1장 창조적 파괴: 순리를 거스르는 위험한 일
"합리적인 사람은 자신을 세상에 맞춘다. 비합리적인 사람은 세상을 자신에게 맞추려고 애쓴다. 따라서 진보는 전적으로 비합리적인 사람에게 달려 있다." - 조지 버나드 쇼 George Bernard Shaw
오리지널 original 형용사. 어떤 것의 기원이나 원천. 그로부터 무엇인가 발생되고 진행되고 파생된다.
오리저널 original 명사. 유일한, 독특한 특성을 지닌 것, 흥미롭거나 독특한 의미에서 다른 사람들과 차별화되는 사람, 참신한 독창성이나 창의력을 지닌 사람을 말한다.
수년 전 심리학자들은 무엇을 성취하는 데는 두 가지 길이 있다는 사실을 발견했다. 순응 conformity 하는 길과 독창성 originality 을 발휘하는 길이다. 순응이란 이미 잘 닦여진 길로 앞선 무리를 따라가며 현상을 유지함을 의미한다. 독창성이란 인적이 드문 길을 선택하여 시류를 거스르지만, 참신한 아이디어나 가치를 추구해 결국 더 나은 상황을 만듦을 의미한다.
독창성이란, 특정한 분야 내에서 비교적 독특한 아이디어를 도입하고 발전시키는 능력, 또는 그런 아이디어를 개선할 수 있는 잠재력을 말한다.
독창성은 창의성으로부터 시작된다.
현상(現狀)에 의문을 품기
기존 체제를 정당화하면 고통을 와해해주는 효과가 있다. 감정적 진통제인 셈이다. 세상이 그런 식이어야 한다면 불만을 품어봤자 소용없다는 심리이다. 그러나 주어진 상황을 묵묵히 따르기만 한다면 불의에 맞서는 원동력인 도덕적인 분노를 상실하게 되고, 세상을 더 낫게 만들 대안을 모색하는 창의적인 의지를 빼앗긴다.
독창성의 가장 큰 특성은 현상을 받아들이기를 거부하고, 더 나은 대안을 모색하겠다는 결심이다.
출발점은 호기심이다. 호기심은 왜 애초에 현재 상태가 존재하게 되었는지 의문을 품는 행위이다. 우리는 '기시감'의 정반대 현상인 '미시감'을 경험할 때 현재 상태에 의문을 품게 된다. 기시감은 우리가 새로운 것을 접했을 때 전에 본 적이 있는 듯한 느낌이 드는 현상을 말한다. 미시감은 그 반대다. 늘 봐온 익숙한 것이지만, 그것을 새로운 시각으로 바라봄으로써 기존 문제를 새로운 방식으로 해결함을 뜻한다.
성공의 두 얼굴
성취 욕구가 하늘을 찌르면 독창성은 밀려난다. 성취에 높은 가치를 부여할수록 실패를 두려워하게 된다. 성공하겠다는 욕구가 강하면, 나만의 독특한 무엇을 달성하기보다는 성공이 보장된 길을 택하고 싶어진다.
경제학자 조지프 슘페터 Joseph Schumpeter가 남긴 명언처럼, 독창성이란 창조적인 파괴 행위이다. 새로운 체제를 주장하려면 기존 방식을 해체해야 한다. 하지만 우리는 긁어 부스럼을 만들까 봐 두려워 주저한다.
적합한 자질
당신이 대부분의 사람들과 마찬가지로 생각한다면, 위험을 무릅쓰고 창업에 전념한 사람들이 분명히 유리한 점이 있다고 예측했을 것이다. 하지만 이 연구 결과는 정반대였다. 직장을 계속 다닌 창업가들이 실패할 확률은 직장을 그만둔 창업가들이 실패할 확률보다 33퍼센트 낮았다.
위험은 주식포트폴리오처럼 관리하라
한 분야에서 안정감을 확보하면, 다른 분야에서는 자유롭게 독창성을 발휘하게 된다는 사실이다. 경제적으로 안정되면, 어설프게 쓴 책을 내거나 조잡하게 만든 예술품을 판다는 중압감이나, 아무도 시도해본적 없는 사업을 시작한다는 중압감에서 벗어나게 된다.
첫 번째로는 독창적인 아이디어를 만들어내고, 식별하고, 공개적으로 밝히는 데 따르는 위험을 관리하는 법에 초점을 맞추고자 한다.
두 번째로는 사람들이 독창성을 파악하기 위해 어떤 선택을 하는지 알아보겠다.
세 번째로는 가정과 직장에서 독창성을 발휘하고 유지하는 방법을 논의할 것이다.
마지막으로, 우리로 하여금 독창성을 추구하는 데 주저하게 만드는 뿌리 깊은 양면적인 감정에 대해 생각해 보겠다.
2장 눈먼 열정에서 벗어나기: 독창적인 아이디어를 알아보는 비결
"창의력을 발휘하려면 실수를 많이 해봐야 한다. 어떤 실수가 건질 만한 실수인지 식별해내는 것이 비결이다." - 스콧 애덤스 Scott Adams
참신한 아이디어가 부족해서 어려움을 겪는 기업, 지역사회, 나라는 없다. 제대로 된 참신한 아이디어를 식별해내는 능력이 뛰어난 사람들이 부족한 것이 문제이다.
창의성이라는 외줄 타기
- 고등학교 3학년: 학생들 70퍼센트가 자신의 지도자 자질에 대해 "평균 이상", 학생들 2퍼센트가 "평균 이하" 로 평가했다. 사회성에서는 학생들 25퍼센트가 상위 1퍼센트라고 평가했고, 학생들 60퍼센트가 상위 10퍼센트라고 평가했다.
- 대학교수: 교수들 94퍼센트가 자신의 직무 수행에 대해 평균 이상의 점수를 주었다.
- 엔지니어: 두 개의 서로 다른 회사에서 엔지니어들을 조사한 결과 각각 32퍼센트, 42퍼센트가 자신의 직무 수행 능력이 상위 5퍼센트에 든다고 평가했다.
- 기업가: 3000명의 소규모 기업 소유주들에게 여러 기업들을 제시하고, 이 기업들이 성공할 확률을 매기게 했다. 그들은 평균적으로 자신이 소유한 기업이 성공할 확률을 10점 만점에 8.1로 보았지만, 자신의 기업과 유사한 다른 기업들이 성공할 확률은 10점 만점에 겨우 5.9점을 주었다.
왕자를 찾을 때까지 개구리에게 입맞춤하기
독창적인 사람이 되고 싶다면, "작업량을 늘리는 것이 가장 중요하다. 그것도 엄청나게 많이 말이다"라고,
분야를 막론하고 최고의 독창성을 보여준 사람들은 아이디어를 가장 많이 창출해낸 사람들이고, 그들은 가장 많은 양의 아이디어를 낸 기간에 가장 독창적인 아이디어를 냈다.
양과 질은 서로 상충 관계 tradeoff 라는 것이 일반적인 통념이다. 어떤 일을 더 잘하기를 원한다면, 즉 결과물의 질을 높이려면, 다른 일은 덜 해야 한다고 생각한다. 그런데 그것은 틀린 생각이다. 아이디어 창출에서는 양이 질을 예측하는 가장 정확한 지표이다.
현상의 포로와 편협한 선호도
불확실성에 직면하게 되면, 우리는 가장 먼저 직관적으로 새로운 것은 거부하게 되고 생소한 개념이 실패할 이유를 찾게 된다. 경영자들의 경우 새로운 아이디어를 심사할 때 평가하는 마음가짐을 갖게 된다. 자칫 실패할 위험으로부터 자신을 보호하기 위해 심사 대상인 새로운 개념을 과거에 성공했던 전형적인 아이디어들과 비교하게 된다. 출판계 경영자들이 <<해리 포터>>를 퇴짜 놓은 이유는, 어린이들이 읽기에 너무 길다는 것이었다.
시청자 평가단도 경영진도 창의적인 아이디어를 평가하는 데 적합한 사람들이 아니다. 그들은 부정 오류에 너무 취약하다. 그들은 기존의 아이디어에 너무 매몰되어 있고, 새로운 아이디어에서 어떻게든 꼬투리를 잡아 퇴짜를 놓으려고 한다.
우리는 집단지성이라는 말을 많이들 하는데, 여기서 말하는 집단이란 어떤 집단인지를 잘 헤아려봐야 한다.
경험은 양날의 칼
기업가, 발명가, 뛰어난 과학자들이 예술에 흥미를 보인다는 사실은 그들이 호기심이 많고 재능이 뛰어나다는 증거이다. 과학과 사업을 새로운 시각으로 보는 열린 생각을 지닌 사람들은 영상, 소리, 언어를 통해 생각과 감정을 표현하는 행위에 매료되는 경향이 높다. 그러나 예술 활동은 단순히 독창적인 사고를 하는 사람들의 호기심을 충족시키는 데 그치지 않고 자신의 전문 영역에서 창의력을 발휘하는 강력한 원동력이 되어준다.
직관의 폐해 : 스티브 잡스의 오판
노벨상을 수상한 심리학자 대니얼 카너먼과 결정에 관한 전문가인 게리 클라인의 설명에 따르면, 사람들이 예측 가능한 환경에서 판단을 하는 경험을 축적했을 때만이 직관을 신뢰할만하다.
열정이라는 함정
대니얼 카너먼이 그의 저서 <<생각에 관한 생각 Thinking, Fast and Slow>>에서 설명한 바와 같이, 직관은 격앙된 감정을 기반으로 작동하는 반면, 이성은 훨씬 점진적이고 냉정한 과정을 거친다. 직관적인 투자자들은 창업가의 열정에 매료되는 경향이 높다. 한편 분석적인 투자자들은 사실에 집중하고, 사업의 타당성에 대해 냉정한 판단을 내릴 가능성이 훨씬 높다.
아이디어 선별에 필요한 시력 교정 렌즈
처음에는 내가 와비파커의 성공을 예측하는 데 실패한 이유가 나의 말짱한 시력 때문이라고 생각했다. 안경을 써본 적이 없는 사람은, 안경을 쓰는 사람들이 무엇을 원하는지 파악하기가 매우 어렵다. 그러나 돌이켜보니 내게 가장 부족했던 것은 폭넓은 식견이었다.
2013년 한 해에만 미국에서 30만 건의 특허가 출원되었다. 그중에 세상을 바꿀 만한 발명이 나올 확률은 미미하다. 개인 발명가들의 성공률은 평생 동안 창출한 아이디어를 모두 고려할 때 훨씬 높아진다. 우리는 발명가들의 위대함을 평가할 때, 평균 성적이 아니라 전성기의 최고 성적에 초점을 맞추는 경향이 있다.
3장 위험을 무릅쓰다: 진언(進言)하기
"위인은 항상 범인의 반대에 부딪혀왔다." - 앨버트 아인슈타인 Albert Einstein
권력은 지위로부터 나온다
주도적으로 업무 지원을 하고, 인간관계를 구축하고, 새로운 지식을 얻고, 다른 사람들의 의견을 구하는 직원들을 지도자와 경영진은 존중한다. 그러나 딱 한 가지 다음의 행동을 하는 직원에게는 불이익을 준다. 바로 대담하게 소신을 말하는 직원이다. 제조업, 서비스, 소매, 비영리조직 등을 망라한 한 연구에서 2년의 기간에 걸쳐 조사한 결과 고위층에 자기 의견이나 우려를 자주 표명하는 직원일수록 연봉이 인상되거나, 승진이 될 가능성이 낮은 것으로 나타났다.
단점을 내세우기: 사릭 효과
우리가 색다른 아이디어를 제시하거나 변화를 일으킬 제안을 할 때, 듣는 사람은 회의적인 자세로 임할 가능성이 높다. 투자자들은 기업을 소개한는 사람의 주장에서 허점을 찾아내려고 애쓴다. 경영자들은 당신의 제안이 왜 실패할지 그 이유를 찾느라 혈안이 되어 있다. 이런 상황에서는 그리스컴처럼 자신의 아이디어가 지닌 단점을 강조하는 힘없는 자의 의사소통방법을 채택하는 것이 훨씬 효과적이다.
약점을 먼저 내세우는 방법이 지닌 첫 번째 장점은 듣는 사람을 무장해제 시킨다는 점이다.
특정한 아이디어가 지닌 한계가 무엇인지부터 털어놓음으로써 얻는 두 번째 이득이다. 이같은 특성은 아이디어를 낸 사람이 똑똑하다는 인상을 준다.
자신의 아이디어가 지닌 단점을 앞세우는 방식이 지닌 세 번째 장점은 신뢰도를 높여주는 점이다.
단점을 내세우는 이 같은 접근 방식의 네 번째 장점은 듣는 사람이 편견을 갖고 정보를 처리하게 되므로 아이디어 자체에 대해 훨씬 호의적인 평가를 하게 된다는 점이다.
당사자가 먼저 약점을 거론하면 공교롭게도 듣는 사람은 약점을 꼽기가 더 어려워지듯이, 자신의 의견을 효과적으로 개진하려면 긍정적인 요소들을 이해하기 쉽게 만들어야 한다. 그리고 그렇게 하려면 전달하고자 하는 내용에 대한 친숙도를 높여야 한다.
낯설면 거부감을 느낀다
몸이 떠나기에 앞서 마음이 떠난다면
직장에서 한 직원이 조직에 대해 얼마나 헌신적인지, 자신의 일에 대해 얼마큼 재량을 지니는지는 그 누구보다 직속 상사가 좌우한다. 뒷바침을 잘해주는 상사와 함께 일하는 직원은 조직에 대해 강한 결속력을 느끼게 되고, 자신이 하는 일이 영향력을 발휘한다는 느낌을 받는다.
여성으로서 이중 소수자로서 목소리 내기
가지 않은 길
4장 서두르면 바보: 시기포착, 전략적인 지연, 그리고 선발주자의 불리함
"모래 해도 되는 일을 내일로 앞당기지 말라." - 마크 트웨인 Mark Twain
또 다른 다빈치코드
미루는 행위가 독창성을 발휘하는 데 도움이 될지 모른다는 얘기였다
할 일을 미루면 생산성은 떨어질지 몰라도 창의력의 원천이 될 수 있다.
역사상 가장 독창적인 사상가나 발명가들 가운데 몇몇 인물이 미루기의 달인이라는 점은 우연이 아닐지 모른다. 가장 두드러지는 사례가 레오나르도 다빈치이다.
"천재성을 지닌 사람들은 일을 가장 적게 할 때, 가장 큰 업적을 달성하는 경우가 간혹 있다. 그들은 독창적인 생각을 한 뒤, 머릿속에서 완벽해질 때 가지 그 아이디어를 다듬기 때문이다."라고 지적했다.
미루기의 효과
진인사대천명(盡人事待天命)
개척자와 정착자
놀랍게도 선발 주자가 되면 유리한 점들보다 불리한 점들이 많았다. 개척자들이 더 높은 시장점유율을 보이는 경우가 더러 있기는 하지만, 그들은 생존 가능성뿐만 아니라 수익률도 더 낮았다.
"차라리 두 번째나 세 번째로 시장에 진입해서 선발 주자가 어떻게 하는지 살펴보고 더 나은 방법을 모색하는 것이 낫지 않겠는가?" 라고 말콤 글래드웰은 한 인터뷰에서 질문을 던졌다. 그는 "아이디어가 정말 복잡해지고 세상도 복잡해지는데 가장 먼저 나선 사람이 모든 문제를 다 해결하리라고 생각하면 어리석다. 무엇이 좋은 것인지 파악해 내는 데는 오랜 시간이 거린다" 라고 말했다.
창의성의 생애주기: 참신한 천재와 노련한 거장
사람들이 독창성의 절정을 맞는 시기와 절정기의 지속 기간은 사고유형에 따라 결정된다. 갤런슨은 창의적인 인물들을 연구한 결과, 혁신에는 서로 크게 다른 두 가지 유형이 있다는 사실을 발견했다. 개념적 혁신가 Conceptual innovator들은 대단한 아이디어를 생각해내고 그 개념을 실행하는 데 착수한다. 실험적 혁신가 Experimental innovator들은 시행착오를 통해 문제를 해결하면서 지식을 축적하고 진화한다.
갤런슨에 따르면, 개념적 혁신가들은 단거리 주자인 반면, 실험적 혁신가들은 마라톤 주자이다.
5장 최적의 균형점과 트로이의 목마: 연대를 결성하고 유지하기
"별무늬 스니치는 배에 별무늬가 있었고
민무늬 시니치는 배에 별무늬가 없었다.
별은 별로 크지 않았다. 아주 작았다.
그건 별 차이 아니라고 생각하겠지.
그렇지만 별무늬 스니치는 하나같이 허풍을 떤다.
"우리가 제일 잘난 스니치다."
그들은 콧대를 높이 쳐들고 킁킁 콧방귀를 뀐다.
"우리는 민무늬들하고 상대 안 해!"
- 닥터 수스 Dr. Seuss
사소한 차이를 버리지 못하는 아집
진정으로 믿는다면 철저히 믿으라는 점이다. 사람들은 극단적인 집단과 자신을 동일시하는 경향이 강할수록 자신이 믿는 가치를 위협하는 보다 온건한 집단과 자신을 차별화하려고 애쓴다.
온건한 과격파와 트로이 목마
친적(親敵)보다 적(敵)이 낫다
순전히 긍정적인 관계와 완전히 부정적인 관계와 더불어 긍정적인 동시에 부정적인 관계들도 존재한다는 것이다. 심리학자들은 이런 관계를 양면적 관계라고 부른다. 당신에게는 애증의 관계에 있는 친적들이 있을 텐데 양면적 관계란 바로 이런 사람들과의 관계를 말한다. 때로는 당신을 지지하지만, 때로는 당신에게 해를 끼치는 사람들 말이다.
사람들은 본능적으로 부정적인 관계는 청산하고, 애증의 관계는 복구하려고 한다. 그러나 이와 정반대로 해야 한다는 증거가 있다. 즉 친적과는 인연을 끊고, 적을 내 편으로 만들려고 노력해야 한다.
우리에 대한 태도를 바꾼 경쟁자들에 대해 우리가 유독 강한 호감을 느낀다면 상대방도 우리에 대해 똑같이 느낄까? 그렇다. 바로 이 점이 반대자를 내 편으로 만듦으로써 얻게 되는 두 번째 장점이다.
가장 중요한 세 번째 이유는, 다른 사람들에게 우리가 하는 운동에 참여하라고 가장 효과적으로 설득할 수 있는 대상은 우리와 이전에 적대적 관계였던 사람들이라는 것이다.
익숙할수록 호감이 간다
참신함으로 시작해서 익숙함을 더할 경우 가장 성공 가능성이 높은 아이디어가 나오게 된다. 그렇게 되면 앞서 우리가 살펴보았던 노출 효과의 덕을 볼 수 있다.
서부개척사
잠재적인 협력자에게 힘을 모으자고 설득할 때 염두에 둬야 할 두 가지 교훈
첫째, 가치에 대해 달리 생각해야 한다. 상대방도 우리와 가치관이 같다고 여기거나, 우리의 가치를 채택하라고 상대방을 설득하지 말고, 우리의 가치를 상대방이 추구하는 가치를 실현시켜줄 수단으로 제시해야 한다.
둘째, 무선 충전 기술을 개발한다는 본래 목적을 숨긴 메러디스 페리의 사례에서 보았듯이 투명성이 반드시 최선의 방책은 아니다. 잠재적인 협력자에게 최대한 솔직해야 하지만, 독창적인 아이디어를 실현하려면 때로는 자신의 아이디어가 듣는 사람에게 호소력을 발휘하도록 재구성할 필요가 있다.
맥캐먼의 연구 결과에 따르면, 단순히 다른 목적을 달성하는 수단으로서 참정권을 지지하는 것이 아니라 참정권 자체를 목적으로 여기도록 더 많은 여성들을 설득하려면, 주장하는 바를 미세하게 조정해서 최적의 균형점을 찾아내야 했다.
갈등을 넘어 연대와 협력의 길로
6장 이유 있는 반항: 형제자매, 부모, 정신적 스승이 독창성을 길러준다
"우리는 형제를 지키는 자가 아니다. 우리는 크고 작은 수없이 많은 방법으로 형제를 만들어내는 창조주이다." - 해리·보나로 오버스트리트 Harry and Bonaro Overstreet
나중에 태어난 형제들이 먼저 태어난 형제들보다 도루를 시도할 가능성이 10.6배나 높은 것으로 나타났다.
서열이 낮은 형제들이 반드시 더 훌륭한 선수는 아니었다. 이를테면 서열이 낮은 형제들은 타율에서는 더 나은 실력을 보여주지 않았다.
서열이 낮은 형제들은 위험을 무릅쓰는 성향이 있기 때문에, 애초에 야구선수가 될 확률은 더 낮았다.
그런데 서열이 낮은 형제들이 일단 야구선수가 되면, 도루의 달인이 되었다.
나중에 태어난 사람들이 위험을 무릅쓸 가능성이 더 높게 나타나는 분야는 야구뿐만이 아니다. 정치와 과학에서도 이런 차이가 나타나는데 이는 사회적, 학문적 발전에 매우 중요한 의미를 지닌다.
형제자매들 가운데 나중에 태어난 아이들이 반항적 기질을 나타낸다는 사실을 가장 극명하게 보여주는 증거는 진화론에 대한 반응을 분석한 설로웨이의 연구이다.
타고난 반항아
적소(適所) 찾기`: 형제간 경쟁하지 않고 겨루기
"책임감이 강하고 성취도가 높은 자리는 맏이가 차지할 가능성이 특히 높다"라고 설로웨이는 말하면서 이렇게 덧붙였다. "맏이들이 이 자리를 차지하고 나면, 손아래 형제자매들은 똑같은 자리를 두고 효과적으로 경쟁하기가 어려워진다."
처음에는 엄격했지만 점점 지쳐가는 부모
가족 규모가 클수록 출생 서열이 낮은 자녀들의 경우, 지켜야 하는 규칙들이 완화되고 손위의 형제자매들이 저질렀다면 절대로 그냥 넘어가지 않았을 일을 하고도 아무 처벌도 받지 않는 경향이 있다. "우리 가족은 엄청난 대가족이다.
설명의 위력
평범한 어린이들의 부모는 숙제할 시간이나 취침 시간 등과 같이 구체적인 규칙을 평균 여섯 가지 정도 자녀들에게 지키도록 하는 것으로 나타났다. 한편 아주 창의적인 어린이들의 부모가 자녀들에게 지키게 하는 규칙은 평균 한 가지도 되지 않고, "구체적인 규칙보다는 도덕적 가치를 강조"하는 경향이 있다고 심리학자 테레사 애머빌은 말한다.
명사에 대한 호감: 명사가 동사보다 나은 이유
"음주운전을 하지 맙시다" 보다는 "음주운전자가 되지 맙시다"가 더 효과가 있다는 주장이다.
행동이 아니라 성품을 강조하면, 사람들은 자신이 하는 선택을 달리 평가한다. 결과의 논리를 적용해서 이 행동이 내가 원하는 결과를 낳을지 묻는 대신, 적절성의 논리를 적용하게 된다.
부모는 최적의 롤모델이 아닌 이유
자녀들의 독창성을 길러주는 가장 좋은 방법은 각기 다른 여러 명의 롤모델을 자녀들에게 소개해줌으로써 자녀들이 목표를 높이 설정하도록 해주는 방법이다.
아이들이 어릴 적에 만나게 된, 독창성을 상징하는 영웅들과 자신을 강하게 동일시하게 되면, 적소 찾기의 작동 방식도 변하게 될지 모른다. 형제자매가 있는 경우, 나중에 태어난 아이들은 손위 형제자매들이 일반적인 자리를 모두 차지하고 난 연후에야 독창성을 발휘한다.
7장 집단사고를 재고하라: 강력문화, 컬트, 악마의 변호인이라는 낭설
"사실 우리가 서로에 대해 절대로 용서하지 않는 유일한 죄는 의견 차이뿐이다."
- 랠프 월도 애머슨 Ralph Waldo Emerson
청사진에서 탈피하기
산업 부문을 불문하고 청사진에 대해서는 세 가지 두드러진 유형이 있었다. 바로 전문가 proional, 주역 star, 헌신 commitment이다. 전문가형 청사진을 선택한 창립자들은 특정 기술을 보유한 직원을 채용하는데 중점을 두었다.
헌신형 청사진을 염두에 둔 창립자들은 다소 다른 방식으로 직원을 채용했다. 회사가 표방하는 가치 규범과 어울리는 사람들을 최우선적으로 고용했다. 헌신형 청사진을 선택한 창립자들은 직원들에게 동기를 부여하는 방식도 독특했다. 전문가형이나 주역형 청사진을 채택한 창립자들은 직원들에게 자율권을 주고 도전해보려는 의욕을 불러일으키는 작업을 맡겼다.
창립자들이 헌신형 청사진을 선택한 기업은 실패율이 '0' 이었다. 단 한 기업도 파산하지 않았다. 다른 청사진을 선택한 기업의 미래는 그리 밝지 않았다. 주역형 청사진을 선택한 기업의 실패율은 상당했고, 전문가형 청사진을 선택한 기업의 실패율은 그보다도 세 배 이상 더 높았다. 헌신형 청사진을 선택한 기업의 경우 주식을 상장하는 단계까지 도달할 가능성도 더 높아서 기업공개를 할 확률이 주역형 청사진의 세 배 이상, 전문가형 청사진의 네 배 이상이나 되었다.
성장통: 헌신형 조직문화가 품은 양날의 칼
"헌신형 기업들은 다양한 인재를 유치하고, 보유하고, 통합시키는데 훨씬 어려움을 겪는다."
색다른 생각을 장려하는 문화
투자세계에서 돈을 벌 수 있는 유일한 방법은, 다른 모든 사람들과는 '달리 생각하는' 방법뿐이다. 브리지워터는 사내의 모든 직원에게 색다른 의견을 제시하라고 장려함으로써 집단 사고를 막아왔다.
직원들이 공동의 가치와 규범에 매우 헌신적인 경우, 그 조직에는 강력한 문화가 존재하지만 가치와 규범이 어떤 것인지에 따라 결과는 달라진다. 강력한 문화를 조성하려면 다양성 diversity 을 핵심 가치에 포함시키는 것이 중요하다.
나와 친분이 있는 악마
지정된 반론자는 사람들로 하여금 의구심을 품게 만들지만, 진정성 있는 반론자는 사람들로 하여금 자신의 견해에 대해 의구심을 갖게 만든다.
지정된 반론자는 진정한 반론자에 비해 효과가 떨어지지만, 반론자에게 보호막을 만들어주기 때문에 솔깃한 방법이기는 하다.
탄광 속 카나리아를 발견하기
"나한테 문제를 갖고 오지 마시오. 나한테 해결책을 갖고 오시오."
수없이 많은 연구 결과를 보면 지도자들은 직원들이 문제점을 거론할 때보다는 해결책을 제시할 때 더 긍정적으로 반응한다.
라즐로 <<구글의 아침은 자유가 시작된다 Work Rules!>>
"자기주장을 할 때는 자신이 옳다는 태도로, 남의 의견을 경청할 때는 자신이 틀리다는 태도로 임하라."
원칙들이 서로 충돌할 때
진실의 순간
강력한 비전은 환자의 건강을 지키고 병원의 재정 건전성을 유지하는데 필수적인 조건이지 충분조건은 아니다. 병원이 내세우는 핵심적인 원칙들의 수가 많을수록 분명한 비전이 도움이 되지 않았다. 병원이 내세우는 핵심 가치가 네 가지 이상인 경우 병원이 표방하는 목적은 더 이상 심장병 재입원율을 낮추고, 자산에 대한 수익을 증가시키는데 기여하지 못했다.
사회과학자로서 예측을 하자면, 평균적으로 볼 때 실험을 바탕으로 결정을 내린 집단이 전문가들 사이의 토론을 지켜본 사람들보다 훨씬 우수할 것이다. 그러나 그 해답을 알려면 실제로 실험을 해서 얻은 자료가 있어야 한다.
세상을 바꿀 힘이 있는 인물들
8장 감정을 조절하고 표현하기: 불안감, 무관심, 엇갈리는 감정, 분노 다스리기
"나는 용기란 두려움이 없는 것이 아니라 두려움을 이겨내는 것임을 깨달았다...
용감한 인간은 두려움을 느끼지 않는 사람이 아니라 두려움을 극복하는 사람이다."
- 넬슨 만델라 Nelson Mandela
부정적인 사고가 발휘하는 긍정적인 힘
심리학자 줄리 노럼 Julie Norem은 이런 감정을 다스리는 두 가지 전략을 연구한다. 바로 전략적 낙관주의와 방어적 비관주의다. 전략적 낙관주의자들은 최상의 결과를 예측하면서 마음을 차분하게 가라앉히고 기대 수준을 높이 설정한다. 방어적 비관주의자들은 최악의 경우를 상정하고 불안감을 느끼면서 잘못될 가능성이 있는 모든 상황을 상상한다. 방어적 비관주의자는 중요한 연설을 앞두고 틀림없이 연설을 망칠 것이라고 확신한다.
"처음에는 방어적 비관론자들에게 비관주의에도 불구하고 어떻게 그렇게 성과를 올리는지 물어보았다. 그리고 머지않아 나는 그들이 바로 그 비관주의 덕분에 성과를 올린다는 사실을 깨닫기 시작했다." 라고 노럼은 말했다.
"방어적 비관주의는 특정 상황에서 불안감, 두려움, 걱정스러운 마음을 다스리는 데 사용되는 전략이다"라고 노럼은 설명했다.
믿음을 버리지 마라
하버드 경영 대학원의 앨리슨 우드 브룩스 교수는 대학생들에게 다른 사람들과 협력해서 일할 때 자신이 훌륭한 협력자인 이유에 대해 설득력있는 연설을 하라고 했다.
'침착'과 '신난다' 라는 한 단어의 차이만으로도 그들의 연설의 질이 상당히 달라졌다. 자신의 감정을 신난다고 정의한 학생들은 자신이 침착하다고 다독인 학생들보다 설득력은 17퍼센트, 자신감은 15퍼센트 높다는 평가를 받았다. 두려움을 흥분(신난다)으로 달리 규정하자, 연설자에게 동기가 부여되었고, 그들의 연설은 평균 29퍼센트 길어졌다. 즉 이 학생들은 37초나 더 무대 위에 머무를 용기를 얻었다. 또 다른 실험에서는 어려운 수학 시험을 보기 전에 불안해한 학생들은 "침착하자"라는 말보다 "신난다"라는 말을 들었을 때 점수가 22퍼센트 더 높게 나왔다.
생리학적으로 볼때, 사람들에게는 멈춤 장치 stop system와 동력 장치 go system가 있다. "멈춤 장치는 속도를 늦추고 신중하게 주변을 살피게 해준다. 동력 장치는 추진력을 주고 흥분하게 만든다"라고 <<콰이어트>>의 저자 수전케인은 말한다.
독창성을 추구하면 삶의 여정에서 더 많은 장애물과 맞닥뜨리지만, 더 많은 행복감과 더 큰 삶의 의미를 느끼게 된다. "바람직한 혁명은 지각변동을 유발하는 대폭발이 아니라 잘 조절해서 오랜 시간 꾸준히 타오르는 불길이다"라고 포포비치는 지적한다.
외부의 힘을 빌려 고무시키다
소수의 힘
절체절명의 위기
성공과 실패를 판가름하는 요소는 절박함이었다.
하버드 대학교 존 코너 교수는 중요한 변화를 도입하려고 애쓰는 100여 개 기업들을 조사했는데, 이 기업들이 가장 첫 번째로 하는 실수가 절박함을 조성하는 데 실패했다는 점이었다. 조사 대상 기업들 가운데 50퍼센트 이상이 변화가 필요하며, 변화는 당장 일어나야 한다고 직원들을 설득하는 데 실패했다. "사람들을 안락한 환경에서 끌어내는 일이 얼마나 어려운지를 관리자들은 과소평가한다"라며, 코너는 다음과 같이 말했다. "사람들은 절박감을 느끼지 않으면 희생을 하려고 하지 않는다. 오히려 사람들은 현재 상태에 매달리고 저항한다."
거대 의약업체 머크 Merck의 CEO 케네스 프레어저 Kenneth Frazier는 경영진이 혁신과 변화를 주도하는 데 좀 더 적극적인 역할을 하도록 동기를 부여해야겠다고 마음먹었다. 그는 경영자들에게 파격적인 일을 시켰다. 머크를 망하게 만들 만한 아이디어를 내라고 한 것이다.
두 시간 동안 경영진은 여러 집단으로 나뉘어 자신들이 머크의 경쟁업체라고 가정하고 논의를 시작했다. 경영진은 자기가 몸담은 회사를 망하게 만들 약품에 대한 아이디어를 내고, 그동안 머크가 놓쳤던 핵심적인 시장들을 공략할 아이디어를 내면서 열기가 달아올랐다. 그런데 그다음으로 경영진에게 주어진 임무는 역할을 바꿔서 자신들이 생각해낸 아이디어를 방어할 방법을 생각해내는 일이었다.
"회사를 쓰러뜨려라 Kill the company" 라는 이 훈련은 이득이 된다고 규정된 행동을 손실로 재규정하기 때문에 위력을 발휘한다.
"가장 뛰어난 소통의 달인은 현재 상태를 먼저 규정하고 나서 이를 가능한 미래의 상태와 비교하고, 그 괴리를 가능한 한 최대한으로 만든다"라고 역사적인 연설들을 연구한 소통 전문가 낸시 두아르테는 말한다.
중단 없는 전진
버클리대학교의 사회학자 알리 호크쉴드에 따르면, 불안감이나 분노처럼 강렬한 감정을 느낄 때 그 감정을 다스리는 구 가지 방법이 있다. 표면 행위 surface acting 와 내면 행위 deep acting 가 그것이다.
표면 행위는 가면을 쓰는 행위이다. 감정의 동요가 없는 듯이 보이기 위해 말투, 몸짓, 표현을 조정하는 행위이다.
내면 행위는 극단계에서는 메소드 연기 method acting 로 알려져 있는데, 표현하고자 하는 역할의 주인공이 실제로 뒤어보는 방법이다. 내면 행위는 겉으로만 표현하는 데 그치지 않고 실제로 내면적인 감정을 바꾸는 행동이다.
내면 행위는 감정을 조절하는 데 있어서 표면 행위보다 더 유효한 전략이라는 사실이 증명된다. 표면 행위는 사람을 지치게 한다는 연구결과도 있다. 느껴지지도 않는 감정을 가장하면 스트레스에 시달릴 뿐 아니라 지친다. 감정을 표현하려면 실제로 그 감정을 경험하는 편이 낫다.
불난 집에 부채질하기
효과적인 행동 지침
잠재된 독창성을 발휘하는 방법에 관심이 있는 사람들에게 유용한 실용적인 조치들을 소개한다. 첫 번째 제안들은 개개인이 새로운 아이디어를 창출하고 식별하고 주장하고 옹호하는 데 도움을 준다. 두 번째 제안들은 지도자들이 참신한 아이디어를 창출하고 반대 의견을 수용하는 조직문화를 만드는 데 도움이 된다. 마지막 제안들은 부모와 교사들이 어린이들로 하여금 현상유지에 마자서서 창조적이고 도덕적인 채도를 기르도록 도움을 주는 방법들이다.
개인을 위한 행동 제안:
A. 독창적인 아이디어를 창출하고 식별하기
1. 기존의 체제에 의문을 던져라.
2. 자신이 창출하는 아이디어의 수를 세 배로 늘려라.
3. 새로운 영역에 몰입하라.
4. 할 일을 전략적으로 미루라.
5. 동료들로부터 더 많은 피드백을 구하라.
B. 독창적인 아이디어를 당당하게 제시하기
6. 위험 포트폴리오의 균형을 유지하라.
7. 당신의 아이디어를 지지하지 말아야 하는 이유에 집중하게 하라.
8. 아이디어에 대한 친숙함을 높여라.
9. 당신과 가치를 공유하지 않는 집단에게 평가를 받으라.
10. 과격한 성향을 숨겨라.
C. 감정 다스리기
11. 결심했을 때와 마음이 흔들릴 때 서로 다른 방법으로 동기부여 하라.
12. 애써 마음을 진정시키려고 하지 말라.
13. 가해자가 아니라 희생자에게 집중하라.
14. 혼자가 아님을 기억하라.
15. 당신이 나서지 않으면 현재 상태가 지속된다는 사실을 기억하라.
지도자를 위한 행동 제안:
A. 독창적인 아이디어 창출을 장려하기
1. 혁신 경진대회를 열라.
2. 역지사지 전략을 써라.
3. 다른 부서 다른 직급의 직원들에게 아이디어를 내도록 권하라.
4. '딴지 거는 날 opposite day'을 지정하라.
5. "좋다", "사랑한다", "싫다" 같은 단어를 금지하라.
B. 독창성을 존중하는 문화를 조성하기
6. 조직문화에 적합한 사람이 아니라 조직문화에 기여할 사람을 채용하라.
7. 퇴사 전 면접 exit interview에서 입사 후 면접 entry interview으로 전환하라.
8. 해결책을 요구하지 말고 문제점을 제시하게 하라.
9. 악마의 변호인은 지명하지 말고 물색하라.
10. 비판을 허하라.
부모와 교사를 위한 행동 제안:
1. 롤모델이라면 어떻게 할지 어린이들에게 물어라.
2. 바람직한 행동을 도덕적 성품과 연관시켜라.
3. 나쁜 행동이 다른 사람들에게 어떤 영향을 미치는지 설명하라.
4. 규칙이 아니라 가치를 강조하라.
5. 어린이들이 목표로 삼을 참신한 적소를 만들라.
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