by TIFFANI BOVA
중역진이 끈질기게 직면하는 매우 당혹스러운 도전이 기업의 적절한 성장 방법을 결정한다는 것이다.
매출 성장과 순수익을 추구하지 않는데, 이러한 압박을 줄여서 기업을 계속 운영할 방법은 전혀 없다.
성장과 안락은 결코 공존하지 않는다.
기업은 과거에는 통했지만 현재 목표에 맞지 않고, 현재 시장 조건과 맥락에서 더 이상 원하는 영향력을 얻지 못하는 전략에 자주 의존한다.
기업이 선택한 성장 전략이 아니라 전략을 배치하는 맥락과 계획의 결합과 순서다.
열 가지 성장 경로
1. 고객 경험: 추가 구매와 지지를 부추긴다.
2. 고객층 침투: 기존 고객에게 기존 제품의 판매량을 늘린다.
3. 시장 가속화: 기존 제품으로 새 시장에 진입한다.
4. 제품 확장: 신제품을 기존 시장에 판매한다.
5. 고객, 제품 다각화: 신제품을 새 고객에게 판매한다.
6. 판매 최적화: 생산성을 높이기 위해 판매 노력을 능률적으로 기울인다.
7. 고객이탈 최소화: 고객 유지율 높인다.
8. 제휴 관계: 제3자 동맹, 채널, 생태계를 활용한다. (세일즈 sales, 시장침투 go-to-market 전략)
9. 협조적 경쟁: 시장이나 업계 경쟁사와 협력한다. (제품 개발, 지적 재산 공유)
10. 비인습적 전략: 현재 사고를 파괴한다.
성장 경로 1: 고객 경험
이야기 1. 세포라(Sephora): 아름다운 경험
이야기 2. 쉐이크쉑(Shake Shack): 열렬한 환대
이야기 3. 스타벅스(Starbucks): 과거의 영혼을 잃다
먼저 고객 경험에서 출발해 거꾸로 기술로 이동해야 한다. 고객에게 어떤 놀라운 혜택을 안길 수 있을까? 하지만 '엔지니어들과 앉아 우리에게어떤 엄청난 기술이 있는지 알아보자'라는 태도로 출발해서는 안 된다. - 스티브잡스, 애플의 창업자
고객경험 경로에서 실수한 기업은 만회하기 힘든 상처를 입을 수 있다.
고객 경험은 고객이 기업의 제품, 직원, 다양한 판매, 서비스, 마케팅 채널에 참여하고 나서 발생하는 감정에 근거한다.
21세기 들어 경쟁력 있는 차별화를 달성할 수 있는 진정한 출처는 고객 경험이다.
'고객' 의 정의가 모호하다.
기업과 고객 사이에 존재하는 복잡성의 수준은 개선되지 않고, 실제로 점점 악화되고 있다.
고객 경험을 모든 사업 단위, 기능, 결정, 직원의 교차 지점에 존재하는 '핵'으로 삼아야 한다.
고객 경험을 대대적으로 바꾸려면 기업이 온전히 헌신해야 한다.
이야기 1. 세포라(Sephora): 아름다운 경험
변하지 않는 것은 거의 없다. 고객의 기대가 계속 진화하는 요즈음, 소매 환경에서 세포라는 다음 한 가지 진리를 집요하게 유지한다. 미에 대한 주문형 접근과 개인화 경험이 고객과 의미 있는 관계를 맺는 최고의 방법이다.
- 캘빈 맥도널드, 세포라 아메리카스의 CEO
생각이 비슷한 사람이라면 누구라도 매장에 진열된 다양한 제품을 가지고 배우고, 써보고, 놀 수 있는 커뮤니티를 만들고 싶어 한다.
소비자들은 온라인으로 브랜드를 접하고 구매하는 경험에 점차 흥미를 느끼기 시작했다.
제휴관계를 이끌고, 자체 계획을 세우고, 과거 경쟁사와 협업한 순서였다.
고객에게 있는 현재와 미래의 욕구를 파악하는 능력을 갖춘 덕에 시간의 흐름과 함께 인상적인 고객 경험을 앞장서서 제공함으로써...
이야기 2. 셰이크쉑(Shake Shack): 열렬한 환대
우리는 햄버거 비즈니스가 아니라 쇼 비즈니스를 하고 있다.
- 레이 크록, 맥도날드 설립자
셰이크쉑은 제품과 고객 서비스의 질을 향상시키는 데 헌신하는 경영 철학을 강조하면서 저농적인 패스트푸드에 대한 고정관념, 즉 패스트푸드는 재료와 고객 서비스의 품질보다 미리 조리해두거나 서빙할 준비를 하는 것이 중요하다는 관념을 뒤집었다.
고객은 경험은 있으면 좋거나, 뒤돌아 생각해보니 좋거나, 가끔씩 제공하는 것이 아니라 기업이 타고난 DNA의 일부이자 행보의 기준이어야 한다.
이야기 3. 스타벅스(Starbucks): 과거의 영혼을 잃다
마치 올 하나가 풀리기 시작해 스웨터가 점점 풀려가듯 손상은 서서리 소리 없이 퍼져갔다.
- 하워드 슐츠, 전 스타벅스 CEO
스타벅스는 성장 저하에 빠질 모든 조건을 갖추었다.
스타벅스를 단시간에 회생시켜 옳은 경로에 올려놓을 단 하나의 방법은 없었다.
다른 성장 경로를 추진해 얻을 수 있는 추진력을 해치지 않으려면 적절한 속도와 순서로 성장 경로를 결합해야 한다.
최고의 성장 경로를 추진한다고 해서 자동적으로 승리하는 것은 아니다.
총정리
기업은 고객의 실제 행동을 최소로 통제하는 방식으로 기업의 운명을 최대로 통제할 수 있다.
중대한 결정을 내리는 사람들은 고객은 물론, 일선에서 일하는 직원, 고객 경험을 하는 데 큰 역할을 맡은 직원에게서 지나치게 멀어졌기 때문이다.
고객 경험은 선택하느냐 마느냐의 문제가 아니라 기업의 DNA에 배어 있는 철학이어야 한다.
성장을 달성하기 위해 고객 중심 접근법을 사용하는 전략을 펼치는 태도는 전체 조직에 고객 집착을 실천하는 것이다
고객 경험 경로를 추진하는 척 가장하는 것은 불가능하다. 아무리 많은 돈을 쓰고, 다양한 광고를 내보내고, 방대한 제품 포트폴리오를 갖추었다 하더라도 수준 이하의 고객 경험을 메울 수는 없기 때문이다.
고객 경험 경로는 어떤 방식으로든 다른 아홉 가지 경로를 뒷받침한다.
성장 경로 2: 고객층 침투
이야기 1. 레드불(Red Bull): 태국인 약사와 오스트리아인 사업가의 만남
이야기 2. 맥도날드(McDonald): 제자리, 준비, 아침 식사
이야기 3. 시어스(Sears): 소매업을 뿌리째 흔들다
모든 부분에서 새 소비자의 관심을 끌어 그들을 유치하는 방법을 찾느라 분투하고 있다.
요즈음 국제 고객 한 명을 유치하기 위해 지출한 비용과 같았다.
판매와 마케팅 담당 중역은 자칫 기존 고객을 향한 집중을 흐트러뜨릴 가능성을 고려하지 않고 새 고객층을 늘리라는 경영진의 지시 때문에 사면초가에 빠지는 경우가 매우 많다.
새 고객을 유치하는 것과 자사 제품을 반복해서 구매하게 만드는 것은 매우 다른 문제다.
기존 고객의 구매를 늘리는 전략은 새 고객을 유치하는 전략만큼 중요하다.
새 고객을 유치하는 것도 기업을 성장시키는 방법이다. 하지만 그렇게 유치한 고객의 미래 소비액을 늘리는 것은 다른 문제다.
침투할 고객, 제품 범주, 산업, 성장 중인 고객층이 없는 기업은 고객층 침투 경로를 추진해 성공시킬 가망이 없다.
이야기 1. 레드불(Red Bull): 태국인 약사와 오스트리아인 사업가의 만남
우리는 소비자 제품을 가져가는 것이 아니라 제품에 소비자를 가져간다.
- 디트리히 마테시즈 레드불의 공동 설립자이자 CEO
레드불은 해외로 진출하기 전에 국내 시장을 기반으로 먼저 사업을 키우고, 강력한 브랜드 인지도를 발달시키고, 극도로 충성스러운 고객을 확보하는 순서를 밟은 덕에 새 시장에서 신속하게 성장 속도를 낼 수 있었다.
고객이 무엇을 좋아하는지, 고객이 기업에 기대하는 것은 무엇인지를 비롯해 고객에 대해 긴밀하게 파악해야 한다.
레드불은 제품이 아닌 이미지를 판다.
마케팅 노력의 초점을 우선적으로 소비자에게 맞추고 그 후에 작품에 맞추었다.
이야기 2. 맥도날드(McDonald): 제자리, 준비, 아침 식사
열 가지 경로 중 한 가지를 추진하는 동안 성장 저하에 빠졌다고 해서 당장 다른 경로로 갈아타야 한다는 뜻은 아니다.
이야기 3. 시어스(Sears): 소매업을 뿌리째 흔들다
더 많은 고객은 필요 없다. 우리를 원하는 고객은 이미 충분히 보유하고 있기 때문이다.
- 에디 램퍼트, 시어스 CEO
판매와 마케팅 분야에서 역사상 가장 위대한 아이디어 중 하나인 통신 판매 카탈로그를 생각해내면서 변화하기 시작했다.
시어스는 1890년대 혜성처럼 나타나 시장을 휩쓰는 거물로 성장하면서 지방 잡화점을 무더기로 무너뜨렸지만, 지금은 그들과 같은 처지에 놓여있다.
오늘날에는 고객이 구매 경험을 정의한다.
성장 계획을 세울 때는 시장 맥락을 고려해야 한다.
시어스는 고객을 잃었다기 보다 팔아넘겼다.
시어스가 보유한 판매 장점은 10대 주요 가전제품 브랜드를 모두 판매하는 유일한 소매기업이라는 것이다.
안타깝게도 과거에 큰 성공을 안겼던 요인이 이제는 시어스의 발목을 잡고 있다.
기업에 무엇보다 중요한 자원은 고객이라는 사실을 망각한 것이다.
총정리
고객이 애당초 고객이 된 이유는 해당 기업이 선택한 성장 경로의 성공 여부에도 영향을 미칠 것이다.
무엇보다 고객층 침투 경로는 새 고객을 유치하는 것은 물론, 고객이 다시 쇼핑할 때 자사 기업 브랜드를 머릿속에 가장 먼저 떠올리게 하는 것이다.
성장 경로 3: 시장 가속화
이야기 1. 언더아머(Under Armour): 땀에 젖은 티셔츠
이야기 2. 어니스트 컴퍼니(The Honest Company): 화학으로 삶의 질을 높인다
이야기 3. 마텔(Mattel): 장난감은 장난감일 것이다
중국은 세계 최대 소비 시장이 될 것이고, 이러한 동력이 세계경제를 이끌 것이다.
-마윈, 알리바바 그룹의 설립자이자 회장
시장 가속화 경로는 완전히 새 제품을 새 시장에 판매하는 것이 아니라 브랜드의 기존 제품을 새 시장에 진출시킨다.
이때 중요한 사항은 기업이 기존 제품을 판매하고 있는 '대상'이나 '장소'에서 벗어나 시장이 실제로 '새롭다'라는 것이다.
당신 기업의 제품이나 서비스에 친숙하지 않은 시장을 공략하러 한다면 처음에는 선두를 차지하는 것보다 제품에 관해 교육하고 브랜드 인지도를 높이는 데 더 많은 마케팅 비용을 써야 한다.
이야기 1. 언더아머(Under Armour): 땀에 젖은 티셔츠
자사의 파괴적인 핵심 제품, 다시 말해 당신을 춤추게 만든 제품을 표적 고객의 문제를 철저하게 해결해줄 완전 완비 제품(whole product)으로 에워싸라.
-제프리 무어
규모가 더 큰 기존 기업의 핵심 사업에는 뛰어들지 마라. 좀 더 규모가 작은 틈새를 파고들어 승리를 거두어라. 시장을 배워라. 교두보를 발달시켜라. 소비자를 자사 제품과 브랜드의 궤도로 끌어들이고 나서 시장과 제품 제공을 확장하라.
교두보를 쌓고, 규모가 더 큰 경쟁사를 시장 가장자리에서 공격하고, 재정적 부담을 지나치게 늘리지 않으면서 고객 요구와 충성을 구축하다.
이야기 2. 어니스트 컴퍼니(The Honest Company): 화학으로 삶의 질을 높인다
응답자의 42%는 유기농이나 완전 천연 재료로 만든 제품에 추가 비용을 지불할 의사가 있다고 대답했다.
-'달러보다 강하다(Deeper Than Dollars)', 2016년 닐센(Nielsen)보고서
2012년 설립 첫해의 매출은 1000만 달러
어니스트 컴퍼니는 소비자 욕구에 반응하는 동시에 소비자 욕구를 창출했다.
고객이 있는 곳으로 가고, 계속 변화하는 시장 맥락에 반응하는 것은 높은 성과를 거두는 기업과 그렇지 않은 기업을 가르는 요소다.
이야기 3. 마텔(Mattel): 장난감은 장난감일 것이다
놀이를 통한 학습과 발달을 도모하는 세계적인 리더인 마텔의 비전은 어린 시절 느꼈던 경이를 불러일으키는 것이다. 자사는 새로운 전략적 방향으로 사업의 초점을 공격적으로 이동하고 경영 방식을 바꾸므로, 비전을 달성하고 장난감 산업의 미래를 형성할 자산이 있다고 믿는다.
- 마고 조지이디스, 마켈의 CEO
단 하나의 방법은 존재하지 않는다.
새로운 브랜드가 성공하려면 엄격한 규정을 잘 헤쳐 나가고 지역 소비자의 선호 사항을 적용할 줄 알아야 한다.
시장 가속화 경로를 추진하려면 판매하려고 계획을 세운 제품뿐 아니라 자사 성장을 뒷받침하고 동력을 제공하는 데 필요한 광범위한 협력 기업을 찾아야 한다.
제휴사와 조율하지 않은 상태로 제품을 개발하면 제휴 관계를 맺은 두 기업은 결국 서로 경쟁하게 되거나 더욱 나쁘게는 오래 지속되어온 매출 흐름을 파괴할 수 있다.
성장 경로 4: 제품 확장
이야기 1. 카일리 코스메틱(Kylie Cosmetics): 카일리 제너(Kylie Jenner) 따라잡기
이야기 2. 존 디어(John Deere): 오늘도 비트를 수확한다
이야기 3. 블록버스터(Blockbuster): 친절하되 사업의 긴장을 늦추지 마라
제품을 구매하는 것은 본질적으로 우리가 일하는 데 도움을 받기 위해 제품을 '채용'하는 것이다. 제품이 할 일을 잘하면 우리가 이후에 같은 일을 해야 할 때 이전에 채용했던 제품을 다시 채용하는 경향이 있다. 하지만 제품이 형편없이 일하면 우리는 제품을 '해고' 하고 대안을 찾는다.
-클리이튼 크리스텐슨, 혁신가의 딜레마의 저자
종류와 상관없이 새로운 발달을 추구하는 가장 중요한 근거는 개인, 사업, 사회의 욕구를 해결하여 고객에게 '가치'를 제공하는 것이다.
새로운 면서도 계속 증가하는 가치가 고객의 지속적인 구매를 이끌어내고, 기업을 성장시킨다.
태생이 우량하더라도 훌륭한 제품 하나만으로는 더 이상 충분하지 않다.
지나치게 제품에 초점을 맞추면 기업은 곤경에 빠질 가능성이 크다.
이야기 1. 카일리 코스메틱(Kylie Cosmetics): 카일리 제너(Kylie Jenner) 따라잡기
밀레니얼 세대는 커뮤니티, 자신만의 언어, 자신만의 세계를 만들고, 다른 방식으로 의사소통하고 소비한다
- 조 말론, 조 말론과 조 러브스의 설립자
이 전략의 성공 여부는 결합과 순서에 크게 의존한다.
이야기 2. 존 디어(John Deere): 오늘도 비트를 수확한다
필요는 발명의 어머니다
-속담
비즈니스 세계에는 주위에서 시장이 바뀌고 있는데도 변화하고 싶어 하지 않는 기업이 상당히 많다.
존 디어는 여러 해에 걸쳐 연구하고 농부에게 어떤 욕구가 있는지 파악하는 노력을 기울여 신제품을 개발했고...
변화는 제품 확장 경로에 일어난 것이 아니라 제품 확장 경로 내부에서 일어났다. 제품 중심에서 벗어나 고객 중심이자 사용자 중심으로 바뀐 것이다.
이야기 3. 블록버스터(Blockbuster): 친절하되 사업의 긴장을 늦추지 마라
휴스턴, 여기 문제가 생겼습니다.
- 잭 스위거트, NASA 소속 아폴로 13호 사령선 조종사
로열티 카드를 출시한 것과 고객의 충성을 창출하는 것은 별개의 문제다.
주변 시장의 맥락이 바뀌는 속도를 감당할 준비를 갖추지 못했다.
블록버스터는 여전히 살아남을 수 있었고, 그럴 만한 이유가 있었다.
블록버스터는 변화를 두려워하고 현상에 지나치게 집착하는 바람에 시장 맥락과 고객에서 회복 불가능할 정도로 멀어졌던 반면 넷플릭스는 블록버스터를 크게 압박하면서 시장을 선도해나갔다.
고객이 구매하는 것은 가족, 친구와 함께 영화를 보는 경험이라는 사실을 깨닫지 못했던 것이다.
총정리
오히려 핵심 제품에서 크게 벗어나지 않는 방법을 생각하고, 기존 고객층에 인접한 제품을 선택하는 것이 좋다.
신제품을 시장에 출시하는 것은 비용, 노동력 집약적인 활동
보상을 받을 잠재성이 큰 경우라도 위험이 클 수 있다.
영향을 충분히 고려하지 않고 제품 제공을 확장하는 것은 좋지 않다.
당신 기업에 맞서는 완전히 순수한 경쟁사는 거의 없다는 것이 비즈니스 세계의 현실이다.
성장 경로 5: 고객 제품 다각화
이야기 1. 마블(Marvel): 슈퍼히어로가 곤경에서 구해주다
이야기 2. 페이팔(PayPal): 미래의 은행업
이야기 3. 레고(Lego): 블록이 하나씩 무너지다
기반이 탄탄한 미국 브랜드가 신흥 시장에 진출하려면 지역 환경과 취향을 주의 깊게 평가하고, 그곳에서 제품이 차지하는 위치에 유연하게 접근해야 한다. 이때는 균형을 잡아야 한다. 이러한 방법을 '글로컬(gloca)'이라 부른다. 글로컬은 브랜드 승리의 조건으로 지역 특성을 살린 세계화를 뜻한다.
- 아이린 로젠펠드, 몬델레즈 인터내셔널의 CEO 이자 회장
긴급한 수요가 발생하면 기업은 그 수요를 충족하는 방법을 찾도록 등을 떠밀리기 마련이다.
이 경우에는 무엇보다 기업 문화가 상당히 중요하다.
이 경로를 고려하기 전부터 자사의 시장 맥락을 충분히 파악하고 있어야 한다.
새로운 제품, 시장, 고객으로 파고들며 성장을 추진해야 한다.
위험성이 대단히 클 가능성이 있지만 추진에 따른 보상도 그만큼 클 수 있다.
실패 사례에도 배울 점이 있다는 것을 명심해야 한다. 주의를 기울이면 교훈을 다른 상황에 적용할 수 있다.
신제품은 검증되지 않았으므로 시장에 받아들여질지 아직 알 수 없다.
애석하게도 기존 시장이 축소되고 있거나 기존 제품이 점차 경쟁력을 잃을 때만 다각화에 의존하는 기업이 많다.
이야기 1. 마블(Marvel): 슈퍼히어로가 곤경에서 구해주다
기업은 시장 전환을 제대로 하기 때문에 흥하기도 하고 망하기도 한다.
- 존 챔버스, 시스코의 전 CEO 이자 회장
자사 브랜드의 가치가 만화책이 아닌 만화책에 등장하는 캐릭터에 있다는 사실을 깨달았다.
기업의 사활을 거는 위험을 무릅쓴 전략이며, 미지의 영역에 있는 뜨거운 새 시장에 뛰어들거나 투자를 한다는 뜻이었다.
조심하지 않으면 실패할 수도 있다는 두려움 때문에 위대한 혁신을 계속 피할 가능성이 있다.
고객이 당신의 기업의 브랜드와 제품을 좋아하는 이유, 당신 기업에 기꺼이 돈을 쓰고 싶어 하는 이유를 알아야 한다는 것이다.
이야기 2. 페이팔(PayPal): 미래의 은행업
행동하지 않아 치르는 대가는 실수해서 치르는 대가보다 훨씬 크다.
- 매그 휘트먼, 이베이의 CEO
2012년까지 수십억 인구는 스마트폰, 인터넷, 어디에서나 이용 가능한 전자상거래, 세계적 접근성이 늘어난 지역 사업체를 이용할 수 있는 기회를 잡았다.
노력을 기울이는 순서가 미래 결과에 물리적인 영향을 미칠 것이었다.
조직, 제품, 고객에 중대한 조정을 시도하기로 결정할 때 나머지 경영 전략을 모두 보류할 수는 없다.
이야기 3. 레고(Lego): 블록이 하나씩 무너지다
자신을 믿는 것은 벤처 사업을 성공시키는 중요한 조건 중 하나다.
- 리디아 마리아 차일드, 작가이자 활동가
고객과 가까운 거리를 유지하면서 고객의 요구보다 앞서가는 능력이 지난 10년 동안 레고의 인상적인 성장을 부채질해온 원동력이었다.
성공 가능성을 높이는 방향으로 변화의 순서를 정했다.
변화하는 고객의 요구에 신속하게 반응하지 못했다.
속도는 사업에서 새 화폐와 같아서 따라 하지 못하면 뒤처질 위험에 빠진다.
과거의 성공이나 실패가 항상 좋은 교훈을 주는 것은 아니다.
신제품을 출시하는 것은 그저 새 고객층에게 제품을 내놓고, 판매하고, 지원하는 것에 그치지 않는다.
총정리
다각화하는 데도 문화 관련 문제가 발생할 가능성이 있다.
새 시장에서 당신 기업의 위치는 20년 전 그랬듯 작고 무명에 불과한 것이 현실이다.
성장 경로 6: 판매 최적화
이야기 1. 세일즈포스(Salesforce): 방 하나 짜리 작은 아파트에서 일어난 혁명
이야기 2. 월마트(Walmart): 궁극적인 소매 짝짓기
이야기 3. 웰스파고(Wells Fargo): 무늬가 그렇다고 실제로 고객 경험인 것은 아니다
더 열심히 일하지 말고, 더 현명하게 일하라
- 앨런 모겐센, 업무 단순화의 아버지
판매는 소비자와 만나는 최종 접점을 뜻하는 '라스트 마일', 즉 모든 기업이 진실을 마주하는 순간이다.
기업은 자사 제품을 사도록 고객을 능숙하게 끌어들일 수 있어야 한다.
여전히 많은 기업이 앞으로 다가올 몇 분기나 몇 년 동안의 매출을 향상시키는 것보다 '현재' 수치를 높이는 데 주력하고 있다
기업은 제품을 만들고 판매하는 일을 한다.
판매 최적화는 제품이나 서비스를 판매하는 기업은 어디라도 지속적이고 근본적으로 초점을 맞춰야 한다는 점에서 고객 경험 경로와 같다. 기업은 끊임없이 판매 효율성 증가에 초점을 맞춰야 하고, 이는 재정 문제를 검토하는 임무만큼이나 중요하다.
이야기 1. 세일즈포스(Salesforce): 방 하나 짜리 작은 아파트에서 일어난 혁명
내가 확신하건대, 온디맨드(on-demand, 필요할 때 고객이 요구하는 대로 즉시 대응해주는 서비스 방식) 모델이 기술을 사고파는 방식을 완전히 바꿀 것이다. 달리 표현하면 우리가 알고 있는 소프트웨어의 종말을 뜻한다.
-마크 베니오프, 세일즈포스닷컴의 CEO
선두주자라고 해서 반드시 성공하는 것은 아니다.
아마존이 소비자가 책을 구매하는 과정을 얼마나 쉽게 만들었는지 생각해보라, 세일즈포스는 CRM도 그렇게 만들고 싶었다.
고객이 행복하다면, 영업 팀의 생산성이 더욱 크다면, 사업 예측성과 파이프라인 가시성을 개선한다면 기업이 사업을 성장시킬 가증성은 더욱 커지기 마련이다.
외부에서 안을 들여다보면서 자사가 영업 직원을 조직하고, 가동하고, 훈련시키고, 평가하는 방법에 맞춰 고객의 기대와 구매 여정을 조화시켜야 한다.
경쟁사나 심지어 다른 산업의 기존 판매 모델을 살펴보면 자사 제품을 발달시킬 수 있는 출발점을 찾아낼 수 있다.
이야기 2. 월마트(Walmart): 궁극적인 소매 짝짓기
챔피언이 되는 이상적인 방법은 한 걸음씩 착실히 나아가는 것이다.
-필 잭슨, 미국 농구 선수이자 코치
해결책을 찾으려 한다면 기업이 고객에게 서비스를 제공하는 방식을 다시 생각해야 한다.
첫 단계에서는 결합이 중요했고, 여기서는 순서가 중요하다.
결합하면 불필요한 중복을 줄이고 비용의 절감할 수 있을 뿐 아니라 고객이 겪는 물리적 경험과 가상 경험의 경계를 매우 매끄럽게 연결할 수 있다.
월마트 이야기에서 배울 수 있고 또 배워야 하는 것은 인수 합병을 실시한 이유다.
이야기 3. 웰스파고(Wells Fargo): 무늬가 그렇다고 실제로 고객 경험인 것은 아니다
예술이 삶을 모방하는 정도보다 삶이 예술을 모방하는 정도가 훨씬 크다.
-오스카 와일드, 소설가 겸 극작가
비현실적인 목표를 달성하기 위해 시스템을 농락하는 직원을 만들어 내기 시작한다.
한 번에 고객 한 명과 평생 지속하는 관계를 구축하는 것이다.
영업 직원이 언제나 고객을 위해 옳은 일을 할 수 있게 하라. 여기에는 예외가 있을 수 없다.
부정한 영업 관리는 부정한 판매 행동을 낳는다.
총정리
핵심을 들여다보면 판매는 관계와 신뢰에 관한 문제다.
기업의 판매 기능이 효과적이지 못하면 다른 성장 경로를 추진하기가 훨씬 더 어려울 것이다.
계획을 잘 세웠다고 해서 반드시 성공하는 것은 아니다.
판매는 사업에 동력을 제공하는 연료다.
기존 자원의 성과를 향상시키며 영업 직원을 더 채용하지 않고서도 놀라운 수익을 창출할 수 있다.
성장 경로 7: 고객 이탈 최소화
이야기 1. 스포티파이(Sportify): 성공을 이끌어낸 곡목 표
이야기 2. 넷플릭스(Netflix): 설립 이후의 질주
이야기 3. 블루 에이프런(Blue Apron): 접시에 지나치게 많은 음식을 담다
제품에 만족한 고객은 제품을 재구매할 것이다.
-제임스 캐시 페니
새 고객을 유치하는 것만큼이나 기존 고객을 유지하는 것이 중요하다.
제품당 지급 모델에서 좀 더 예측 가능한 구독 기반 모델로 옮겨가는 더욱 광범위한 변화가 일어나고 있다.
기업이 고객에게 무엇에 가입하거나 기업의 클럽에 합류하고 싶다는 욕구를 불어넣을 때는 매달 청구서가 자동적으로 청구될 것이라는 추측이 따른다.
특히 구독 사업에서 한 고객의 평생 가치가 아니라 매출 성장에만 초점을 맞추는 기업은 궁극적으로 재앙을 맞이할 것이다.
하나의 계기 때문에 이탈이 발생하는 경우는 드물다.
예를 들어 소매업에서 재구매 고객이 소비하는 금액은 새 고객보다 67% 많다.
기업의 목표는 '통제 가능한' 고객 이탈을 최대한 줄이는 것이다.
게다가 고객 유지를 중요하게 생각하는 기업이 고객 전략에 관한 결정을 내릴 때 예상 장기 수익성 성장을 고려할 확률은 50% 크다.
이야기 1. 스포티파이(Sportify): 성공을 이끌어낸 곡목 표
우리는 서비스를 떠나는 사람을 이탈 고객으로 생각하지 않는다.
-로저 린치, 판도라의 CEO 이자 슬링티비의 전 CEO
스포티파이는 유료 고객층을 확대하는 방법은 물론 고객 이탈을 통제하는 방법을 터득했다.
프리미엄(Freemium)은 무료(free)와 프리미엄(premium)의 합성어이다. 기본적인 기능은 무료로 제공하고, 추가 사양이나 지속적인 사용은 유료화하는 가격 전략을 가리킨다.
이야기 2. 넷플릭스(Netflix): 설립 이후의 질주
비즈니스 중에는 쇼 비즈니스가 최고다
- 이빙 벌린, 작곡가
고객에게 독창적이고 특유한 제품을 제공하고, 다른 서비스를 제공자로 갈아타거나 이탈하지 못하게 막아야 한다. 그러려면 어떻게 해야 할까? 넷플릭스는 콘텐츠를 사용했다.
이야기 3. 블루 에이프런(Blue Apron): 접시에 지나치게 많은 음식을 담다
음식에 대한 고객의 선호가 바뀌고 있다. 그것도 급격하게 바뀌고 있다. 나는 그것을 지축을 뒤흔드는 변화라 부른다.
- 데니스 모리슨, 캠벨수프의 CEO
제품이 늦게 또는 불완전한 상태로 배달되는 바람에 고객 유지율이 감소하고, 고객 이탈률이 증가하고 있다.
매달 새로 유치하는 고객수 보다 잃은 고객 수가 많은 사업은 원활하게 돌아가기 힘들다.
제품 포트폴리오를 다각화하고 확장하는 것은 계산된 위험이지만 기업은 자체적으로 내린 결정과 사업의 다른 부분들의 상호 연결성을 자주 망각한다.
성장 지능에는 맥락, 결합, 순서라는 세 가지 구성 요소가 있다는 점을 기억해야 한다.
타이밍은 거의 전부라고 할 수 있을 정도로 중요한 문제다.
총정리
성공적인 기업은 고객 가치를 고려하면서 고객 이탈 최소화에 초점을 맞춘다.
기업은 고객 이탈을 줄이기 위해 노력하기 전에 이탈이 발생하는 원인을 파악해야 한다.
기업이 이탈을 줄이는 데 급급하지 않고 앞장설 수 있다는 점을 기억하고, 다른 기업에서는 누릴 수 없는 더욱 인상적인 경험을 제공해야 한다.
판매 실적이 늘고, 고객을 유지하면서 서비스를 제공하면 고객 이탈은 저절로 줄어들 것이다.
성장 경로 8: 제휴 관계
이야기 1. 고프로(Gopro): 주체하지 못하는 열정
이야기 2. 항공사: 친근한 하늘
이야기 3. 애플(Apple): 노래가 내 마음을 순식간에 빼앗아요!
제휴 관계가 길이다. 독재적인 승패 개념은 구식이어도 너무 구식이다.
-앨라니스 모라셋, 가수이자 영화배우
고객과 시장 맥락이 바뀌면 기업은 자신의 안전지대를 기꺼이 벗어나야 하고, 이때는 제휴 관계가 한 가지 방법이 될 수 있다.
효과적인 제휴 관계의 원칙은 상호 이익, 신뢰, 공정성이다.
시장, 산업, 소비자 행동에 찾아오는 온갖 변화에 대처하려면 기업들이 과거보다 훨씬 긴밀하게 협력해야 한다.
결과적으로 양쪽 모두 제휴에 따른 이익을 얻을 수 있다.
두 기업은 상황을 주도하고, 합의 내용을 충분히 검토한 뒤 명쾌한 기대치를 수립하고 결과를 측정해야 한다.
이야기 1. 고프로(Gopro): 주체하지 못하는 열정
내가 자리에 있는 동안 이 기업의 핵심에 있고, 앞으로도 죽 그럴 것이다.
- 척 로빈스, 시스코의 CEO
성공을 북돋은 주요 요인은 변화하는 시장 맥락에 반응하는 능력이었다.
고프로가 성공한 것은 제품과 시기, 장소가 모두 맞아떨어졌기 때문이다.
고프로는 자사의 판매 유통 채널이 매우 소중한 자산이라고 강조한다
고프로는 제품 문제를 해결하는 동시에 일련의 제휴 결정을 내리면서 제자리를 찾을 수 있었다.
효과적인 제휴 관계는 상호 이익, 신뢰, 공정성을 바탕으로 구축
우리는 이것이 자사 제품을 훨씬 많이 진열하게 해주는 기회를 넘어 인도에서 고프로의 성공을 뒷받침해주는 진정한 협력 관계로 생각한다.
오늘날 특히나 해외 시장에 진출하고, 기존 지역 사회에 신제품을 판매할 때 성장을 점화시키려는 노력의 일환으로 제휴 관계를 추진하면 보상을 받는 것 같다.
이야기 2. 항공사: 친근한 하늘
다른 사람이 성공하도록 도울 때 자신이 가장 바람직하게, 가장 빨리 성공할 수 있다는 말은 진리다.
-나폴레옹 힐 <<생각하라! 그러면 부자가 되리라 의 자자>>
기업이 무엇을 망설이든 고객은 상관하지 않는다. 고객은 그저 자신들이 지불한 금액만큼 가치를 누릴 수 있느냐에만 신경을 쓴다.
이야기 3. 애플(Apple): 노래가 내 마음을 순식간에 빼앗아요!
몇 번 실패했는지는 중요하지 않다. 다만 한 번은 옳은 결정을 내려야 한다.
- 마크 큐반, 미국 프로농구 댈러스 매버릭스의 구단주
모든 관계자가 가격 책정, 사양, 유효성에 관해 내리는 결정이 어떻게 협력사의 생태계에 영향을 미치는지 이해해야 한다.
총정리
일부 제휴 관계는 기업의 성공에 매우 중요하므로 제휴 관계를 맺지 못한 기업은 위험에 빠질 수도 있다.
기업이 제휴 관계의 필요성을 나중에야 깨달을 때가 많다.
오늘날 경쟁자들을 교묘하게 조종하려면 진화하는 성장 계획을 뒷받침할 외부 제휴 관계가 더욱 많이 필요하다.
제휴 관계는 시간이 흐르며 새 기회가 나타남에 따라 계속 진화해야 한다.
성장 경로 9: 협조적 경쟁
이야기 1. 피아트 크라이슬러(Fiat Chrysler), BMW, 인텔(Intel): 힘을 합치다
이야기 2. 윈텔(Wintel): 복제 기업의 공격
이야기 3. 시스코(Cisco), VM웨어, EMC: 손을 잡으면 승리한다?
어느 누구도 혼자 힘으로 성공할 수 없다. 놀라운 성과를 달성할 수 있는 유일한 길은 다른 사람과 손을 잡는 것이다. 협조적 경쟁을 할 수 있는 방법은 많다.
- 리드 호프만, 링크드인의 공동 설립자이자 벤처 자본가
경쟁 기업이라 독자적으로 달성할 수 없을 것 같은 목표를 달성하기 위해 협력하는 방법을 찾을 수 있다는 것이다.
협조적 경쟁은 특정 시장 부문이 '제로섬 게임(승자의 득점과 패자의 실점을 합하면 0이 되는 게임)'이라는 개념을 거스른다.
협조적 경쟁이 추구하는 목적은 경제 파이의 크기를 늘리기 위해 경쟁사 사이에서 공통 기반과 시너지 효과를 발견하는 것이다.
지적재산에 대한 보호주의적 접근법은 기존 기술의 수명을 보호하고 연장해서 혁신가들에게 투자 대비 최대 수익을 허용하는 방향으로 설계되었다.
근시안적인 견해를 고수하는 기업은 현재 추진하고 있는 성장 경로에 매달리면서 새로운 시장 맥락에 다른 방식으로 접근할 생각을 하지 못한다.
이야기 1. 피아트 크라이슬러(Fiat Chrysler), BMW, 인텔(Intel): 힘을 합치다
자율 주행 기술을 발달시키려면 자동차 제조사, 기술 제공사, 공급사가 제휴 관계를 형성하는 것이 매우 중요하다. 이러한 협력이 이루어지면 피아트 크라이슬러는 공통 비전과 목적을 달성하려고 기업들이 손을 잡을 때 실현 가능한 규모의 경제와 시너지 효과에서 직접적으로 혜택을 입을 수 있을 것이다.
- 세르지오 마르치오네, 피아트 크라이슬러의 CEO
글로벌 컨설팅 기업인 A.T 커니(A.T. Kearney)는 자율 주행 자동차와 관련한 앱, 장비, 차량의 매출은 2030년이 되면 전체 자동차 시장 매출의 약 7%인 2,820억 달러가 될 것이라고 예측했다. 매출액은 이 시점부터 훨씬 커져 2030~2035년이면 세계 자동차 시장의 17%에 해당하는 5,600억 달러로, 거의 2배가 될 것이라 추정된다.
이야기 2. 윈텔(Wintel): 복제 기업의 공격
친구는 가까이에 두고, 적은 더 가까이에 두라.
- 마이클 코를레오네, 영화 <대부 2>의 주인공
마케팅 팀은 주말 내내 고민한 끝에 한 가지 해결책을 내놓았다. 특정 하드웨어 칩을 판매하는 것이 아니라 설계 도구와 기업 지원을 결합해 칩으로 대표하는 '솔루션'을 판매하는 것이었다.
독자적으로는 주요 기술 혁명을 주도할 수 있을 만큼 신속하게 성장할 수 없다는 것이다.
결과적으로 높은 성장과 혁신의 소용돌이가 휩쓸며 세상이 바뀌었다.
역사상 가장 성공적인 이 협조적 경쟁 관계는 1조 달러 이상의 부를 창출하고, 세계 모든 인구의 삶을 바꾸어 놓았다.
이야기 3. 시스코(Cisco), VM웨어, EMC: 손을 잡으면 승리한다?
VM웨어, 시스코, EMC는 고객을 돕기 위해 전례 없는 방식으로 협력하고 있다.
- 조셉 투치, EMC의 회장이자 CEO
다양한 기업에서 일하는 사람들에게는 분명했을 수 있지만 고객에게는 그렇지 않았다.
총정리
협조적 경쟁 협약을 맺을 때 위험 감수를 정당화하려면 커다란 보상 잠재성을 따져보는 것이 필요하다.
성장 경로 10: 비인습적 전략
이야기 1. 탐스 슈즈(Toms Shoes): 심장과 신발
이야기 2. 레모네이드 보험(Lemonade Insurance): 삶이 당신에게 레몬을 줄 때
이야기 3. 그라민 은행(Grameen Bank): 목적의식에 따르다
강을 거슬러 수영하라. 반대 길로 가라. 인습적 지혜를 무시하라.
-샘 월튼, 월마트의 설립자
자사의 플랫폼, 목소리, 제품, 직원, 협력사, 심지어 주주로 활용해 열성적으로 사회를 변화시키고 기업을 성장
불굴의 의지와 용기가 필요하므로 지출하는 비용 자체는 엄청나게 크지 않을 수 있지만 무엇보다 많은 시간과 노력을 들여야 할 수 있다.
미지의 세계에 승선하는 것이다. 따라서 언제 성공할지 알기 힘들고, 언제 곤경에 빠질지는 더욱 알기 힘들다.
이익을 넘어서서 목적의식을 갖춘 기업을 만들어야 한다.
기업을 운영할 때 내가 추구하는 목표는 일을 잘하는 동시에 좋은 일을 하는 것이다.
식량 안전 보장이나 기후 변화 같은 문제를 해결하려면 좀 더 장기적인 해결책이 필요합니다.
이야기 1. 탐스 슈즈(Toms Shoes): 심장과 신발
계획을 세우지 않으면 목표는 바람에 불과하다.
멜린다 게이츠,자선가이자 '빌 앤 멜린다 게이츠 재단'의 공동 설립자
사회 환원을 자사 DNA의 일부로 삼아온 기업들은 사회 환원을 사회적, 경제적 부양책으로 추진하는 데 관심을 기울이는 탄탄한 기존 브랜드에게 실질적으로 교훈을 줄 수 있다.
신발 한 켤레를 팔 때마다 아르헨티나와 기타 개발도상국 아동들에게 새 신발 한 켤레를 무료로 제공한다는 것이다.
기업의 핵심 제품과 서비스를 넘어서서 사업을 확장하기로 결정한 경우에는 사회적 자본주의를 실천해 강력한 브랜드 인식을 구축했더라도 성공을 보장받을 수 없다.
자신이 설립한 기업이 목적보다 과정에 더욱 초점을 맞추고 있다는 결론을 내렸다. 길을 잃고 있었던 것이다.
개발 도상국에 7,000만 켤레 이상의 신발과 17 만 5,000주 동안 쓸 수 있는 깨끗한 물을 무료로 전달하고 있다.
비영리 조직과 영리 조직을 구분하는 경계는 분명하지 않다.
한 발자국 뒤로 물러나 한숨 돌리며 리셋 버튼을 누르는 것이 전진하기 위한 최고의 방법일 때가 있다.
이야기 2. 레모네이드 보험(Lemonade Insurance): 삶이 당신에게 레몬을 줄 때
우리는 성과를 내기 위해 목표를 수행해야 한다. 성과와 목표가 아니다. 성과나 목표도 아니다. 목표가 있는 성과다.
-인드라 누이, 펩시코의 회장이자 CEO
그들 중 3분의 1 이상은 자신이 믿는 명분을 지지하는 브랜드에 돈을 더 많이 쓰겠다고 말했다.
청구되지 않은 보험료를 '환원'이라는 명칭을 붙인 프로그램을 통해 사용자가 선택한 비영리 단체에 매년 기부하는 것이었다.
설립한 지 2년도 되지 않아 올스테이, 가이코(Geico), 프로그레시브(Progressive), 스테이트 팜(State Farm), USAA 같은 거대 보험회사를 누르고 세입자 보험의 최초 가입자 (다수가 밀레니얼 세대다)를 가장 많이 보유한 기업으로 부상했다.
이야기 3. 그라민 은행(Grameen Bank): 목적의식에 따르다
목적의식은 자신이 더욱 큰 세계의 일부이고, 자신을 필요로 하며, 더 나은 일을 하기 위한 조건이 자신에게 있다는 사실을 인식하는 것이다. 목적은 진정한 행복을 이룬다. 사회를 계속 전진시키기 위해 우리는 새 일자리를 만들 뿐 아니라 목적의식을 새롭게 갖추어야 한다는 세대간 도전을 마주한다.
- 마크 저커버그, 페이스북 CEO
21세기 초에 접어들면서 새로운 철학과 사업 모델, 즉 사회적 기업이 등장하기 시작했다.
영리를 추구하는 상업 기업이 나타나는 현상은 사회적 기업정신을 북돋우는 흐름에 전혀 예상치 못하게 발생한 혁명이었다.
단순히 밖에서 좋아 보이는 방법이 아니라 실제로 조직을 성장시키는 방법으로 생각하는 것이다.
사회적 기업가정신은 비인습적 전략 중에서 가장 강렬한 형태에 속함
좋은 일을 함으로써 일을 잘할 수 있다 가 가능하다. 또 제대로 실행하면 확실하게 직원, 고객, 협력사, 주주와 의미 있는 방식으로 연결될 수 있다.
총정리
사명 지향적인 기업의 혁신 수준은 그렇지 않은 기업과 비교할 때 30% 높고, 직원 유지율은 40% 높다.
