보랏빛 소가 온다 1 Purple cow: transform your business by being remarkable 세스 고딘

충분치 않은 P

Product 제품

Pricing 가격

Promotion 촉진

Positioning 포지셔닝

Publicity 선전

Packaging 포장

Pass-along 회람

Permission 허락

새로운 P

새로운 P는 '보라빛 소(Purple Cow)' 이다.

퍼플 카우의 핵심은 '리마커블(remarkable)' 해야 한다는 것이다.

새로운 개념 정의

리마커블 remarkable 얘기할 만한 가치가 있다(worth talking about)는 뜻. 주목할 만한 가치가 있고, 예외적이고, 새롭고, 흥미진진하다는 뜻이다. 한마디로 보라빛 소다. 따분한 것들은 눈에 보이지 않는다(invisible). 그건 누런 소와 같다.

​​광고(advertising)는 집어치우고 혁신(innovating)을 시작하라!

그 이전, 그 동안, 그리고 그 이후

'모든 소비자에게 직접 광고를 하면, 매출은 증가할 것이다.'

조각 식빵의 성공 이유

이 제품을 성공하게 만든 것은 미리 잘라놓은 식빵이라는 편리함과 기술 혁신이 아니라, 포장과 광고("12가지 방법으로 건강한 몸을 만들자")였다.

혁명을 눈치챘는가?

페퍼스(Peppers)와 로저스(Rogers)는 [1:1 마케팅 혁명(The One to One Future)]을 통해, 새로운 고객을 찾는 것보다 기존의 고객을 유지하는 게 훨씬 더 경제적이라는 단순한 진실을 강조하면서 CRM(Customer Relationship Management, 고객 관례 관리) 분야를 개척했다. 페퍼스와 로저스에 따르면, 고객은 잠재 고객, 고객, 애호 고객, 과거 고객의 네 가지 부류로 나누어지는데, 애호 고객이야말로 기꺼이 당신에게 더 많은 돈을 쓸 가능성이 높다.

[캐즘 마케팅(Crossing the Chasm)]의 저자 제프 무어(Geoff Moore)는 어떻게 신제품이나 새로운 아이디어가 사람들 사이에 퍼지는가를 설명했다. 이러한 확산은 어떤 곡선을 따라 이루어 지는데, 그 출발점에는 이노베이터(innovators)와 얼리 어답터(early adopters)가 있고, 다수 수용자(majority)를 거쳐, 마지막에는 지각 수용자(laggards)에게까지 퍼지게 된다.

왜 퍼플 카우가 필요한가

모든 사람이 원하는 상품을 개발하고, 대붕에게 어필하도록 광고하라. 그러면 떼돈을 벌것이니라.

​

대부분의 사람들은 당신의 제품을 사지 못한다. 사람들은 돈이 없거나, 시간이 없거나, 아니면 당신 제품을 원하지 않는다.

잠재 고객이 충분한 돈이 없어서, 당신이 타당하다고 생각해서 책정한 가격대로 물건을 사지 못한다면, 당신은 시장 자체가 없는 것이다.

잠재 고객이 시간이 없어서 당신의 선전에 귀를 기울이지 못하고 이해해 주지 못한다면, 당신은 마치 투명인간처럼 취급당할 것이다.

그리고 만약 잠재 고객이 시간을 들여 당신의 선전을 들어주더라도 안 사겠다고 결정해 버린다면...저런, 더 나아가기가 힘들어진다.

​

세상은 변했다. 선택의 폭은 엄청나게 늘어났지만, 정작 선택하는 데 들일 수 있는 시간은 줄어들었다.

​

생산성이 매우 높았던 우리 경제는 대다수 사람들의 필요(needs)를 충족시키는 방법을 예전에 터득했다. 그러나 이제 게임은 달라졌고, 문제는 사람들의 욕구(wants)를 어떻게 충족시키냐에 귀결됐다.

​

확실한 시장들은 이미 선점했기 때문에, 우리가 쉽게 해결해 줄 수 있는 그런 문제를 갖고 있는 소비자는 없다.

소비자들은 당신을 외면하기 때문에 다가가는 일 자체가 힘들다.

만족한 소비자들도 친구들에게 얘기하려고 하지 않는다.

​

과거의 마케팅 법칙은 이제 통하지 않는다.

TV-산업 복합체의 죽음

이것이 무슨 로켓 과학같이 복잡한 것은 아니지만, 그랬기 때문에 오히려 막강한 힘을 발휘했다. P&G 같은 배짱 두둑한 거대 기업이 이 간단한 원리를 도입함으로써 시장을 거의 독점할 수 있었다.

​

과거의 법칙은 이랬다.

안전하고 평범한 제품을 만들고 이를 위대한 마케팅과 결합하라.

​

새로운 법칙은 이렇다.

리마커블한 제품을 창조하고 그런 제품을 열망하는 소수를 공략하라.

​

과거의 마케터는 도달할 수 있는 소비자 집단의 크기를 중요시했다. 위의 검은색 곡선에서 가운데 높은 부분이 목표였다. 매스 마케팅은 전통적으로 전기 및 후기 다수 수용자를 겨냥했는데, 그 까닭은 이 집단이 가장 크기가 컸기 때문이다. 그러나 많은 경우 집단의 가치는 그 크기와 관련돼 있지 않고, 그 집단의 영향력과 관련돼있다. 이 시장을 예로 놓고 보자면, 얼리 어답터 집단의 다른 나머지 집단에 크나큰 영향을 미친다. 따라서 얼리 어답터 집단을 설득하는 게 다른 집단의 소비자를 설득 하기 위해 광고비를 허비하는 것보다 훨씬 더 가치 있는 일이다.

이전과 이후

TV-산업 시대(TV-Industrial Age)	탈텔레비전 시대(Post-TV Age)
평범한 제품 모든 이를 대상으로 광고 실패에 대한 두려움 긴 주기 사소한 변화	리마커블한 제품 얼리 어답터에 집중적으로 광고 두려움에 대한 두려움 짧은 주기 획기적인 변화

비틀을 생각해 보라

TV-산업 복합체 제품: 바비(Barbie), 프렐(Prell), 하니웰(Honeywell), 유나이티드 항공(United Airlines), 맥도널드(McDonald's), 말보로(Malboro), 캡틴 크런치, 배틀링 탑스(Battling Tops), 엑시드린(Excedrin), 오리지널 비틀

퍼플 카우 제품: 스타벅스(Starbucks), 매직 카즈(Magic Cards), 닥터 브로너스(Dr. Bronner's), 리눅스(Linux), 제트블루(JetBlue), 아웃백 스테이하우스(Outback Steakhouse), 모텔 6(Motel 6), 닥터 벅(Dr. Bukk), 프로잭(Prozac), 뉴비틀

무엇이 통하는가?

나는 왜 '월 스트리트 저널'만 보면 짜증이 날까

인지도가 다는 아니다

위험한 길이 안전한 길이다

사례 연구: 올라갑니까?

당신의 기술과 전문적 지식을 이용해 소비자의 일반적인 행동에 맞춘 더 나은 제품을 만들려고 애쓰지 말고, 사용자 자신이 행동을 바꾸도록 유도하여 제품의 성능이 획기적으로 개선될 수는 없는지 실험해 보라.

​

사례 연구: 타이드는 무엇을 해야 하는가?

어떤 제품의 미래가 리마커블할 것 같지 않을 때 - 사람들이 다시 한 번 그 제품에 열광하는 일이 벌어질 것 같지 않을 때 - 그 때가 바로 게임의 법칙이 바뀌었다는 사실을 인정해야 할 때이다. 죽어가는 제품에 투자하지 말고, 거기서 챙긴 이익을 가지고 무언가 새로운 것을 만들어내는 데 투자하라.

진입하기

무어의 곡선에서 이노베이터 바로 다음에 위치하는 집단이 얼리 어답터이다. (절래 덜리 '어댑너-adapters, 순응하는 사람' 가 아니다. 그건 완전 반대잖아?) 얼리 어답터들은 새로운 제품을 사용함으로써 실질적으로 이익을 보는 사람들이며, 새로운 제품과 서비스를 찾아내서 다른 사람들보다 첨단을 걷기를 갈망하는 사람들이다.

​

얼리 어답터의 뒤를 쫓아가는 사람들이 전기 및 후기 다수수용자이다.

​

위험을 감수할 줄 알고, 남들에게 아이디어를 전파하는 사람들만 - 곡선의 왼쪽 편에 위치한 소비자들만 -당신의 말에 귀를 기울인다.

​

규모도 크고 수익성도 좋은 이 다수 수용자 집단에 관해서 두 가지 사실을 명심해야 한다 첫째로, 이들은 당신을 부시하는데 선수다. 둘째로, 이들은 심지어 곡선 맨 처음에 위치한 이노베이터의 말조차 귀담아듣지 않는다.

마지막으로, 지각 수용자가 나타남으로써 곡선이 완성되는데, 남들이 모두 CD쪽으로 옮겨갈때, 카세트 플레이어를 사겠다고 돌아다니는 부류다.

​

제대로 리마커블하게 되면 두 가지 점에서 도움이 된다. 첫째, 곡선의 왼쪽 편에 위치한 소비자들을 아주 쉽게 끌어들일 수 있다. 둘째, 이 얼리 어답터 집단이 곡선의 나머지 부분에 속한 주위 사람들을 설득하고 사게 만든다.

퍼져나가는 아이디어가 승리한다

퍼저나가는 아이디어가 그렇지 않은 아이디어보다 성공할 가능성이 높다. 나는 이러한 아이디어를 '아이디어바이러스(ideavirus)'라고 부른다.

스니저(sneezers)는 아이디어바이러스의 핵심 유포자이다.

​

퍼져나가는 아이디어는 어떻게 창조하는가? 모든 이를 위한 제품을 만들지 말라. 왜냐하면 그런 제품은 그 누구를 위한 것도 아니니까.

​

어떤 제품이 뜨는 건 결코 우연이 아니나. 아이디어바이러스가 생성되는 건 대개 바이러스의 모든 요소들이 잘 조화됐을 때이다. 얼마나 매끄럽고(smooth) 손쉽게 당신의 아이디어를 퍼뜨릴 수 있는가? 얼마나 자주 스니저들이 주변에 아이디어를 전파하는가? 당신이 표적으로 삼고 있는 집단은 얼마나 결속력이 강하고 의사 소통이 활발한가? 그들은 서로를 신뢰하는가? 당신의 아이디어를 유포할 가능성이 높은 사람들은 평판이 좋은가? 아이디어는 얼마나 지속적(persistent)인가? 금세 퍼졌다가 사라져 버리는 일시적 유행 같은 것인가, 아니면 오래 지속되는 아이디어인가(그래서 시간을 두고 아이디어를 퍼뜨리는 데 투자할 만한가)?

이러한 분석을 통해 당신의 신제품 개발 전략을 수립하라. 그러면 어떤 제품이 대박이 날 가능성이 가장 높은지 알게 될 것이다. 이런 제품과 아이디어야말로 시장에 내놓을 만한 가치가 있다.

커다란 오해

누가 귀를 기울이는가?

아무에게나 광고하는 건 백해무익한 짓이다.

속임수 쓰기

제트블루 항공(JetBlue Airways)은 속임수를 쓰고 있다. 저비용 구조, 저활용 공항의 이용, 그리고 젊은 직원, 무노조 경영 덕분에 제트블루 항공은 일방적 경쟁 우위를 누리고 있다.

스타벅스도 속임수를 쓰고 있다. 커피 바 현상(coffee bar phenomenon)도 스터벅스가 만들어낸 것이고, 지금은 모든 사람들이 커피를 생각할 때마다 스타벅스를 떠올리게 됐다.

뱅가드(Vanguard)도 속임수를 쓰고 있다. 뱅가드의 저렴한 인덱스 펀드 때문에 풀서비스 금융 회사는 경쟁이 불가능하게 됐다.

아마존닷컴(Amazon.com) 역시 속임수를 쓰고 있다. 무료 배송과 엄청난 도서 보유율 덕분에 아마존닷컴은 동네 서점에 비해 일방적인 경쟁 우위를 누리고 있다.

구글 또한 속임수를 쓰고 있다. 구들은 1세대 포털 사이트의 시행착오로부터 많은걸 배웠지만, 지금은 다른 포털 사이트를 전혀 도와주지 않고 있다.

웬디스(Wendy's)도 속임수를 쓰고 있다. 웬디스는 자사의 융통성을 무기로 대 여섯 가지나 되는 샐러드 위주의 주요리를 내놓아, 성인 시장의 상당 부분을 빼앗았다.

듀카티(Ducati)도 속임수를 쓰고 있다. 듀카티는 시장 전체를 위해서 오토바이를 생산할 필요가 없기 때문에, 매년 동이 나는 마진 높고 놀랄 만한 오토바이만 전문적으로 생산하고 있다.

HBO도 속임수를 쓰고 있다. HBO는 일주일에 하루만 자체 제작 영화를 방영해도 되기 때문에, 방송망에 집중 투자하여 본전을 톡톡히 뽑고 있다.

누가 관심이나 있데?

모든 고객이 다 똑같지는 않다

고객을 차별하라. 가장 많은 수익을 안겨주는 집단을 찾아라. 스니저 성향이 가장 강한 집단을 찾아라. 이 두집단을 육성하고, 이들을 대상으로 광고하고, 보상하는 방법을 생각해 내라. 나머지는 무시하라. 당신의 광고를 (그리고 당신의 제품도!) 일반 대중의 입맛에 맞출 필요가 없다. 당신의 광고는 (그리고 당신의 제품도) 당신이 고객을 고르 수 있다면 선택했을, 그런 고객의 요구에만 부합하면 된다.

큰 수의 법칙

사례 연구: 칩 콘리

'모든 이르 위한 모든 제품(everything to everyone)' 전략을 따르지 않는 경쟁업체 목록을 작성하라. 그런 회사들이 당신 회사를 능가하고 있는가? 충족되고 있지 못한 틈새 시장 가운데 당신이 공략할 만한 (그래서 지배할 수 있는) 시장을 고른다면, 그게 어디일까? 그렇다면 왜 오직 이 시장에만 어필하는 당신 고유의 상품을 개발해서 시장에 뛰어들지 않는가?

퍼플 카우의 문제점

교훈은 간단하다. 따분한 건 항상 실패로 귀결된다. 따분한건 언제나 가장 위험한 전략이다. 현명한 사업가는 이것을 인식하고 사업 과정에서 위험을 (완전히 제거하는 게 아니라) 최소화 하기 위해 노력한다. 때로 사람이 잘 안풀릴 때도 있다는 것을 알고, 그래도 괜찮다는 사실을 받아들인다.

​

물론 따분한 것이 그 자체로서 저절로 리마커블한 경우는 예외이다.

리더를 따르라

리마커블한 경험한 회피하는 사람들의 문제점은 그들이 결코 리더가 되지 못한다는 점이다.

​

선도 업체를 따라가기 위해 당신의 회사는 어떤 전략을 사용하고 있는가? 그 전략을 버리고 아주 다른 것을 시도한다면 어떻게 될까? 똑같이 해서는 따라잡을 수 없다는 사실을 알았다면, 이제 다르게 함으로써 따라잡을 수 있는 방법들을 생각해 보자.

사례 연구: 에론 의자

에론 의자에 앉는 것은 당신이 과거에 무엇을 했고 당신이 현재 누구인지에 대한 메시지를 보냈으며, 회사용으로 에론 의자를 사는 것 역시 같은 메시지를 보냈다.

​

"우수한 디자인은 해결사다. 하지만 이걸 쿨(cool) 요소와 결합시킬 수 있다면, 당신을 홈런을 칠 것이다." 허먼 밀러는 '안전한' 의자를 만드는 게 자기들이 할 수 있는 가장 위험한 일임을 알았던 것이다.

예측, 이윤, 그리고 퍼플 카우

제 1부: 지루한 제품

매스 마케팅에 기반하여 세워진 회사는 그에 따라 제품을 개발한다. 이런 회사들은 날카로운 데를 무디게 하고, 특징을 없에 버리며, 대중에게 맞는 개성 없는 제품을 만들려 한다.

​

광고가 다음 두 종류의 소비자들에게 도달한다는 사실을 잊지말자.

새로운 것을 몹시 갈망하지만 매스 마케팅 상품에 진절머리가 나서 무시하기로 마음먹은 이노베이터와 얼리 어답터.

어떤 새로운 상품에 대한 광고라도 귀를 기울일 가능성이 낮으며, 설사 귀를 기울이더라도 구매할 가능성이 낮은 전기 및 후기 다수 수용자.

​

제 2부: 엄청난 예산

대중을 위한 제품을 출시하기 위해서는 돈을 크게 써야 한다.

​

엄청난 예산을 들인 상품의 문제점은 광고가 꼭 잘 돼야 하며, 그것도 빨리 효과가 나타나야 한다는 점이다.

​

예산을 미리 다 써버리는 것은 두 가지 결과를 가져온다.

당신에겐 새로운 제품을 내놓을 기회가 거의 없어질 것이다. 왜냐하면 여기에 돈이 너무 많이 들기 때문이다. 따라서 당신은 위험한 승부를 피할 것이고, 그 결과 지루한 모방 제품을 내놓을 가능성이 더욱더 높아진다.

아이디어 확산 곡선을 따라 제품을 퍼뜨릴 기회가 없더진다. 스니저에게 도달하는 데 시간이 좀 걸리고, 이 스니저가 나머지 소비자들에게 퍼뜨리는 데도 시간이 좀 걸린다. 그러나 예산을 미리 다 써버리게 되면, 막상 대다수의 소비자가 당신 제품에 대해서 얘기를 들었을 때쯤, 당신은 판매상들을 다 잃고, 제고품도 모두 처분하고, 아니면 최악의 경우, 당신의 신생 회사는 파산 지경에 이르렀을지도 모른다.

​

만약 당신이 앞으로 출시할 세 가지 제품의 마케팅 예산을 디자이너에게 다 준다면 어떻게 될까? 당신은 세계적 수준의 건축가나 디자이너, 조각가, 감독, 저자를 고용할 여유가 있는가?

사례 연구: 세계 최고의 빵집

리오넬 푸알랜(Lionel Poilane)은 아버지가 프랑스 제빵사였고, 젊어서 빵집을 물려받았다. 하지만 리오넬은 가만히 앉아서 지켜보기보다는, 리마커블한 것을 만드는 것에 사로잡혔다.

매스 마케터는 측정하기를 싫어한다

무엇을 측정할 수 있는가? 측정하는 데 얼마나 돈이 들까? 얼마나 그 결과를 낼 수 있는가? 할 수 만 있다면, 시도하라. "측정하면, 향상될지니라."

사례 연구: 로지텍

사실은 첨단 기술의 결여가 로지텍 성공의 주요한 이유이다.

로지텍이 성공하는 까닭은 자신들이 패션 비즈니스에 속해 있다는 사실을 경영진들이 이해하고 있기 때문이다.

퍼플 카우의 세계에서 누가 승리하는가

샘 아담스(Sam Adams)맥주는 리마커블했고, 그 결과 버드와이저(Budweiser) 시장의 상당 부분을 빼앗았다.

사례 연구: 새로운 종류의 키위

제스프리는 고급 라틴계 식료품점을 목표로 삼았고, 무언가 새롭고 다른 곳에선 살 수 없는 걸 시도해 보려는 성향과 시간을 가지고 있는, 그렇지만 이제까지 제대로 만족을 못하고 있던 농산물 구매자들을 발견했다.

퍼플 카우 되기의 이점

일단 당신이 어떻게든 진정으로 리마커블한 무언가를 창조해 냈다면, 이제 당신에겐 두 가지 일을 동시에 해야 하는 도전이 기다리고 있다.

​

퍼플 카우의 젖을 짜라(Milk the Cow). 가치 있는 것은 모조리 짜내라. 퍼플 카우를 확장하고 최대한 오랫동안 이윤을 얻을 수 있는 방법을 알아내라.

새로운 퍼플 카우를 발명할 수 있는 환경을 조성하라. 첫 번째 퍼플 카우에서 얻는 이득이 불가피하게 점점 사라져갈 때 그걸 대체할 수 있도록 하라.

사례 연구: 이탈리아 정육점

다리오 세치니의 고기가 그렇게 좋을까? 아마 그렇지는 않을 것이다. 그러나 고기를 구매하는 과정을 지적이고 정치적인 행동으로 변화시킴으로써, 다리오는 소를 가지고 돈을 버는 방법을 하나 더 알아냈다. 이번에는 퍼플 카우로 말이다.

​

아아, 슬프다! 퍼플 카우병은 전염성이 없구나.

월 스트리트와 퍼플 카우

'리마커블'의 반대말

....은 '아주 좋다(very good)' 이다.

아주 좋은 무언가를 만들면, 사람들은 그것을 아이디어바이러스가 될 만한 것으로 착각한다. 하지만 내가 리마커블을 얘기할 때 결코 품질에 관한 얘기를 하고 있는 게 아니라는 점을 명심하라.

​

당신은 아주 좋은 물건을 만들고 있는가? 그렇다면 그걸 얼마나 빨리 그만둘 수 있는가?

병 속의 진주

닥터 브로너스를 한 병 사라. 자, 이제 당신의 공장과 디자이너와 합심해서, 당신 제품 가운데 하나를 변화시켜 브로너화하라(Bronnify).

패러디의 역설

우리는 마사 스튜어트(Martha Stewart, 평범한 가정 주부에서 출발하여 '최고의 살림법'을 팔아 억만장자가 된 입지적인 인물로, 잡지 발행, 방송 제작, 생활용품 판매 사업을 하는 마사 스튜어트 리빙 옴니미디어의 창립자이다.

​

당신이 [토요일 밤의 라이브] 다음 편에 등장하거나 업계 전문지의 패러디란에 나오게 하려면, 당신의 제품과 서비스를 어떻게 수정해야 할가?

일흔두 개의 펄 잼 앨범

당신의 회사가 하는 일을 사랑하는 고객층 20퍼센트의 이메일 주소를 갖고 있는가? 만약 아니라면, 빨리 모아라. 이미 가지고 있다면, 굉장히 특별한 이 고객들을 위해서 당신은 무엇을 할 수 있는가? www.sethgodin.com 에 가서 필자의 메일링 리스트에 가입하라. 그러면 무슨일이 생기는지 알 수 있을 것이다.

사례 연구: 큐래드

큐래드는 퍼플 카우를 개발했다. 캐릭터가 인쇄된 반창고를 만들어낸 것이다.

​

큐래드가 선두 기업으로부터 시장의 상당 부분을 빼앗아오는 데는 그다지 오랜 시간이 걸리지 않았다.

​

당신의 제품을 사람들의 수집품이 되도록 만들 수 있는가?

아무거나 하느니 그냥 앉아 있어라

이런 마케팅적인 노력들이 타협의 결과인 경우가 너무 많다. 예산산의 타협이거나 아니면 제품상의 타협이다. 거의 예외없이 이런 타협은 아무것도 하지 않는 것만 못한 결과를 가져온다.

​

아무것도 하지 않는 게 무언가 (위대한 일을)하는 것만큼 좋은 건 아니다. 그러나 그저 바쁘게 보이기 위해서 하는 마케팅은 아무것도 하지 않는 것만 못하다.

​

한 시즌이나 두 시즌쯤 새로운 제품 선전하기를 쉬고 대신 과거의 멋진 대표 제품을 다시 내놓는다면 어떻게 될까? 휴식에서 복귀한 다음 찾아오는 첫번째 시즌에 당신은 (푹 쉰 디자이너와 함께) 어떤 종류의 놀랄 만한 일을 할 수 있는가?

사례 연구: 미국우정공사

첫째로, 우편번호 +4는 게임을 근본적으로 바꾸는 혁신이었다.

둘째로, 미국우정공사는 몇몇 얼리 어답터를 현명하게 골라냈다.

​

어중간한 대책은 실패한다. 목표 고객들이 관심을 가질 만큼 제품을 획기적으로 탈바꿈시켜라. 그렇게 하면 크나큰 보상이 있을 것이다.

오타쿠를 찾아서

영리한 사업가는 이미 오타쿠가 있는 시장을 목표로 삼는다.

​

공상 과학 전시회에 가보라. 여기에 오는 사람들은 꽤나 요상한 족속들이다. 이들만큼 괴팍스럽고 멋진 소비자에게 호감을 살 수 있는가? 그런 소비자층을 어떻게 창조할 것인가? 지프는 성공했다. [패스트 컴퍼니]와 바구니 회사 롱거버거(Longaberger)도 그랬다. 투자 업계나 컴퓨터 OS 시장, 수백만 달러짜리 스테레오 시스템 시장에도 비슷한 잡단이 있다. 제품은 다르지만, 스니저와 얼리 어답터들의 활동 방식은 같다.

사례 연구: 더치 보이가 어떻게 페인트 업계를 뒤흔들었는가

이건 너무 간단해서 무서울 정도다. 그들은 깡통을 바꿨다.

더치 보이는 이런 통찰력을 이용해 운반하기 쉽고, 페인트를 붓기 쉽고, 닫기 쉬운 페인트를 용기를 시장에 내놓았다.

이것이야 말로 제대로 된 것이다. 광고가 아니라 제품을 변화시키는 그런 마케팅 말이다.

​

어디까지가 당신의 제품이고 어디서부터가 마케팅의 허풍(marketing hyp)인가? 더치 보이의 페인트 용기는 분명 허풍이 아니라 제품이다. 이와 비슷한 방법으로 당신이 파는 게 무엇인지 다시 한 번 생각해 보라.

사례 연구: 크리스피 크림

먼저 시장의 틈새를 찾고, 그 다음에 리마커블한 제품을 만들어라. 그 반대가 아니다.

과정과 계획

퍼플 카우 제품에서 공통적으로 발견되는 건 전술이나 방법이 아니다. 중요한 건 제품을 리마커블하게 만들어주는 극단을 (의도적이든 우연하게든) 발견하기 위해 조직들이 사용하는 과정이다.

슬로건의 힘

마케팅은 제품에 가하는 것이 아니라는 점이다. 마케팅이 곧 제품이고, 제품이 곧 마케팅이다. 어떤 영리한 마케터가 후터스나 피사의 사탐을 변모시킨게 아니다. 마케팅은 이미 그 안에 들어 있다.

​

당신은 리마커블한, 또 실제로 사실인 자랑거리나 포지셔닝 진술서나 슬로건을 갖고 있는가? 그건 일관성이 있는가? 그건 전달할 만한 가치가 있는가?

사례 연구: 브롱스빌의 하겐다즈

만약 당신이 무형의 사업을 하고 있다면, 당신의 명함은 당신이 파는 것의 중요한 일부이다. 당신 회사의 모든 이가 두번째 명함을 갖고 다녀야 한다면 어떻게 될까? 실질적으로 그들(과 당신)을 파는, 무언가 리마커블한 명함 말이다. 밀턴 글레이저(Milton Glaser)나 칩 키드(Chip Jidd)가 디자인한, 전달할 만한 가치가 있는 명함을 상상해 보라. 자, 빨리 가서 그렇게 하라!

사람들이 살 만한 것을 팔아라

타협의 문제점

만약 조직에서 누군가가 새로운 퍼플 카우를 창조하는 책임을 맡고 있다면, 그들을 가만 좀 내버려두라! 새로운 제품이, 현재 가지고 있는 것만큼 좋은지 알아보기 위해 내부 평가나 사용성 평가(usability testing)를 하지 말라. 대신에 적당한 이단자를 고르고 나서 당신은 물러나라.

사례 연구: 모토롤라와 노키아

퍼플 카우의 마법의 순환

1. 당신이 첫번째로 감동시킨 사람들로부터 허락(permission)을 받아라. 스팸 메일을 보내거나 재고를 팔거나 추가적인 이문을 남기기 위한 허락이 아니다. 당신이 다음에 또 다른 퍼플 카우가 생겼을 때 알려줄 수 있는 그런 허락이다.

2. 해당 소비자층의 스니저들과 협력해서 이들이 당신이 캐즘을 뛰어넘는 걸 잘 도와줄 수 있도록 하라. 스니저들이 당신의 아이디어를 광범위한 소비자층에게 전달할 때 필요한 도구를 (그리고 이야기를) 제공하라.

3. 일단 당신의 사업이 리마커블한 상태에서 수익이 나는 사업의 단계로 넘어서면, 다른 팀으로 하여금 퍼플 카우의 젖을 짜도록 하라. 당신의 서비스를 상품화하고, 당신의 상품을 서비스화하고, 수천 개의 변종이 생겨나도록 하라. 그러나 당신 자신의 보도 자료는 믿지 말라. 일용품으로 전락하기 시작하는 것은 피할 수 없다. 가치 있는 것은 모조리, 그리고 빨리 짜내라.

4. 재투자하라. 다시 하라. 맹렬히 하라. (똑같은 소비자층을 대상으로) 또 다른 퍼플카우를 내놓아라. 실패하고 또 실패하라. 지난번에 리마커블했던 게 이번에는 리마커블하지 않다는 사실을 명심하라.

​

갑자기 허락 자산(permission asset)이 필요한 이유가 분명해졌다. 만약 당신 회사에 아직 허락 자산이 없다면, 오늘부터 PC의 아웃룩을 이용해 공짜로 시작하면 된다. 사람들이 당신에게 이메일을 쓸 수 있도록 이메일 주소를 줘라. 답장을 보내라. 당신은 이미 궤도에 진입했다.

오늘날 마케터가 된다는 것의 의미

과거에는 연구 부서에서 개발하고, 제조 부서에서 생산하고, 마케팅 부서에서 마케팅하고, 영업부서에서 판매했다. 노동의 분업이 확실했으며, 사장은 전체를 관리했다. 마케터는 예산을 받아서, 그걸 갖고 광고를 샀다.

​

마케팅은 제품을 창조하는 행위이며, 제품을 설계하는 노력이며, 제품을 생산하는 재주이며, 제품의 가격을 매기는 기술이며, 제품을 파는 기법이다.

​

만약 어떤 회사가 실패하고 있다면, 그건 최고 경영층의 잘못이다 그리고 문제는 아미 이것일 것이다. 그들은 회사를 운영하고 있지, 제품을 마케팅하고 있지 않다.

​

가서 디자인 과정을 수강하라. 당신의 디자이너는 마케팅 과정에 보내라. 그리고 당신과 디자이너 둘 다 공장에서 일주일을 노내야 한다.

마케터가 아니다. 이제 우리는 디자이너다

디자인 이후에 하는, 제조 이후에 하는 마케팅이 죽었다면 무엇이 그걸 대체하는가?

제품 마케팅의 성공 요소를 제품 자체에 심는 그런 시장 중심의 디자인 말이다.

​

당신이 속한 산업에서 모든 리마커블한 제품들의 목록을 작성하라. 누가 그것들을 만들었는가? 어떻게 리마커블한 제품이 탄생했는가? (제품을 모방하지 말고) 그들의행동을 본받아라. 그러면 당신은 이미 자신의 것을 절반 이상 만든 것이다.

하워드는 무엇을 알고 있는가?

당신은 두 가지 기법 중에서 선택할 수 있다. 첫번째는 투사의 기술(art of projecting)을 터득하는 것이다.

두번째 기법은 투사의 과학(science of projecting)을 터득하는 것이다. 제품을 출시하고, 관찰하고, 측정하고, 학습하고, 그리고 그런 과정을 반복하는 체계를 만드는 것이다.

​

당신이 속한 산업 내에서 리마커블한 제품을 성공적으로 내놓은 실적이 있는 사람(또는 대행사)이 있는가? 그들을 고용하거나, 아니면 적어도 그들의 행동으로부터 배울수 있는가? 고객이 느끼는 것을 당신도 함께 느끼게 해줄 수 있다면 전문지든, 전시회든, 디자인 평론이든 가리지 말고 몰두하라.

​

공격적으로 새로운 제품과 정책을 시도하는 문화를 창조할 수 있는가? GM이 뉴욕 자동차 쇼(New York Auto Show)에서 컨셉트 카를 선보일 때, 거기에는 자존심이상의 무엇이 있다. 그들은 자동차광들이 무엇을 리마커블하다고 생각하는지 알아내려고 하는 것이다. 내가 지금 포커스 그룹을 말하려는 게 아니다(포커스 그룹은 시간 낭비다). 돈이 많이 들지 않는 견본을 대중에게 공개하는 문제에 대해서 이야기하는 것이다.

리마커블하기 위해서는 충격적이어야 하는가?

충격을 주려고 할 때는 어떤 목적이 있어야 하며, 그 충격적인 요소가 제품 안에 포함돼 있어야 한다.

​

당신은 아마 너무 충격적이어서가 아니라 너무 조심성 있는 것에 대해 죄책감을 느낄 것이다. 그저 짜증나게 하기 위해서, 한번 충격적으로 무언가를 해보라. 그건 좋은 연습이다. 늘 통하는법은 아니니까 너무 많이 시도하지는 말라. 그러나 첨담에 서 있는 기분이 어떤지 알기 위해서는 좋은 방법이다.

사례 연구: 맥도널드 프랑스

패스트푸드 부정적인 면을 인정함으로써, 어쩌면 맥도널드 프랑스는 과거의 방식으로는 결코 다가갈 수 없었던 훨씬 더 광범위한 소비자층에게 다가가고 있는지도 모른다.

​

당신은 진실을 말한다면 무슨 일이 벌어질까?

그러나 공장은 어떻게 하는가

베스트 바이는 가기힘든 길을 선택했다.

​

리마커블하기 위해서 항상 공장의 핵심 기계를 바꿔야 하는 건 아니다. 전화를 받는 방법을 바꾸거나, 새 브랜드를 출시하는 방법을 바꾸거나, 아니면 소프트웨어 가격을 조정하거나 하는 방식이 될 수 있다. 어떤 기회가 있을 때마다 '안전하지 않은' 일을 하는 습관을 들이는 게 투사의 기술을 배우는 가장 좋은 방법이다. 이를 통해 무엇이 통하고 무엇이 통하지 않는지 깨닫는 연습을 할 수 있다.

값싼 것의 문제점

가격을 낮추는 것의 문제점은 일단 당신이 그렇게 하기 시작하면, 당신의 경쟁자도 똑같은 게임을 할 가능성이 높다는 데 있다. 점점 심해지는 가격 전쟁 속에서 어떻게 한 회사가 다른 회사를 물리치고 여전히 경제적으로 승리할 수 있을까?

​

가격을 낮추는 건 퍼플 카우 전투 방법 중 가장 게으른 방법이다. 가격을 낮추는 건 아이디어가 바닥난 마케터나 제품 개발자들의 마지막 도피처이다.

이 법칙에 예외가 있다면 그건 가격을 정말 획기적으로 낮추는 것이다. 마케터가 어떤 제품을 생산하고 배송하는 방법을 혁신적으로 바꿔서 다른 경쟁사의 가격을 훌쩍 뛰어넘을 때에만 게임의 규칙을 바꾸는 리마커블한 결과를 가져올 수 있는 것이다.

​

현재보다 30퍼센트 낮은 가격을 제공하는 별도의 회사를 설립할 수 있다면, 그렇게 하겠는가? 만약 그럴 수 있다면 왜 그렇게 하지 않는가?

사례 연구: 홀마크닷컴은 무엇을 해야 하는가?

강력한 힘 세 가지란 허락, 오타쿠, 스니저를 가리킨다.

퍼플 카우가 일자리를 찾을 때

요청하시면 추천서를 보내드리겠습니다(References available upon request)? 말도 안 된다. 당신의 이력서가 당신의 추천서다. 평범한 이력서는 미래의 고용주가 거절할 수 있는 변명거리를 줄 뿐이다. 반면에 도가 지나친 추천서는 인터뷰를 구걸하는 꼴이다.

​

www.monster.com에 가보라. 수백만 장의 이력서가 산더미처럼 쌓여 누군가 자기를 찾아주길 기다리고 있다. 당신도 그 이력서 더미 안에 있다면, 그다지 좋은 데 있지 않다는 사실을 알아야 한다. 일자리를 찾아 나서기 전에, 그 문제에 대해 걱정할 필요가 없도록 오늘 무엇을 할 수 있을지 생각해 보라.

사례 연구: 홍보 전문가 트레이시

세계 최고의 성형외과 의사 대상의 홍보 전문가가 되는 데 모든 초점을 맞추기로 결심했다. 만약 제약 회사들이 가장 효과적인 방법으로 성형외과 의사들에게 다가가고자 한다면, 그들은 그녀에게 전화를 할 것이다.

사례 연구: 로빈 워터스는 안다

사례 연구: 너무나 유명해서, 아무도 그곳에 가지 않는다

열정의 문제인가?

인터브랜드(interbrand) 2002

이제 당신은 스스로에게 다음 질문을 해봐야 한다. 가장 가치 있는 브랜드 중 단 6퍼센트만이 별 특별한 것 없는 제품을 사람들에게 끊임없이 상기시키는, 이제는 쓸모없게 된 전략을 이용했는데, 이 전략이 효과가 있을 것이라고 믿을 이유가 어디에 있는가?

​

성장하고 싶은가? 그렇다면 퍼플 카우를 받아들여라. 낡은 방법으로 브랜드를 유지할 수는 있지만, 건강하게 성장하는 유일한 길은 리마커블한 제품밖에 없다.

브레인스토밍

남은 건 시도되지 않은 '조합(combinations)'뿐이다. 겨우 28가지 예를 가지고 결코 완전하다고 할 수 없지만, 당신에게 신선한 아이디어를 주리라 기대해 본다.

​

한계를 탐험하라. 당신이 가장 싸다면, 가장 빠르다면, 가장 느리다면, 가장 뜨겁다면, 가장 차갑다면, 가장 쉽다면, 가장 능률적이라면, 가장 시끄럽다면, 사람들이 가장 싫어한다면, 남의 것을 그대로 베꼈다면, 이단자라면, 가장 어렵다면, 가장 오래됐다면, 가장 새것이라면, 가장 ..... 하다면, 어떻게 될까? 한계가 있다면 (반드시) 그것을 시험해보아야 한다.

소금은 지루하지 않다: 퍼플 카우를 작동시키는 추가적인 여덟 가지 방법

당신의 제품이 소금보다 더 지루한가? 그렇지 않을 것이다. 그렇다면 당신 고객의 일부에게 호감을 살 수 있도록 (과거 선전이 아니라) 제품을 변화시키는 방법 열 가지를 생각해 보라.

​

작게 생각하라. TV-산업 복합체가 남긴 흔적 가운데 하나가 크게 생각해야 한다는 것이다. 과거의 사고방식에 의하면 모든 이에게 호감을 사지 못하는 건 해볼 만한 가치가 없었다. 이제는 그렇지 않다. 상상할 수 있는 한 가장 작은 시장을 생각해 보고, 리마커블한 특성으로 그 시장을 뒤흔들 수 있는 제품의 모습을 그려보라. 거기서부터 시작하라.

​

아웃소싱 하라. 제품을 다채롭게 하는데 공장이 방해가 된다면, 다른 데를 찾아보라. 당신의 제품을 기꺼이 맡아서 생산할 수 있는 전문 제조 시설(job shops)이 많이 있다. 거기서 잘되고 난 다음에는, 공장에서도 기꺼이 그 제품을 다시 생산하려고 할 것이다.

​

허락 자산을 구축하고 활용하라. 일단 당신의 가장 충실한 고객들에게 직집 얘기하는게 가능해지면, 놀랄 만한 제품을 개발해서 파는 일도 한결 수월해진다. 광고나 도매상, 소매상과 같은 여과망없이도, 훨씬 더 리마커블한 제품을 창조할수 있다.

​

베껴라. 당신이속한 산업이 아니라. 다른 산업에서 배껴라. 당신네 산업보다 더 지루한 산업을 찾아서, 누가 리마커블한지 알아낸 다음(오래 걸리지 않을 것이다), 그 회사가 한걸 배껴라.

​

한걸음 더 나아가라. 아니면 두 걸음 더 나아가라. 첨단을 걷고 있다고 일반적으로 여겨지는 경쟁사를 찾아서 그 회사를 능가하라. 그 회사가 무엇으로 유명하건 그것을 더 많이 하라. 그 보다 더 좋은, 그리고 더 안전한 길은 그 회사가 하고 있는 걸 정반대로 하는 것이다.

​

당신이 속한 산업에서 '아직 행해지지 않은' 것을 찾아서, 그것을 실천하라. 제트블루는 거의 탑승객 복장 규정이라고 할 만한 것을 검토한 적이 있다. 제트블루는 또한 비행기 탑승객 복장 규정이라고 할 만한 것을 검토한 적이 있다. 제트블루는 또한 비행기 탑승객 가운데 옷을 가장 잘 입은 사람에게 무료 항공권을 증정하는 아이디어는 여전히 검토하고 있다. 성형외과 의사는 상품권을 선물할 수 있다. 출판사는 책값을 할인해서 내놓을 수 있다. 스튜 레너즈는 딸기를 작은 녹색 플라스틱 바구니에 담는 대신, 고객들이 직접 자기 것을 고르도록 했다. 그랬더니 매출이 두 배로 뛰었다.

​

'왜 안 되는데?"라고 질문하라. 당신이 하지 않는 것의 거의 대부분은 그래야 할 적당한 이유가 없다. 당신이 하지 않는 것의 거의 대부분은 두려움이나 타성, 또한 '왜 안 되는데?'를 과거에 물어본 일이 없기 때문에 빚어진 결과이다.

​

오웰(Orwel)이라면 뭐라고 말할까?

​Don't Be Boring 지루해지지 말라

​Safe Is Risky 안전한 길이 위험하다

​Design Rules Now 디자인이 세상을 지배한다

​Very Good Is Bad 아주 좋은 것은 나쁘다

​

보랏빛 소가 온다 국내도서 저자 : 세스 고딘(Seth Godin) / 이주형,남수영역 출판 : 도서출판재인 2004.01.01 상세보기