개한 방법을 사용하고자 할 때에는 그것을 ‘친절함의 책략'에 반대되는 것으로 생각하라. 이는 그 방법이 불친절하다는 의미가 아니라 진실하다는 의미다. '아니요'를 유발하면 '예'의 허위를 벗겨내고 정말로 중요한 속내가 무엇인지 알려준다. 다음에 정리한 효과적인 가르침을 명심하라.

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■ 상대에게 '예'라는 대답을 이끌어 내려고 시도하는 습관을 버려라. '예'라는 답을 해야 하는 상황에 몰리면 인간은 방어적인 태도를 나타낸다. 인간은 '예’라는 대답을 선호하기 때문에 누군가가 우리에게 '예'라고 대답하도록 강요할 때 자신이 느끼는 방어성을 깨닫지 못한다.

■'아니요'는 실패가 아니다. 우리는 '아니요'가 '예'의 반대라고 배워왔기 때문에 무슨 수를 쓰더라도 피해야 하는 단어라고 생각한다. 그러나 사실 '아니요'는 단순히 '잠깐만요'나 '저는 마음에 안 들어요'라는 의미에 불과한 경우가 많다. '아니요'라는 대답을 차분하게 듣는 법을 배워라. '아니요'는 협상의 끝이 아니라 시작이다.

■ '예'는 협상의 최종 목표이지만 시작부터 그 대답을 목표로 하지 말라. "스미스 씨, 물 자주 드시죠?"와같은 질문처럼 대화에서 상대에게 ‘예'라는 답변을 너무 빨발리 요구하면 그는 방어벽을 세우고 당신을 신뢰할 수 없는 인간으로 치부한다.

■ 사람은 '아니요'라고 말할 때 안도감, 안심, 통제감을 느끼므로 이를 유도하라. 자신이 원하지 않는 바를말하고 나면 상대는 자기 영역을 한정하고 자신감과 편안함을 느껴 당신의 말에 귀 기울여 듣게 된다. 이런 맥락에서 볼 때 "잠시 시간 내 주실 수 있나요?"라는 질문보다 "지금 얘기하기 곤란하신가요?"라는 질문이 언제나 더 바람직하다.

■ 때로는 상대가 '아니요'라고 하도록 유도해야만 당신이 하는 말을 듣고 반응하는 경우도 있다. 의도적으로 상대의 감정이나 욕구를 틀리게 명명하거나 "보아하니 당신은 이 프로젝트가 실패하기 바라시는 모양이네요."와 같이 부정으로 대답할 수밖에 없는 터무니없는 질문을 사용할 수 있다.

■ 상대의 세계에서 협상하라. 설득에서 중요한 점은 당신이 얼마나 명석한지 또는 얼마나 달변이거나 단호한지가 아니다. 당신이 원하는 해결책이 상대의 생각이라고 납득하도록 만드는 것이 중요하다. 그러니 논리나 의지만으로 상대를 이기려고 하지 말라. 당신의 목표로 향하는 길목을 여는 질문을 하라. 중요한건 당신이 아니다.

■ 잠재적인 사업 파트너가 당신을 무시하고 있는 경우라면 당신은 제안을 접을 준비가 됐음을 암시하며 명확하고 간결하게 '아니요'를 유도하는 질문을 던져라. "이 프로젝트 포기하셨습니까?"는 기적 같은 효과를 나타낸다.

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CHAPTER 5 상대의 마음속에 지워지지 않는 말 한마디

감지하기 힘든 통찰의 순간｜‘그래, 맞아’를 이끌어내는 법｜‘당신 말이 맞아’라는 말로는 바뀌지 않는다｜판매에‘그래 맞아’를 활용하는 법｜경력 관리에 ‘그래, 맞아’를 활용하는 법

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이 국면을 돌파하기 위해서는 장벽을 허물도록 사바야가 직접 한 말로 그를 공락할 필요가 있다고 느꼈다. 우리는 그의 입에서 '그래, 맞아’라는 말이 나오게끔 만들어야 했다. 당시 나는 이를 통해 어떤 돌파구가 열릴지 정확히 몰랐다. 그저 그 방법을 믿어야 한다는 사실만 알았다. 나는 벤지에게 진로를 바꾸라고 지시하는 문서를 두 장 작성했다. 우리는 적극적 경청에 해당하는 거의 모든 전술을 사용할 생각이었다.

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1 효과적인 휴지: 침묵은 강력하다. 강조하고 싶거나 사바야가 계속해서 얘기하도록 격려하고 싶을 때 침

묵을 사용하라고 벤지에게 말했다.

2 최소한의 맞장구 : 벤지가 사바야가 하는 말에 충분히 주의를 기울이고 있다는 사실을 효과적으로 전달하기위해 침묵하지 않을 때에는 '네' '좋아' '응' '알겠어'와 같은 간단한 어구를 사용하도록 지시했다.

3 미러링 : 사바야와 언쟁을 벌이거나 실링을 '전쟁 보상금'과 떼어 놓으려고 시도하는 대신 벤지는 사바야가

하는 말을 듣고 그 말을 반복하도록 했다.

4 명명 : 벤지는 사바야가 느끼는 감정에 명칭을 붙이고 이에 동질감을 표시해야 했다. “전부 다 비참할 만큼

부당하군. 이제 당신이 왜 그렇게 화가 났는지 알겠어."

5 부연 설명 : 벤지는 사바야가 하는 말을 자기 나름대로 해석한 후 반복해서 말해야 했다. 이렇게 하면 벤지가 사바야의 걱정을 진심으로 이해하고 있다는 사실을 확실하게 보여줄 수 있었다.

6 요약 : 앞에서 말한 내용의 의미를 다시 한 번 분명히 설명하는 동시에 그 의미의 이면에 깔린 감정을 인정할 때 이를 훌륭한 요약이라고 할 수 있다(부연 설명 + 명명 = 요약). 우리는 벤지에게 '아부 사바야가 보는 세계'를 듣고 반복해야 한다고 말했다. 벤지는 사바야가 언급한 전쟁 보상금, 어업권, 500년에 걸친 압제 등 온갖 허튼소리를 완전히 철저하게 요약해야 했다. 이렇게 완전하고 철저한 요약을 듣고 나면 사바야뿐만 아니라 그 어떤 사람이라도 '그래, 맞아’라는 반응밖에 할 수 없을 것이다.

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'동상이몽 '은 혼인 관계에서나 사업 관계 등을 맺고 있는 당사자들이 그 관계를 유지하기 위해 필요한 의사소통을 하지 않고 있는 상황을 일컫는 중국 속담이다. 즉, 겉으로는 함께 행동하면서도 속으로는 각각 딴 생각을 하고 있음을 이르는 말이다. 이는 결혼 생활과 협상이 파탄 나는 지름길이다. 각자가 자기 나름의 목적과 목표, 동기를 지니고 있는 상황에서 대화 초기에 별다른 생각 없이 던지는 '예'와 '당신 말이 맞아' 같은 추임새는 어떤 경우에도 당사자들이 진정으로 서로 이해했다는 표시가 될 수 없다.

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무의미한 '예'가 아니라 진정한 이해를 이끌어내는 힘은 협상의 기술에서 드러난다. 당신이 상대의 희망과 감정(상대의 세계)을 진짜로 이해했다고 상대가 납득하는 순간, 생각과 행동을 바꿀 수 있고 돌파구를 뚫을 기반 또한 마련된다. 그 기반을 마련하기 위해 다음 사항을 활용하라.

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■ 무조건적 긍정적 존중 형성은 생각과 행동을 변화시키는 시작이다. 인간은 사회적으로 건설적인 행동을 하려는 욕구를 타고난다. 이해 받았다고 느끼고 이를 강하게 확신할수록 건설적인 행동을 하려는 욕구가 유지될 가능성 또한 크다.

■ '그래, 맞아.'는 '예'보다 바람직하다. 이 말을 끌어내고자 노력하라. 협상에서 '그래, 맞아.'라는 말을 이끌어내면 돌파구를 찾은 것이다.

■ '그래, 맞아.'라는 반응을 유발하기 위해 요약을 활용하라. 훌륭한 요약을 구성하는 요소는 명명과 부연설명이다. '상대의 세계'를 확인하고 분명히 표현하며 감정적으로 지지하라.

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CHAPTER 6 우리는 어떻게 조종당하는가

타협은 잘못된 협상이다｜상대에게 마감 기한을 알려라｜감정의 지배를 받는 의사결정｜공정이라는 단어는 어떻게 사용해야 하는가｜결정을 부추기는 감정의 동인｜비합리적 결정의 원칙｜높은 연봉을 받는 협상 방법

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협상 전문가인 허브 코헨 Herb Cohen은 1980년에 발표한 베스트셀러 <<협상의 법칙 You Can Negotiate Anything>>에서 자기가 처음으로 맡은 중대 사업 계약 건으로 공급업체와 협상하기 위해 일본에 갔던 일화를 들려준다.

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진짜 주도권을 잡기 위해서는 그 협상이 결렬될 경우 상대가 구체적인 손실을 보게 될 것이라고 설득해야 한다.

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1. 상대의 감정을 손실에 대비하도록 만들어라

상대가 현실을 조작하도록 만들려면 기본적인 공감대에서 시작해야 한다. 상대가 느끼는 모든 두려움을 인정하는 비난 심사로 시작하라. 상대의 감정을 손실에 대비하는 상태로 만들려면 손실을 피하는 기회에 선뜻 달려들도록 손실 회피 성향을 자극해야 한다.

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2. 상대가 먼저 제시하도록 하라

이제 상대가 처한 현실을 조작하는 일에 관한 한 감정을 고정함으로써 큰 이득을 얻을 수 있다는 사실을 분명히 알았을 것이다. 그러나 가격 협상에 관해서는 먼저 제시하지 않는 편이 바람직하다.

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3. 범위를 정하라

먼저 하는 제안이 바람직한 경우는 드물지만 제안을 하는 듯하며 그 과정에서 상대의 기준을 조작하는 방법이 있다. 이는 범위를 언급하는 방식이다. 상대가 조건이나 가격을 제안해달라고 요구하면 당신이 원하는 최선의 가격을 포함하는 대략적인 범위를 밝히는 방식으로 대응하라.

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4. 숫자와 무관한 조건을 내세우라

사람들은 '얼마?'에 집착한다. 그러나 숫자만으로 협상하지는 말라. 그러면 공정과 자존심을 내세우는 감정적인 시각에 휘둘리는 강경한 입장이 좌충우돌하는 흥정으로 이어진다. 협상은 그보다 좀 더 복잡하고 미묘한 역동이다.

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5. 협상에 유리한 숫자는 따로 있다

모든 숫자는 그 값을 넘어서는 심리적인 의미를 지닌다. 17이라는 숫자가 행운을 가져준다는 생각에 17을 좋아하는 차원의 이야기가 아니다. 협상할 때 다른 숫자들에 비해 더 요지부동이라는 인상을 주는 숫자가 있다는 뜻이다. 기억해야 할 가장 중요한 사실은 0으로 끝나는 숫자는 예외없이 협상으로 쉽게 깍을 수 있는 임의로 채워 놓은 숫자, 어림값으로 느껴진다는 점이다. 이에 비해 3만 7,263달러와 같이 딱 떨어지지 않는 숫자는 신중하게 계산한 결과로 얻은 수치처럼 느껴진다. 이런 숫자는 상대에게 바꾸기 어렵다는 인상을 줌으로 제안을 강화하고자 할 때 이것을 사용해보라.

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6. 깜짝 선물을 준비하라

상대에게 극단적인 조건을 제시했을 때 거절 당하고 나서 완전히 무관한 깜짝 선물을 안겨주면 관대한 분위기를 이끌어낼 수 있다. 이렇게 예상치 못한 회유책은 호혜라는 역동을 이끌어낸다는 점에서 대단히 큰 효과를 발휘한다. 상대는 당신의 너그러운 행동에 똑같이 대응해야 할 필요를 느낀다. 갑자기 제시 가격을 높이거나 아니면 향후에 당신의 친절에 보답하고자 할 것이다. 인간은 친절을 받으면 반드시 갚아야 한다는 의무감을 갖기 때문이다.

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이전 내용에서 논의했던 도구들에 비해 이번 장에서 소개한 기법들은 구체적이고 쉽게 활용할 수 있다. 그러나 속임수처럼 보인다는 이유로 많은 사람이 그 기법들을 사용하기 꺼린다. 상대의 현실적인 조건을 조작하다니 부정행위가 아니냐고 반문하기도 한다. 이런 의문에 답하자면 인간의 마음을 있는 그대로 인식한다는 점에서 최고의 협상가는 이 기법들을 모두 사용한다고 말할 수밖에 없다. 인간은 예측가능하고 정형화된 방식으로 감정적이고 비합리적인 행동을 하는 동물이다. 이 기법을 활용하는 행동은 그저 합리적인 처사에 지나지 않는다. 일상생활에서 이런 도구를 사용할 때에는 다음의 중대한 가르침을 염두에 둬라.

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■ 숨어 있는 욕망과 욕구가 모든 협상을 규정한다. 순진하게 표면에 속지 말라. 아이티의 납치범들이 원하는 것이 단지 유흥비에 필요한 돈이라는 사실을 알고 나면 이에 훨씬 더 잘 대처할 수 있다.

■ 절충은 갈색 구두 한 짝과 검은색 구두 한 짝을 신고 있는 것과 같으니 타협하지 말라. 중간 절충은 양측 모두에게 나쁜 결과로 이어지는 경우가 많다.

■ 마감 기한이 닥치면 사람들은 협상을 서두르게 되어 자신의 이익에 반하는 행동을 한다.

■ '공정'이란 상대를 방어 태세로 몰아 양보를 얻어내기 위해 사용하는 감정적인 단어다. 상대가 공정이라는 말을 내뱉었을 때 이에 말려서 양보하지 말라. 그 대신 당신이 그들을 어떻게 홀대했는지 설명하라고 요청하라.

■ 출발 기준점을 설정함으로써 상대가 제시하고자 하는 조건을 조작할 수 있다. 제안하기 전에 조건이 얼마나 형편없을지 미리 말함으로써 상대의 감정을 고정하라. 숫자를 제시할 경우 당신이 '진짜' 염두에 두고 있는 제안이 합당하게 느껴지도록 극단적인 기준점을 제시하고 공격적으로 보이고 싶지 않을 때는 범위를 활용하라. 무엇이든 그 진짜 가치는 그것을 어떤 관점에서 바라보는가에 달려 있다.

■ 사람들은 이득을 얻는 것보다 손실을 회피하고자 할 때 더 큰 위험을 감수한다. 상대가 행동하지 않음으로써 손해를 본다고 느끼도록 만들어라.

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CHAPTER 7 문제 해결을 위한 교정 질문의 힘

총격전에서 협상은 불가능하다｜승리를 위한 새로운 방식｜호혜를 유발하지 않는 의사소통｜불신을 중단시키는 방법｜질문을 교정하라｜상대의 마음을 움직이는 법

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심리학자 케빈 더튼Kevin Dutton이 《극한의 협상, 찰나의 설득split-Second Persuasion》'이라는 책에서 언급한 한 요소가 이 기법의 정수를 아주 잘 설명한다. 이 책에서 더튼은 상대가 말하는 내용에 적극적으로 저항하는 완전한 부정인 '불신unbelief을 설명한다. 협상에 참여하는 양측은 대개이 상태에서 시작한다. 그 역동에서 벗어나지 못한다면 각자가 자기 관점을 강요하려다가 결국 대결 국면에 처하게 된다. 도스팔마스 사태에서 봤듯이 강경한 양측 입장이 충돌하게 되는 것이다. 그러나 상대의 불신을 거두게 할 수 있다면 피해자 측 마약 거래상이 던진 질문에 납치범이 자진해서 상대가 원하는 대로 해줬듯이 상대가 자신도 모르게 천천히 우리 관점을 받아들이도록 만들 수 있다. 우리 견해를 수용하라고 직접 설득해서는 안 된다. 그보다는 상대가 우리 견해와 같은 방향으로 가게 해야 한다. 말에 타는 가장 좋은 방법은 말이 향하는 방향으로 타는 것이다.

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우리는 지금까지 이 책에서 다룬 최고의 협상 전술을 망라한 대본을 작성했다. 단계별로 소개하면 다음과 같다.

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1 '아니요'를 유도하는 이메일을 보내 연락 재개 : "이 일을 원만하게 해결하는 것은 포기하셨나요?"

2 “그래, 맞아."라는 반응이 나올 수밖에 없는 문장으로 협의 분위기 형성 : "보아하니 제가 청구한 금액이 타당하지 않다고 느끼는 모양이네요."

3 문제와 관련된 교정 질문을 해서 CEO가 자신의 생각을 밝히도록 유도 : "이 청구서가 우리 계약을 어떻게위배했습니까?"

4 '아니요'를 유도하는 질문을 계속해서 암묵적인 장애물 제거 : "당신을 오도했다는 말씀인가요?" “당신이 요청하신대로 하지 않았다는 말씀인가요?” “제가 계약 사항을 어겼다는 말씀인가요?" “제가 기대를 저버렸다는 말씀인가요?"

5 CEO의 대답을 수용할 수 없는 경우 그 대답의 요점을 명명하고 미러링해서 재검토 유도 : “제 일처리가 수준 이하라고 느끼시는 모양이네요." 또는 "제 일처리가 수준 이하인가요?"

6 전액 지급 외의 다른 제안에 대해서는 교정 질문으로 CEO가 해결책을 내놓도록 유도 : "제가 그 제안을 어떻게 받아들일 수 있겠어요?"

7 앞에서 제시한 방법을 전부 동원해도 전액을 지급하겠다고 하지 않는 경우 통제감과 권력을 추켜세우는 명명을 실시 : "그럴 만도 하시지만 당신은 자신이 일하는 방식을 자랑스럽게 여기시는 것 같네요. 규모를 키울뿐만 아니라 회사를 좀 더 효율적으로 운영하는 비결을 알고 계시는 듯해요."

8 길게 말을 멈췄다가 '아니요'를 유도하는 질문을 하나 더 한다 : “계약을 이행하지 않는 사람이라는 평판을얻고 싶으세요?"

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오랫동안 협상을 한 경험에 따르면 이런 대본이 성공할 가능성은 90%이다. 즉, 협상가가 냉정과 이성을 유지한다면 성공한다. 이 '가정'은 무척 중요하다. 이 경우 내 의뢰인은 그러지 못했다.

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듣는 사람과 말하는 사람 중 대화의 주도권을 쥔 쪽은 누구일까?

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당연히 듣는 사람이다. 말하는 사람은 정보를 드러내고 있는 반면, 제대로 듣는 훈련을 받은 사람은 대화를 목표한 방향으로 몰아갈 수 있기 때문이다. 듣는 사람은 말하는 사람의 에너지를 목적 달성을 위해 활용한다.

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이 장에서 배운 기법을 일상생활에 적용하고자 할 때 이는 듣는 사람이 사용하는 도구라는 사실을 기억하라. 이는 상대를 강압적으로 굴복시키는 기법이 아니다. 오히려 우리의 목표 달성을 위해 상대의 힘을 사용하는 방법이다. 이는 듣는 사람의 유도다.

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■ 듣는 사람의 유도를 실천할 때 다음의 막강한 가르침을 기억하라.

■ 당신이 옳다는 것을 인정하라고 상대에게 강요하려 하지 말라. 공격적인 대립은 건설적인 협상의 적이다.

■ '예' 또는 간단한 정보로 답할 수 있는 질문을 피하라. 이런 질문은 생각할 필요가 없으면서도 인간이 지닌 호혜 욕구를 유발한다. 상대는 질문에 답한 대가를 바랄 것이다.

■ '어떻게' 또는 '무엇'이 들어가는 교정 질문을 하라. 이런 질문은 암암리에 도움을 요청하므로 상대는 자신이 통제하고 있다는 착각에 빠져서 많은 내용을 말하게 된다. 결국은 중요한 정보를 밝히게 되는 것이다.

■ 상대가 자신의 의도에 따라 당신을 유도하려는 때가 아니라면 '왜'가 들어가는 질문을 하지 말라. '왜'는 어떤 언어에서든 항상 비난조를 띤다.

■ 당신의 문제를 해결하는 방향으로 상대를 몰아가도록 질문을 교정하라. 이런 질문을 하면 상대는 해결을찾고자 자신의 에너지를 쏟을 것이다.

■ 혀를 깨물라. 협상에서 공격을 받으면 말을 멈추고 화가 치밀어 오르는 반응을 억눌러라. 그 대신 상대에게 교정 질문을 하라.

■ 상대편에는 언제나 팀이 존재한다. 그 팀에게 영향을 미치지 못한다면 취약할 수밖에 없다.

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CHAPTER 8 상대의 ‘예스’는 진짜일까

계속 ‘어떻게’를 질문하라｜막후세력에 영향 미치기｜섬세한 언어와 비언어 의사소통｜

7-38-55% 법칙｜삼세번 법칙｜피노키오 효과｜상대가 사용하는 대명사에 주목하라｜자신의 이름을 사용해보라｜상대가 자신에게 불리한 입찰가를 부르게 하는 법

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슈퍼스타 협상가, 진짜 비즈니스를 잘하는 사람은 협상이 말 이면에서 이루어지며 좋은 계약을 맺으려면 수면 아래에 있는 미묘하고 불분명한 신호를 감지하고 조종해야 한다는 사실을 알고 있다. 이런 수면 아래에 있는 쟁점을 시각화하고 조정할 수 있어야 훌륭한 계약을 이끌어내고 그 실행을 보장할 수 있다.

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다음 도구들을 사용할 때 이번 장에서 가장 중요한 개념을 기억하라. 그것은 바로 '방법'이 없다면 '승낙'은 아무것도 아니라는 말이다. 유능한 협상가가 되려면 '방법'을 묻는 질문을 해야 하고 '방법'을 알아야 하며 '방법'을 규정해야 한다. 그렇지 않다면 무장해제된 것이나 마찬가지다.

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■ '어떻게'가 들어가는 교정 질문을 하라. 교정 질문을 하고 또 하라. '어떻게’가 들어간 질문을 하면 상대는 신경 쓰면서 쩔쩔매게 된다. 이런 질문에 답하는 과정에서 상대 자신이 통제하고 있다는 착각에 빠진다. 또한 요구사항을 관철할 때 당신의 문제를 숙고하도록 유도한다.

■ 협상 분위기를 조성하기 위해 '어떻게'가 들어가는 질문을 하라. 이때 '아니요'를 부드럽게 표현하는 질문인 '제가 어떻게 그걸 할 수 있겠어요?'를 사용하면 된다. 이 질문을 하면 상대가 다른 해결책, 즉 당신의 해결책을 모색하도록 교묘하게 압력을 가할 수 있다. 또한 상대는 오히려 자기 자신에게 불리한 해결책을 모색하게 된다.

■ 당신이 직접 협상을 진행하고 있는 상대에만 주의를 집중하지 말라. 항상 '막후' 세력의 동기를 파악하라. 계약이 다른 모든 사람들에게 어떤 영향을 미칠지, 그 사람들은 얼마나 이에 찬성하고 있는지 질문함으로써 이를 파악할 수 있다.

■ 7-38-55 % 법칙에 따라 상대의 어조와 몸짓 언어를 유심히 관찰하라. 말의 내용과 비언어 신호가 부조화를 이루고 있다면 이는 상대가 거짓말을 하고 있거나 계약에 불만이 있다는 의미다.

■ 상대의 '승낙'이 진짜일까, 허위일까? 삼세번 법칙으로 확인해보라. 교정 질문, 요약, 명명 기법을 사용해 상대가 계약 사항을 적어도 세 번 재차 확언하도록 하라. 거짓말 또는 거짓 의견을 세 번 되풀이하기란 대단히 힘들다.

■ 사람이 사용하는 대명사는 그 사람이 지닌 상대적인 권한을 아주 잘 반영한다. 상대가 '내가' '나를' '나의' 같은 말을 많이 언급한다면 결정권을 쥔 사람이 따로 있다는 징후다. '우리가' '그들이' '그들을' 같은 말을 상대가 많이 한다면 선택을 유보하고 있는 진짜 의사결정자를 직접 상대하고 있을 가능성이 높다.

■ 자기 이름을 사용해 상대와 감정 교류를 해서 특별 할인과 같은 기회를 얻어라. 유머와 인간다움은 어색함을 깨고 걸림돌을 제거하는 가장 좋은 방책이다.

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CHAPTER 9 끌려다니지 않고 장악하는 법

협상가의 유형｜강타와 반격에 대비하기｜단 한 방에 상대를 제압하는 법｜애커먼 모형의 과정｜집주인이 월세 올려달라고 요구할 때

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살다 보면 어쩔 수 없이 가차 없는 협상가와 마주 앉는 순간이 올 것이다. 명명, 미러링, 교정 질문 등 온갖 심리 작전을 펼치고 나면 드디어 '본론'에 들어가야 한다. 사람들에게 대부분 이는 결코 즐거운 일이 아니다. 그러나 일류 협상가는 그런 갈등이 대단히 멋진 거래로 이어지는 경우가 많다는 사실을 알고 있다. 또한 최고의 협상가는 그런 갈등을 즐긴다. 갈등은 진실과 창조성, 해결을 끌어낸다. 그러니 언젠가 가차 없는 흥정인과 얼굴을 마주하게 된다면 이번 장에서 배운 내용을 떠올려라.

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■ 상대의 협상 유형을 파악하라. 일단 상대가 순응자인지, 독단적 유형인지, 분석가인지 알고 나면 상대에게 접근하는 올바른 방법을 이해할 수 있다.

■ 준비하고, 준비하고, 또 준비하라. 압력을 받으면 임기응변을 발휘하기 어렵다. 본인이 할 수 있는 최대 수준으로 준비해야 한다. 따라서 야심차되 정당한 목표를 설정하고 명명, 교정 질문, 거기에 도달하기 위해 사용할 대응 전략을 세우도록 하라. 그런 식으로 해서 흥정에 임한다면 즉흥적인 대응은 하지 않아도 된다.

■ 강타에 대비하라. 공격적인 협상가는 대개 상대의 작전을 무너뜨리기 위해 극단적인 기준점 제시로 흥정을 시작한다. 충분한 준비를 갖추지 않으면 싸워보지도 않고 최고액을 부르게 된다. 그러나니 절충 덫에 걸리지 않도록 빠져나갈 전술을 준비하라.

■ 경계선을 설정하고 강타에 대비하는 법이나 분노하지 않고 반격하는 법을 배워라. 맞은편에 앉은 그 사람은 문제가 아니다. 문제는 상황이다.

■ 애커먼 계획을 마련하라. 험난한 흥정에 들어가기 전에 극단적인 기준치, 교정 질문, 명확한 제안으로 무장한 계획이 필요할 것이다. 65, 85, 95, 100%를 기억하라. 인상폭을 줄이고 마지막에 딱 떨어지지 않는 숫자를 제시하면 실제로 당신은 목표한 금액에 다가가고 있을 뿐인데도 상대는 당신이 쥐어짜고 있음을 믿게 될 것이다.

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CHAPTER 10 블랙 스완을 찾아라

예기치 않은 단서 인식하기｜미지의 미지 밝히기｜세 가지 종류의 레버리지｜상대의 종교를 알아내라｜유사성 원칙｜꿈과 희망의 힘｜이유를 제시하라｜“그들은 미쳤어!”라는 명명｜

실수 1:상대가 알고 있는 정보가 부정확하다｜실수2:상대는 제약을 받고 있다｜실수 3:상대는 다른 관심사를 갖고 있다｜두려움을 극복하고 원하는 것을 손에 넣는 법

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블랙 스완 이론은 이전에는 불가능하다고 여겼거나 아예 생각조차 하지 않았던 일이 발생한다고 말한다. 때로는 사건이 100만 분의 1의 확률로 일어난다는 뜻이 아니라 상상조차 하지 않았던 일이 정말로 생긴다는 뜻이다.

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블랙 스완이라는 개념은 위험 분석가 나심 니콜라스 탈레브 Nassim Nicholas Taleb가 베스트셀러 <<행운에 속지 마라 Fooled by Randomness>>와 <<블랙 스완 The Black Swan>>에서 소개하면서 유명해졌지만 그 용어는 훨씬 예전부터 있었다. 17세기까지만 해도 고니는 하얗다고 생각했다. 그때까지 발견된 모든 고니가 하얀 깃털을 지니고 있었기 때문이었다. 17세기 런던에서는 불가능한 일을 가리켜 '블랙 스완(흑고니)' 이라고 했다.

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우리가 모르는 무엇인가가 우리 계약을 끝장낼 수 있다. 그러나 이를 발견한다면 협상의 향방을 완전히 바꿔 예기치 않은 성공을 거둘 수 있다. 그러나 어떤 질문을 해야 할지조차 모른다는 단순한 이유로 블랙 스완, 즉 강력한 '미지의 미지'를 찾기란 본질적으로 어렵다. 그 보물이 무엇인지 모르기 때문에 어디를 파야할지도 모른다.

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다음 내용은 블랙 스완을 찾아 이를 활용하는 으뜸가는 기법들이다. 상대는 그 정보가 얼마나 중요한지, 또는 그 정보를 밝혀서는 안 된다는 사실조차 모를 수 있다는 점을 기억하라. 그러니 계속해서 조르고 찔러보고 정보를 수집하라.

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■ 알고 있는 사실, 즉 ‘기지의 기지'를 지표로 삼아야 하지만 그에 얽매여서 모르는 사실을 놓쳐서는 안 된다. 모든 사건은 새롭기 때문에 유연하고 적응할 수 있는 상태를 유지해야 한다. 그리핀 은행 참사를 기억하라. 그가 말한대로 행동으로 옮기기 전까지 인질범이 최종 시한에 인질을 죽인 적은 없었다.

■ 블랙 스완은 레버리지를 크게 증대하는 역할을 한다. 세 가지 종류의 레버리지를 기억하라. 바로 상대가 원하는 바를 줄 수 있는 능력인 정의 레버리지, 상대를 해칠 수 있는 능력인 부의 레버리지, 상대를 설득하기 위해 그 사람의 규범을 사용하는 능력인 규범의 레버리지다.

■ 상대의 '종교'를 알아내고자 힘써라. 세계관을 파헤치는 행위는 본질적으로 협상의 장을 뛰어넘어 감정을 비롯한 여러 측면에서 상대의 인생을 들여다보는 일이다. 거기가 블랙 스완이 사는 곳이다.

■ 상대에게 들은 모든 내용을 재검토하라. 한 번에 모든 내용을 들을 수는 없으므로 재확인하라. 자신이 정리한 내용을 팀원들이 쓴 내용과 비교하라. 행간을 읽는 작업에 주력하는 전문가를 배치하라. 당신이 놓친 부분을 지적해줄 것이다.

■ 유사성 원칙을 활용하라. 사람은 문화적 유사성을 공유하는 사람에게 양보를 훨씬 잘하는 경향이 있다.

따라서 상대가 반응하는 요소를 찾아보고 당신이 그와 공통점을 지닌다는 사실을 보여줘라.

■ 누군가가 비이성적이거나 미친 행동을 하는 듯 보일 때도 대부분은 그렇지 않다. 이런 상황에 직면하면 제약, 숨은 욕망, 부정확한 정보를 찾아보라.

■ 상대와 얼굴을 마주하고 대화하는 시간을 마련하라. 10분 동안 얼굴을 마주보고 말하다 보면 며칠에 걸쳐조사한 내용보다 더 많은 정보를 얻는 경우가 흔하다. 회의 시간 전후나 누군가가 예상 밖의 발언을 했을 때와 같이 상대가 무방비한 상태에 있을 때 나타내는 언어와 비언어 의사소통에 특히 주의를 기울여라.