자신 있게 결정하라 불확실함에 맞서는 생각의 프로세스 Decisive: how to make better choices in life and work. 댄 히스, 칩 히스

 

Chapter 1 결정을 방해하는 4대 악당 
악당 1 _ 편협한 악당 : 양자택일만 생각하기│악당 2 _ 고집스러운 악당 : 마음은 정해놓고 고민하는 시늉만│악당 3 _ 감정적인 악당 : 갈등하다 시간을 보내다│악당 4 _ 확신에 찬 악당 : 나를 믿자, 내 생각이 정답이니까│원하는 것을 모두 얻어낸 프리스틀리의 협상법│생각의 4단계 프로세스 : WRAP│오류를 줄여주는 갈색 M&M 초콜릿

 

1. 대니얼 카너먼: "놀랍게도 인간의 정신 활동은 대개 막힘없이 진행된다."

섀넌은 클라이브를 해고해야 하나? 우리는 아무런 노력도 하지 않고 나름의 견해를 형성한다.

2. 우리의 스포트라이트 안에 들어오는 것

가장 얻기 쉬운 정보 + 그 정보에 대한 나름의 해석. 하지만 이것으로 훌륭한 의사결정에 필요한 요건이 충족되는 경우는 드물다.

3. 의사결정과 관련해서 우리 인류의 '성적표'는 그다지 훌륭하지 못하다. 직감 혹은 육감을 신뢰하거나 엄밀하게 분석하는 것으로는 개선책을 찾기 어렵다. 훌륭한 프로세스만이 정답이다.

연구결과 "프로세스가 분석보다 여섯 배 정도 더 중요하다."

4. 우리는 스포트라이트를 옮기는 방법을 배움으로써 의사결정을 방해하는 4대 악당을 물리칠 수 있다.

5. 악당 1: 편협한 악당(선택 안을 지나치게 지한함)

호프랩은 프로젝트의 첫 단계에서 다섯 개 회사를 동시에 고용했다.

"이것과 저것 둘 다 하는 방법은 없을까?"

A? 아니 B? 아니 A? 아니 B?

범위 한정 성향에 갇힌 편협한 악당 : 우리는 무엇인가를 결정할 때 '할까 말까' 혹은 '이걸 할까 저걸 할까'의 상황에 곧잘 빠지곤 한다. 좁은 생각의 틀에 갇혀 같은 고민을 반복하느라 다른 대안을 모두 놓친다.

6. 악당 2: 고집스러운 악당(자신의 믿음을 뒷받침하는 정보만 찾음)

음정도 못 맞추는 오디션 프로그램 참가자....

로발로: "아마 확증편향이 비즈니스 분야의 가장 큰 문제점일 겁니다."

A? 그래도! 역시 A!

확증편향에 갇힌 고집스러운 악당: B보다 A에 조금이라도 더 마음이 끌리면 우리는 A를 뒷받침하는 정보에 스포트라이트를 맞추기 십상이다. 이미 마음속으로 A를 정해놓고 고민하는 시늉만 한다. 그렇다면 어떻게 해야 A만보는 스포트라이트를 옮길 수 있을까?

7. 악당 3: 감정적인 악당(점차 사라질 단기 감정에 휘둘림)

A? B? C? E? D? 아, 모르겠다

단기감정에 빠져 갈등하다 시간만 보내는 감정적이 악당: 정보가 부족한 것도 아닌데, 결정이 어려운 이유는 무엇일까? 바로 무언가를 선택해야 하는 상황 자체에 스트레스를 느끼기 때문이다. 이런 순간에 가장 필요한 것은 새로운 눈을 열게 하는 관점의 전환이다.

8. 악당 4: 확신에 찬 악당(자신의 예측을 과도하게 신뢰함)

"특히 기타 중심의 4인조 그룹은 끝났다고 봐야 합니다."

A가 좋아

더 좋은 B를 두고 A만 보는 확신에 찬 악당: 우리는 눈앞의 정보에만 스포트라이트를 맞추고는 너무 쉽게 미래를 예측하고 결정을 내린다. 더 좋은 안이 분명히 있는데도 자신을 믿어버린다.

9. 장단점만 비교하는 프로세스로는 위의 문제들을 해결하지 못한다. WRAP 프로세스가 정답이다.

조지프 프리스틀리는 4대 악당을 모두 정복했다.

10. 보다 나은 결정을 내리려면 WRAP 프로세스를 활용해야 한다.

W: 선택 안은 정말 충분한가

R: 검증의 과정을 거쳤는가

A: 충분한 심리적 거리를 확보했는가

P: 실패의 비용은 준비했는가

Chapter 2 ‘할까 말까’ 고민되면 머릿속 경보 스위치를 켜라 
좋아? 아니면 싫어? : 십 대들의 결정법│기업가들의 결정도 그다지 다르지 않다│덮고 있는 눈가리개를 벗어라│다른 대안을 위한 ‘조그마한 힌트’ 만들기│궁지에 몰리면 벽도 뚫는다 

넓은 시각에서 다시 선택하라
'할까 말까'를 고민하는가? A와 B 사이에서 갈등하는가? 모두 틀렸다. 세상에 답은 하나가 아니다. 시선을 돌려 선택한부터 다시 만들어보자.

1. 십 대들은 범위 한정 성향에 쉽게 갇힌다. 즉 다른 선택 안 들을 보지 못한다.

"파티에 갈까 말까?"

2. 안타깝게도 많은 조직들이 십 대처럼 의사결정을 내린다.

퀘이커사는 스태플을 인수하면서 3년 만에 15억 달러의 손실을 보았다.

너트의 연구 결과 의사결정 과정에서 두 가지 이상의 대안을 고려한 조직은 29퍼센트에 불과했다. (십 대들의 경우 해당 비율은 30퍼센트)

3. 우리가 택할 수 있는 선택 안은 생각보다 훨씬 다양할 때가 많다.

카운슬러인 프라이스는 학생들이 대학을 고를 때 최대한 많은 대안을 고려하도록 돕는다.

4. 왜 우리는 툭하면 좁은 틀에 갇힐까? 기존의 선택 안에 집착하는 원인은 다른 대안들이 스포트라이트 밖으로 밀려나 있기 때문이다.

프레더릭은 두 가지 스테레오 중에 선택하지 못하고 고민에 빠졌다. 다른 대안들로 시선을 돌리지 못했기 때문이다.

5. 범위 한정 성향을 극복하는 방법은? 기회비용을 생각하라.

다른 물건을 사기 위해 14.99달러를 아껴둔다.

아이젠하워: 중폭격기 한 대 = 30개 이상의 도시에 현대식 학교 건설

6. 또는 선택 안 없애기 테스트를 실시하라. 현재의 선택 안들이 없어진다면 어떻게 할 것인가?

마거릿 샌더스는 내성적인 직원 애너를 해고하는 것보다 더 나은 선택 안이 있음을 깨달았다.

선택 안들이 '사라지면' 스포트라이트의 방향을 이동시킬 수밖에 없다.

7. 제삼자의 입장이 되면 범위 한정 성향을 더 쉽게 알아챌 수 있다. 그 성향의 신호가 나타나는지 의사결정 조언자로서 유심히 관찰하라. 'A를 할까 말까?'라는 유형의 질문을 만나면 머릿속의 경보 스위치를 켜라.

Chapter 3 두 마리 토끼를 다 잡는 일은 가능하다 
선택 안이 많으면 정말 헷갈릴까│여러 가지를 고려하면 창의력이 높아진다│가짜 선택 안을 골라내자│좋은 선택을 위한 예방주사 맞기 

 

1. 멀티 트래킹 = 두 개 이상의 서택 안을 동시에 고려하는 것

브랜드 이름을 만들어주는 렉시 콘사는 소규모 팀들에 임무를 할당함으로써 선택 안의 범위를 넓힌다. 여기에는 해당 브랜드 프로젝트와는 성격이 다른 영역의 과제를 수행하는 '외도 팀'도 포함된다.

2. 여러 선택 안을 동시에 고민하면 문제를 더욱 정확하게 간파할 수 있다.

디자이너들이 여러 개의 광고를 동시에 제작한 경우에 창의성과 효율성이 훨씬 높았다.

3. 멀티 트래킹은 자아를 통제하는 데도 유용하다. 그리고 더욱 빠른 의사결정이 가능해진다.

단 하나의 선택 안만 있으면 당신의 자아가 거기에 단단히 묶여버린다.

아이젠하트가 실리콘밸리 기업들을 연구한 결과 멀티 트래킹이 정치 게임을 약화시키고 유용한 대비책을 제공하는 것으로 드러났다.

4. 어떤 사람들은 많은 선택 안을 고려할 경우 의사결정이 마비될 것이라고 우려한다. 그러나 우리는 그저 한두 개의 선택안을 추가할 것을 권한다. 한두 개만 추가해도 매우 효과적인 결과를 얻을 수 있다.

24종류의 잼을 제공하라는 것이 아니다. 독일 기술회사의 경영진이 두 개 이상의 대안을 고민하여 결정을 내린 경우 '매우 훌륭함'이라는 평가가 여섯 배나 많이 나왔다.

5. '가짜 선택 안'에 주의하라.

키신저: "핵전쟁, 기존 정책 유지, 항복"

진단 방법: 팀원들의 의견이 분분하게 나뉜다면 의미 있는 선택 안 들일 가능성이 높다.

6. 예방 마인드와 향상 마인드

예방 초점 = 부정적 결과 피하기, 향상 초점 = 긍정적 결과 지향하기.

두 가지 마인드를 동시에 활용한 기업들이 경기 침체 이후 훨씬 효과적으로 회복했다.

도린의 남편 프랭크는 그녀가 단순히 스트레스를 줄일 방법이 아니라 긍정적 감정을 증가시킬 방법을 생각해내게 했다.

1. 일을 그만둔다.
2. 반나절 근무로 전환한다.
3. 아이들이 신경에 거슬리는 짓을 덜 하게 만든다.
4. 남편 프랭크에게 아이들을 좀 더 관리해달라고 요청한다.
5. 스트레스가 적은 다른 직장을 알아본다.
6. 귀가 전에 스트레스를 완화할 방법을 찾아본다.

7. '이것 아니면 저것'이 아니라 '이것과 저것을 동시에' 고려하는 관점을 택하라.

Chapter 4 나만 고민하는 게 아니다. 똑같은 사람 찾기 
월마트는 모방 쟁이│사망률을 28퍼센트 낮춘 패혈증 경보│얼린 바나나는 어떻게 최고의 아이스크림이 되었나│체크리스트 vs 플레이리스트│내 머리, 과학자처럼 생각하기│생각의 사다리에 올라라 

1. 여러 선택 안을 찾지 못해 막다른 골목에 이른 기분이라면 당신과 똑같은 문제를 이미 해결한 사람을 찾아라.

2. 경쟁업체 분석, 벤치마킹, 베스트 프랙티스 등을 통해 외부로 시선을 돌려라.

샘 월턴은 다른 가게를 자세히 관찰하여 획기적인 계산대 운영 방식을 발견했다.

3. 내부로 시선을 돌려라. 밝은 점을 찾아라.

카이저 퍼머넌트 경영진은 자사 병원 중 한 곳에서 패혈증 해법을 발견했다.

당신의 경험에서 밝은 점을 찾아라. (예: 지난달에 헬스클럽에 네 번 갔던 사실)

4. 사전 대책을 위한 지침에 해당하는 플레이리스트를 만들어라.

체크리스트는 실수를 막아주지만 플레이리스트는 새로운 아이디어를 자극한다.

광고 전문가 휴스와 존슨은 플레이리스트를 활용하여 다양한 창의적 아이디어를 신속하게 도출해낸다.

예산 삭감을 위한 플레이리스트에는 예방 마인드에서 향상 마인드로 유도하는 질문을 포함시킬 수 있다. "이 항목의 예산을 줄여서 다른 기회에 투자할 방법이 없을까?

5. 아이디어를 찾는 또 다른 방법은 멀리 바라보는 것이다. 즉 유추적 사고를 활용하고 사다리를 올라가라.

케빈 던바: 유추는 과학자들이 문제 해결에 활용하는 핵심 방법이다. 과학자들은 유사한 실험이나 유사한 생물체와 비교하는 방식으로 해법을 찾아낸다.

사다리 오르기: 사다리 아래쪽에서는 당신이 처한 것과 유사한 상황이 보이지만(리스크도 낮도 참신함도 적다) 위쪽으로 올라가면 보다 먼 곳의 해법이 눈에 들어온다. (리스크는 크지만 참신한 해법일 가능성이 높다.)

피오나 페어허스트는 사다리를 올라가 '빠르게 움직이는 모든 것(상어, 어뢰)'을 분석함으로써 속도를 높여주는 수영복을 디자인했다.

6. 세상에는 다양한 해법이 존재한다. 그러니 매번 스스로 해결책을 만들 필요는 없지 않을까?

Chapter 5 반대자 편들기 
왜 성공한 CEO들이 꼭 무리한 기업 인수를 추진할까│투덜이 직원을 잘 활용하는 법│곤란한 질문을 자꾸 던져라│“좋은 의도로 한 걸 거야”│100만 달러를 벌어준 ‘올해의 실수’ 

짐작하지 말고 시험해보라
시험해볼 수 있는데 왜 예측하는가? 확실히 알 수 있는 방법이 있는데 왜 짐작하는가?
성공한 기업가들은 무턱대고 시도하거나 미래를 낙관하지 않았다. 대신 발가락을 먼저 살짝 담가보았다. 어떤가? 이제 책상 앞에서 상상하지 말고 밖으로 나가 시험하자.

1. 확증편향 = 자신의 생각(종종 자기중심적인)을 확증하는 정보를 찾는 것

반대 의견은 CEO의 자만심을 중화하는 해독제가 될 수 있다. 확증편향을 극복하기 위해서는 반대 의견이 필요하다.

2. 조직 내에서 건설적인 반대 의견을 장려하는 것이 바람직하다.

악마의 변호인, 미 국방부의 심사위원회, 즈니의 공쇼는 모두 회의적인 의견을 허용하는 시스템이다. 당신의 조직에서 이런 종류의 시스템을 어떻게 활용할 수 있을까?

로저 마틴의 훌륭한 질문: "어떤 조건 하에서 이 선택 안이 옳은 해결책이 될까?"

3. 보다 신뢰할 만한 정보를 얻으려면 반확증 질문을 던져라.

법학도: "최근에 회사를 그만둔 세 명의 어소시에이트는 어떤 사람들인가? 그들은 지금 어떤 일을 하고 있는가? 그들과 연락은 되는가?"

아이팟 구매자: "이 아이팟에 어떤 문제가 있습니까?"

4. 주의할 점: 명확하게 주도권 관계가 존재하는 상황에서는 탐색형 질문이 역효과를 낼 수 있다.

의사는 개방형 질문을 활용하는 것이 바람직하다. "어지러운 증상을 자세히 설명해보시겠습니까?"

5. 편향된 확증에 반기를 들라. 자신의 직감과 다르게 '반대로 생각하기'를 시도하라.

결혼생활 일기를 쓰면 배우자가 항상 이기적인 것은 아니라는 사실을 깨닫게 된다.

'긍정적인 의도를 가정'해보면 타인의 말이나 행동을 보다 긍정적인 관점에서 바라볼 수 있게 된다.

6. 고의적인 실수를 통해 자신의 가정을 점검할 수 있다.

슈메이커의 회사는 RFP 프로세스를 통해 100만 달러 규모의 계약을 체결했다.

한 여성 연구원은 과거에 퇴짜를 놓았던 남성과 결혼에 골인했다.

Chapter 6 아주 가까이서 보고 아주 멀리서 보고 
적어도 사용자 리뷰는 살펴라│사망률 25%의 수술 vs 5년의 시한부 인생│루스벨트 대통령이 읽은 8000통의 편지 

 

1. 우리는 종종 직감 대신 '평균적 통계'를 믿는다. 그러나 필요한 경우에 그렇게 하지 않을 때도 많다.

폴리네시안 리조트를 혹평하는 리뷰들은 신뢰하면서도 실제로 삶에서 중요한 결정을 내릴 때는 그런 평가를 찾아보지 않는 경우가 허다하다. (새 직장에 들어갈 때, 대학 전공을 선택할 때)

2. 내부적 관점 = 특정 상황에 대한 우리 자신의 평가. 외부적 관점 = 우리와 비슷한 상황에서 나타났던 일반적인 전개 양상. 외부적 관점이 더 정확하지만 대개 사람들은 내부적 관점에 자연스럽게 이끌린다.

잭은 태국 레스토랑이 큰 성공을 거둘 것이라고 믿는다. 그에게는 자기 사업을 다른 식당들의 경우와 비교하는 것이 부적절하게 느껴진다.

카너먼의 교과과정 개발: 기저율을 이미 알고 있던 학장조차도 내부적 관점에 빠졌다.

3. 기저율을 찾기 힘들다면 전문가에게 도움을 청하라.

지적재산권 전문 변호사에게 이렇게 물을 수 있다. "재판까지 가지 않고 양측이 합의하는 비율은 얼마나 됩니까?"

주의할 점: 전문가들을 기저율 평가에는 뛰어나지만 예측에는 서툰 편이다.

4. 클로즈업을 하면 외부적 관점으로 놓친 질감을 포착할 수 있다.

브라이언 지크문트 - 피셔는 MDS와 관련한 기저율 자료를 조사하는 한편 클로즈업 전략 역시 수행했다. (운동과 '또 다른 어른'의 필요성을 깨달음)

루즈벨트 대통령은 참모들에게 통계적인 '우편물 분석 보고서'를 만들라고 지시했다. 그리고 동시에 일부 편지들을 직접 읽어보았다.

그 밖의 클로즈업 전략: 제록스의 일일 고객 담당 최고 책임자, '겐바 찾아가기', 경쟁업체의 키친타월 사용하기.

5. 가장 신뢰도 높은 정보를 얻으려면 줌아웃과 줌인을 모두 활용해야 한다. (외부적 관점 + 글로즈업)

Chapter 7 새로운 검증법, 우칭 
구두점 하나가 만들어낸 변화│미래를 예측하는 데 힘쓰지 말아야│성공한 창업가들의 우칭 본능│면접으로 업무 능력을 알아보려 하지 마라

 

1. 우칭 = 가설을 검증하기 위해 작은 실험을 몇 차례 실시해보는 것, 무작정 달려들지 않고 발가락부터 담가보는 것.

내셔널 인스트루먼츠의 존 행크스는 코스타리카 정글을 무선 센서를 설치함으로써 우칭을 실시했다.

물리치료 대학원에 지원한 학생들은 입학 전에 물리치료사가 일하는 모습을 최소 100시간  이상 관찰한다.

법률 비서 페기는 우칭을 통해 강박적인 교정 습관에서 벗어날 수 있었다.

2. 우칭이 필요한 이유는 우리의 미래 예측 능력이 형편없기 때문이다.

테틀록의 연구는 전문가들의 예측이 기저율을 활용하는 간단한 추정 알고리즘보다 못하다는 사실을 보여주었다.

3. 창업가들은 본능적으로 우칭을 한다. 즉 사업의 미래를 예측하는 대신 발로 뛰며 직접 실험해본다.

카스다이렉트닷컴은 이렇게 질문했다. "인터넷에서 차를 팔 수 있을까?"

사라스바티 교수는 성공한 창업가들의 태도에 관해 이렇게 말했다. "미래를 통제할 수 있는 한 예측은 필요 없다."

인투이트의 스못 쿡은 '정치, 설득, 파워포인트'가 아니라 '실험을 통한 리더십'을 믿는다. 인도에서 성공을 거둔 휴대전화용 소프트웨어 서비스는 시제품을 만들지 않았다면 결코 성공에 도달하지 못했을 것이다.

4. 주의사항: 우칭은 꾸준한 전념과 노력이 필요한 일에는 역효과를 낳는다.

해양생물학 공부에 대해 고민하는 20대 중반의 청년에게는 우칭이 필요하다. 하지만 학위가 필요한 것을 알면서도 복학을 두려워하는 청년에게는 그렇지 않다.

5. 흔한 채용 실수: 사람들은 대개 면접을 통해 업무 능력을 '예측'하려고 한다. 하지만 대신 우칭을 실행해야 한다.

댄 히스는 실력이 뛰어난 디자이너의 채용 여부를 첫인상 때문에 고민했다.

연구 결과에 의하면 면접은 작업 샘플, 동료 평가 등에 비해 예측력이 현저하게 떨어진다. 면접을 철폐하고 대신 단기간 수습 계약을 맺으면 어떨까?

6. (시도해보면) 확실히 알 수 있는 것을 굳이 예측할 필요가 있을까?

Chapter 8 감정부터 정리하라 
모든 유혹은 감성을 공략한다│10-10-10 기법│실제 내 얼굴보다 거울 속 얼굴이 더 좋은 이유│“지금까지 늘 그렇게 해왔다고요”│다른 사람 일에는 조언도 잘하면서 

결정하기 전에 거리를 확보하라
남의 일에는 객관적인 조언을 잘하면서 내 일에는 속수무책인 이유는 무엇일까? 
바로 '감정' 때문이다. 현명한 선택을 하기 위해서는 올바른 감정이 중요한 역할을 한다. 흥분, 익숙함, 분노, 두려움 등 감정과 한 발 떨어져 보자. 새로운 길이 보일 것이다.

1. 단기 감정에 휘둘리면 장기적인 관점에서 봤을 때 어리석은 결정을 내리기 십상이다.

자동차 판매원은 고객의 감정을 공략해 최대한 빠르게 계약을 성사시킨다.

2. 단기 감정을 극복하려면 거리감을 확보해야 한다.

백만장자 선생님인 앤드류 할램은 자신이 정한 기준을 지키기 위해 자동차 대리점을 피했다.

3. 10-10-10 기법을 활용하면 현재의 감정뿐만 아니라. 미래의 감정도 생각해보며 눈앞의 상황과 거리를 둘 수 있다.

10-10-10 기법 덕분에 애니는 칼에게 먼저 "사랑해"라고 고백했다.

4. 우리의 결정은 두 가지 단기 감정에 미묘한 영향을 받는다. (1) 단순 노출 효과: 익숙한 것을 선호하는 심리. (2) 손실회피 성향: 이익보다 손실에 더 민감하게 반응하는 심리.

조직에서 일반적으로 통용되는 절차 중에 단순히 지금까지 그렇게 해왔다는 이유만으로 선택되는 것이 얼마나 많은가?

머그잔을 받은 학생들은 7.12달러 보다 낮은 가격에는 팔지 않겠다고 답했다. 불과 5분 전이었다면 가격을 2.87달러 이상 매기지 않았을 텐데 말이다!

5. 손실회피 + 단순노출 = 현상 유지 성향

페이팔: 팜마일럿용 제품을 포기하는 것은 고민할 필요조차 없는 문제였다. 하지만 처음에는 그렇게 느껴지지 않았다.

6. 관찰자의 시각으로 보면 거리감을 확보할 수 있다.

앤디 그로브는 "후임자라면 어떻게 했을까?"라고 물었다.

거리감을 가지면 가장 중요한 요인에 집중하고 나무가 아닌 숲을 볼 수 있다.

7. 개인적인 고민을 해결하는 데 가장 효과적인 질문은 이것이다. "만일 나와 가장 가까운 친구가 같은 상황에 처했다면 나는 뭐라고 조언할까?"

Chapter 9 핵심 중의 핵심을 찾아라 
가장 소중한 것은 어떻게 찾는가│병원에서 의사가 중요할까, 환자가 중요할까│오늘의 우선순위가 미래를 결정한다│가장 많이 하고 있는 일은 가장 쓸데없는 일이다 

 

1. 단기 감정이 가라앉는다고 무조건 결정이 쉬워지는 것은 아니다.

킴 라미레즈는 초반의 흥분이 잦아든 후에도 몇 주 동안이나 머리를 쥐어뜯었다.

2. 고민에 고민을 거듭하는 결정이라면 핵심적인 우선사항이 충돌하는 경우가 많다.

핵심적인 우선사항: 장기적인 감정과 관련한 가치관, 목표, 꿈, 나는 어떤 자아상을 열망하는가? 우리는 어떤 유형의 조직을 만들고 싶은가?

감정을 무조건 배제하라는 얘기가 아니다. 가장 중요한 감정에 주목해야 한다.

3. 핵심적인 우선사항을 확립하면 현재는 물론 미래의 딜레마도 더 쉽게 해결하 수 있다.

인터 플라스트는 환자가 가장 중요한 '고객'이라는 결정을 내리고 나서야 지루한 논쟁에 마침표를 찍었다.

'웨인의 룰' 덕분에 델의 현장 컨설턴트들은 올바르고 일관성 있는 결정을 내릴 수 있었다.

4. 안타깝게도 핵심적인 우선사항을 확정한다고 해서 반드시 그것을 지키는 것은 아니다.

MIT 연구 결과: 관리자들은 일주일 동안 핵심적인 우선사항을 전혀 돌보지 않았다!

5. 핵심적인 우선사항에 집중하려면 먼저 우선순위가 낮은 일을 물리쳐야 한다.

벤폴드 호의 승무원들은 B 목록의 작업들을 적극적으로 공략했다. (예: 녹슬지 않는 스테인리스 볼트를 사용함)

짐 콜린스의 '그만둘 일의 목록': 핵심적인 우선사항에 더 많은 시간을 할애하기 위해 무엇을 포기해야 할까?

한 시간마다 울리는 브레그먼의 알람: 나는 지금 반드시 해야 하는 일을 하고 있는가?

Chapter 10 실패와 성공, 양쪽에 지지대를 세워라 
이례적인 투자 전략, 북엔드 기법│최상의 시나리오, 최악의 시나리오│10만 보금자리 캠페인은 어떻게 성공했나│왜 모든 기계에는 안전계수가 있을까│신입사원 교육에서 회사의 나쁜 점을 알려준다면│심리적 시뮬레이션 활용하기 

실패의 책임마저 준비하라
결정을 했다고 모든 것이 끝난 것은 아니다. 성공이든 실패든 삶은 계속된다.
내 인생의 중요한 순간 잊지 않고 올려주는 알림이 있다면 우리는 결정 이후의 삶까지 준비할 수 있을 것이다.

1. 미래는 하나의 '점'이 아니다. 즉 우리가 예측해야 하는 단일한 시나리오가 아니다. 미래의 넓은 범위다. 따라서 미래에 북엔드를 세우고 최악의 시나리오에서 최상의 시나리오까지 모두 고려해야 한다.

투자자 펜스탁은 북엔드 기법으로 분석해보고 오른쪽 북엔드가 더 멀리 있을 때 코인스타에 투자했다.

양쪽 북엔드의 간격을 넓힐수록 예측의 정확도는 높아진다.

2. 왼쪽 북엔드 상황에 대비하려면 사전 검시 기법이 필요하다. "지금으로부터 일 년 후라고 상상해보자. 우리 결정은 완전히 실패했다. 이유가 무엇일까?"

10만 보금자리 캠페인은 사전 검시로 법률적 위험 요인을 피했다.

3. 오른쪽 북엔드의 상황에 대비하려면 사전 퍼레이드가 필요하다. "지금으로부터 일 년 후라고 상상해 보자. 우리는 세상이 우러러보는 영웅이 되었다. 우리는 그런 성공에 준비되어 있는가?"

소프트솝을 만든 회사는 엄청난 판매량을 내다보고 18~24개월간의 플라스틱 펌프 공급량을 미리 확보했다.

4. 예상할 길이 없는 상황에는 안전 계수를 활용해보라.

엘리베이터 케이블은 본래 필요한 것보다 11배나 더 무거운 중량을 지탱하도록 설계한다. 소프트웨어 개발 일정에는 '완충 계수'가 포함된다.

5. 문제를 예상하면 더 효과적으로 대처할 수 있다.

'현실적 직무 소개': 업무의 단점과 고충을 미리 알려주는 것은 사람들의 불만을 예방하는 '백신' 역할을 한다.

산드라는 연봉 인상을 요청하기 위한 시나리오를  마음속으로 상상하면서 다양한 상황에서 어떻게 말하고 행동할지 연습했다.

6. 북엔드 기법(역경과 성공 모두를 예상하고 대비하는 것)을 통해 미래를 우리에게 유리하게 만들 수 있다.

Chapter 11 무의식에 폭발선 설치하기 
“회사를 그만두면 1000달러를 지급하겠습니다”│서서히 뜨거워지는 물속 개구리처럼│시작과 끝을 구분하는 칸막이 만들기│생명을 살리는 6가지 카드 

 

1. 우리는 과거의 결정들에 의문을 품지 않은 채 자연스럽게 자동 행동 모드에 돌입하곤 한다.

예: 우리는 여태껏 바나나 껍질을 꼭지 쪽부터 깠다. 다른 방법을 생각해볼 계기가 전혀 없었기 때문이다.

2. 인계철선은 우리를 자동 행동 모드에서 깨어나게 하고 선택권이 있음을 알려준다.

자포스는 회사를 그만두면 1000달러를 주겠다고 제안함으로써 신입 사원들을 의도적으로 갈림길 앞에 세웠다.

데이비드 리 로스의 갈색 M&M 초콜릿은 무대 장치를 점검해야 한다는 사실을 일깨웠다.

3. 인계철선은 변화가 점진적으로 일어날 때 특히 유용하다.

디지털 이미지가 코닥의 몰락을 야기했다. 경영진이 인계철선을 활용했더라면 보다 과감하게 대처할 수 있었을 것이다.

4. 자동 조종 모드에 갇혀 있다면 최종 기한이나 분할 기법을 사용해보자.

"6개월 전에 너는 지금쯤이면 음반 계약을 맺을 거라고 했잖아."

분할 기법: 일용직 근로자들에게 주급을 10개의 봉투에 나눠 지급하자 저축률이 높아졌다.

5. 우리는 결정이 잘못되었음에도 거기에 투자하는 노력을 강화하는 경향이 있다. 분할 기법은 이런 충동에 제동을 걸 수 있다.

예: "다 죽어가는 프로젝트를 되살릴 비용의 상한선을 5만 달러로 정하겠어."

6. 인계철선은 리스크를 감수할 수 있는 안전 범위를 만들어준다. 인계철선이 있으면 (1) 감수해야 할 리스크에 상한선이 생기고 (2) 정해진 기준점에 닿기 전까지는 어느 정도 마음이 편해진다.

7. 날짜나 수치나 금액 등이 아니라 패턴에 따라서 인계철선이 효과적으로 작동하는 경우도 많다.

예상치 못한 문제: 한 야동 병원에서는 간호사들에게 환자 상태가 우려되면 긴급대응 팀을 부르라고 지시했다.

피터 드러커: '예상치 못한 성공'에 대비하라.

로게인을 개발한 연구원들은 등에 나는 털에게 기회를 발견할 정도로 눈이 밝았다.

8. 인계철선은 우리에게 선택권이 있다는 귀중한 깨달음을 준다.

Chapter 12 결정은 판단이 아니라 생각이다 
“저는 이 결정에 반대합니다”│올바른 과정이 만든 최고의 결정│프로세스는 자신감이다 

 

1. 집단이 함께 내리는 결정에는 추가적인 부담이 따른다. 공정하게 보여야 하기 때문이다.

2. 협상(모든 당사자가 납득할 수 있는 선택이 나올 때까지 타협하는 것)을 통해 결정의 공정성을 높일 수 있다.

너트: 협상은 늘 결정의 성공률을 높였으며, 그 차이 또한 '극명했다'.

협상은 결정의 시기는 늦추지만 실행에 걸리는 시간은 크게 단축시킨다.

3. 절차적 정의는 결정에 대한 사람들의 느낌을 좌우하는 주요인이다.

법정 소송 사례: 판결의 절차적 정의를 인식하는 패소인이 그렇지 않은 승소 인보다 높은 만족도를 보인다.

4. 결정에 이르기까지의 프로세스가 공정했다는 인상을 주어야 한다.

기업 소송 중재인 누킨: "상대방이 말한 것보다 더 조리 있게 상대방의 입장을 정리해서 반복합니다."

사업가 히츠: "때때로 결정을 옹호하는 가장 좋은 방법은 그 결정의 단점을 지적하는 것이다."

5. 신뢰할 수 있는 결정 프로세스는 까다로운 결정을 내릴 때도 길잡이 역할을 해준다.

ARTS의 창립자 매트 다리고는 샌디에이고의 아이들을 계속 돌보는 일과 프로그램을 미국 전역으로 확대하고 싶다는 자신의 갈망을 모두 추구할 방법을 찾아냈다.

6. '프로세스'는 대단한 개념이 아니지만 아주 값진 자신감을 준다. 프로세스를 신뢰하면 보다 큰 리스크를 감수하고 보다 대담한 선택을 할 수 있다. 노인들을 상대로 조사한 결과 주로 자신이 했던 행동이 아니라 하지 않았던 행동을 후회했음을 명심하라.