1. 좋은 것은 위대한 것의 적
2. 단계5의 리더십
3. 사람 먼저 ... 다음에 할 일
4. 냉혹한 사실을 직시하라, 그러나 믿음은 잃지 말라
5. 고슴도치 컨셉 (세가지 범주에서 추출한 단순한 개념)
6. 규율의 문화
7. 기술 가속페달
8. 플라이휠과 파멸의 올가미
9. 위대한 회사로서의 도약에서 고지 지키기까지
1. 좋은 것은 위대한 것의 적
5년간의 우리의 탐구는 여러 가지 통찰의 결과를 낳았다. 그중 상당수는 놀라웠고 전통적인 가르침과 정면으로 배치되기도 한다. 가장 커다란 결론은 이것이다. 우리가 발굴해 낸 개념 체계를 진지하게 응용한다면, 어떤 조직이라도 그 규모와 실적을 충분히 키울 수 있고 위대한 조직으로 발돋움할 수도 있다고 우린 믿는다는 것이다.
2. 단계5의 리더십
단계5의 리더들은 자아의 욕구를 자신한테서 떼어 내 큰 회사를 세우는 보다 큰 목표로 돌린다. 단계5의 리더들이 자아나 이기심이 없는 것이 아니다. 그들은 실로 믿을 수 없을 만큼 야심적이다. 그러나 그들의 야심은 자기 자신이 아니라 조직에 최우선으로 바쳐진다.
비교 기업군 3/4 이상에서, 우리는 경영자가 실패하는 후계자를 세우거나 아니면 나약한 후계자를 택하거나 아니면 둘 다인 경우를 발견했다.
조사 과정에서 수집한 5,979개 기살 전체를 체계적인 도표로 만들어 보니, 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들의 전환기 관련 기사들이 비교 기업들의 경우보다 두 배나 적었다. 더욱이, 도약을 성공시킨 CEO들에게 초점을 맞춘 기사는 거의 찾아볼 수 없었다.
스콧 페이퍼 이야기는 우리 연구에서 극적인 이야기 중 하나이긴 하지만, 그리 유별난 사례는 아니다. 비교 기업들 중 2/3 이상에서 우리는 회사가 소멸하거나 계속 평범한 기업으로 남는 데 공헌하는, 개인적 자아가 엄청나게 큰 이들의 존재를 확인했다.
좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 CEO 11명 중 10명은 회사 내부 출신이었고, 그중 셋은 가족 세습 경영자였다. 비교 기업들은 6배나 자주 외부 인사들을 영입했다. 그러나 그들은 지속적인 큰 성과를 일구어 내는 데 실패했다.
단계5의 리더들은 일이 잘 풀릴 때에는 창문 밖을 내다보면서 자기 자신 외의 요인들에 찬사를 돌린다. (그리고 찬사를 돌릴 특별한 사람이나 사건을 찾을 수 없을 경우에는 행운 탓으로 돌린다.). 일이 잘 풀리지 않을 때에는 거울을 들여다보며 자신에게 책임을 돌리고 결코 운이 나쁜 걸 탓하지 않는다.
단계5의 리더십의 두 측면
직업적 의지
- 좋은 회사에서 위대한 회사로의 전환을 촉진하는 초일류의 성과를 창출한다.
- 오랜 기간 최고의 성과를 지속적으로 내는 데 필요한 일이라면 아무리 어렵더라도 해내고야 마는 불굴의 의지를 보인다.
- 영속하는 위대한 회사를 세우는 기준을 설정한다 그에 미달하는 상태에 안주하지 않는다.
- 결과가 나쁠 때에는 창문이 아니라 거울을 들여다보며 자신에게 책임을 돌리고, 다른 사람들이나 외부 요인들, 불운을 원망하지 않는다.
개인적 겸양
- 비길 데 없는 겸손함을 보이며 대중 앞에 나서서 떠벌리기를 꺼린다. 제 자랑을 늘어놓는 법이 없다.
- 조용하고 차분하게 결정하여 행동한다. 사람들을 고무하는 카리스마보다는 주로 한층 높은 기준에 입각하여 동기를 부여한다.
- 자기 자신이 아니라 회사를 위한 야망을 품는다. 차세대의 후계자들이 훨씬 더 큰 성공을 거둘 수 있는 기틀을 갖추어 준다.
- 회사가 성공했을 때에는 거울이 아니라 창문 밖을 내다보며 다른 사람들과 외부 요인들, 행운에 찬사를 돌린다.
가장 큰 아이러니는 사람들을 종종 권력의 자리로 돌진케 하는 적개심이나 개인적 야망이 단계5의 리더십에서 요구하는 겸손함과 상충된다는 것이다. 이 아이러니에다 또 이사회가 조직을 키우려면 전설적이고 자기중심적인 리더를 영입할 필요가 있다는 잘못된 믿음 아래 움직이는 경우가 잦다는 사실을 결합시켜 보면, 왜 단계5의 리더들이 조직의 우두머리로 등장하는 경우가 드문지 그 이유를 금방 알 수 있다.
단계5의 리더십
- 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 중대한 전환기에 예외 없이 단계5의 리더십을 갖추고 있었다.
- '5단계' 란 경영자가 갖추고 있는 능력의 다섯 단계 계층 구조를 말하는데, 그중 5단계가 맨 위이다. 단계5의 리더들은 개인적 겸양과 직업적 의지의 역설적인 결합을 구현하고 있다. 그들은 분명히 야망이 있지만, 그 야망을 자기 자신이 아니라 회사에 우선적으로 바친다.
- 단계5의 리더들은 차세대의 후계자들이 훨씬 더 큰 성공을 거둘 수 있는 기틀을 마련해 주는 데 반해서, 자기중심적인 단계4의 리더들은 후계자들을 실패의 늪에 빠뜨리는 경우가 많다.
- 단계5의 리더들은 더할 수 없는 겸손함을 보이고 나서기를 싫어하며 말수가 적다. 그에 반해, 비교 기업들의 2/3에는 회사를 망하게 하거나 계속해서 평범한 기업으로 남게 만드는 데 기여하는, 개인적 자아가 지독하게 강한 리더들이 있었다.
- 단계5의 리더들은 지속적인 성과를 일구어 내고자 하는 치유 불가능한 욕구에 사로잡혀 광적으로 일을 추진한다. 그들은 회사를 키우는데 필요한 일이라면, 그 결정이 아무리 엄청나고 힘들지라도 무엇이든 할 결의가 되어 있다.
- 단계5의 리더들은 일꾼 같은 근면함을 보인다. 쇼에 나가는 말보다는 쟁기 끄는 말에 더 가깝다.
- 단계5의 리더들은 창문 밖을 내다보며 자기 자신 외의 요인들에 성공을 돌린다. 그러나 일이 잘못될 때에는 거울을 들여다보고 자책하며 전적으로 책임을 진다. 비교 기업의 CEO들은 흔히 그 정반대의 행동을 보인다. 그들은 성공할 대에는 거울을 들여다보며 자신에게 찬사를 돌리지만, 결과가 실망스러울 때면 창문 밖을 내다보며 외부에 비난을 떠넘긴다.
- 최근 경영계에서 가장 커다란 문제 중 하나는 (특히 이사회에서) 명성이 화려한 리더를 선택하고 잠재적인 단계5의 리더를 선택하지 않는 경향이다.
- 잠재적인 단계5의 리더들은 우리들 주변에 널려 있으며(우리가 무엇을 찾는지만 안다면), 많은 사람들이 단계5의 리더로 진화해 갈 수 있는 잠재력을 지니고 있다고 나는 믿는다.
예상치 못한 발견들
- 외부에서 영입돼 들어온 전설적인 명망가 리더들은 좋은 회사에서 위대한 회사로의 도약과 부정적인 상관관계를 보인다. 좋은 회사를 위대한 회사로 키운 CEO 11명 중 10명은 회사 내부 출신인 반면, 비교 기업들은 6배나 자주 외부에서 CEO를 영입했다.
- 단계5의 리더들은 성공의 많은 부분을 개인적 위대함보다는 행운 탓으로 돌린다.
- 우리는 이 연구에서 단계5의 리더십이나 그 비슷한 어떤 것도 찾을 생각이 없었지만, 데이터가 압도적이고 또 설득력이 있있다. 그것은 관념적 발견이 아니라 경험적 발견이었다.
3. 사람 먼저 ... 다음에 할 일
핵심 포인트는 버스를 어디로 몰고 갈지 생각하기에 앞서 적합한 사람들을 먼저 버스에 태운다는(그리고 부적합한 사람들을 버스에서 내리게 한다는) 것이다. 두번째 핵심 포인트는 기업을 좋은 회사에서 위대한 회사로 키우기 위해 사람을 판별할 때 요구되는, 가차없는 엄격함의 정도이다.
보수를 어떻게 주느냐가 아니라 누구에게 주느냐가 문제다
우리는 경영진의 보수와 좋은 회사에서 위대한 회사로의 도약 과정을 이어주는 어떤 체계적인 패턴도 발견할 수 없었다. 데이터에 입각한 증거는 경영진의 특정한 보수 체계가 어떤 회사를 위대한 회사로 도약시키는 데 핵심 지렛대 역할을 한다는 가설을 전혀 뒷받침해 주지 않는다.
보수와 인센티브가 중요한 것은 분명하지만, 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들에서는 그 이유가 매우 다르다. 보수 체계의 목적은 부적격자에게서 적합한 행동을 끌어 내기 위한 것이 아니라, 먼저 적임자들을 버스에 태우고 그들을 그곳에 머무르게 하기 위한 것이어야 한다.
뉴커는 사람이 가장 중요한 자산이라는 옛 격언을 거부했다. 좋은 회사에서 위대한 회사로 변환에서는 사람이 가장 중요한 자산이 아니다. '적합한' 사람이 가장 중요한 자산이다.
엄격하지만 비정하지 않다
좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업 11개 중 6개 회사는 돌파일 10년 전부터 1998년에 이르기까지 제로(0) 감원을 기록했고, 다른 4개 회사는 한 번 또는 두 번만 감원을 단행했다.
엄격해지는 법
실전지침 1: 의심스러울 때는 채용하지 말고 계속 지켜보라
위대한 회사를 만드는 사람들은 어떤 회사의 경우에도 성장의 궁극적인 동력이 시장도, 기술도, 경쟁도, 상품도 아님을 이해한다. 다른 모든 것 위에 한 가지가 있다. 그것은 적합한 사람들을 충분히 확보하고 붙들어 두는 능력이다.
실전지침 2: 사람을 바꿀 필요가 있다는 것을 알게 되면, 즉시 실행하라.
좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 고위 경영진에서 양극화된 패턴을 보였다. 사람들이 버스에 오래도록 타고 있거나 아니면 버스에서 황급히 내린다는 것이다. 다시 말해서 도약에 성공한 기업들은 더 많이 휘저은 게 아니라 더 잘 휘저었다.
어떤 사람이 그저 맞지 않는 자리에 있는 건지, 아니면 버스에서 완전히 내려야 하는 건지 확실하게 알기까지는 시간이 꽤 걸릴지도 모른다. 그럼에도 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 리더들은 사람을 바꿀 필요가 있다는 것을 알았을 때는 곧장 실행에 옮기곤 했다.
실전지침 3: 최고의 인재를 문제가 가장 큰 곳이 아니라 기회가 가장 큰 곳에 배치하라.
이 지침에는 한 가지 중요한 추론이 있다. 문제 부서를 팔아 치우기로 결정할 때 최고의 인재들을 함께 팔아 치우지 말라는 것이다. 이것은 변화 속에 숨겨져 있는 작은 비밀 중 하나다. 버스에 항상 최고의 인재들이 타고 있을 자리를 만들어 두면, 그들이 방향 변화를 잘 뒷받침해 줄 가능성이 크다.
좋은 회사를 위대한 회사로 도약시키는 결정적인 요소들 중 하나는 사실 다소 역설적이다. 한편으로는 최선의 답을 찾아 때로는 격렬하게 다투고 논쟁하는 임원들이 필요하지만, 다른 한편으로는 일단 결정이 내려진 뒤에는 부분적인 이해관계에 상관없이 완전히 하나가 되는 임원들이 필요하다.
사람 먼저 ... 다음에 할 일
- 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 리더들이 전환에 착수하면서 맨 처음 한 일은 적합한 사람들을 버스에 태우는 일, 그리고 부적합한 사람들을 버스에서 내리게 하는 일이었다. 그러고 나서 버스를 어디로 몰고 갈지 생각했다.
- 이 장의 핵심 포인트는 단지 팀에 적합한 사람들을 구해야 한다는 것이 아니다. 핵심 포인트는 '무엇' 이냐를 결정하는 것보다. 즉 비전이나 전략이나 조직 체계나 전술보다도 '누구' 냐는 문제가 앞선다는 것이다. 누구냐가 먼저고 다음에 무엇이었다. 이것은 일관되게 적용된 엄격한 지침이었다.
- 비교 기업들은 '천 명의 조력자를 가진 한 명의 천재 모델, 다시 말해 천재 리더가 비전을 세우고 능력이 뛰어난 '조력자' 집단을 끌어모아 비전을 실현해 가는 모델을 따른 경우가 많다. 천재가 떠나면 이 모델은 실패한다.
- 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 리더들은 사람 판단에 엄격하지만 비정하지는 않았다. 그들은 해고와 구조조정을 실적 증진을 위한 주된 전략으로 활용하지 않았다. 비교 기업들이 해고를 훨씬 더 많이 활용했다.
- 우리는 사람을 엄격하게 판단하기 위한 세 가지 실천 지침을 끌어냈다.
1. 의심스러울 때는 채용하지 말고 계속 지켜보라 (추론: 회사는 적합한 사람들을 충분히 끌어들일 수 있는 능력에 맞추어 그 성장을 제한해야만 한다.)
2. 사람을 바꿀 필요가 있다는 것을 알게 되면, 즉시 실행하라 (추론: 먼저 누군가를 부적합한 자리에 앉힌 건 아닌지 확인하라).
3. 최고의 인재를 문제가 가장 큰 곳이 아니라 기회가 가장 큰 곳에 배치하라 (추론: 문제 사업부를 팔아 치울 경우 최고의 인재들을 함께 팔아 치우지 말라).
- 좋은 회사를 위대한 회사로 키운 경영 팀은 최선의 답을 찾아 격렬하게 논쟁을 벌이지만 일단 결정이 내려지면 부분적인 이해관계에 상관없이 하나로 뭉치는 사람들로 이루어져 있다.
예상치 못한 발견들
- 경영진의 보수와 좋은 회사에서 위대한 회사로의 전환을 연결 짓는 어떤 체계적인 패턴도 발견하지 못했다 보수를 주는 것은 부적격자에게서 적합한 행동을 '유발' 하기 위한 것이 아니라 일차적으로는 적합한 사람들을 구하여 붙들어 두기 위한 것이다.
- "사람이 가장 중요한 자산"이라는 옛 격언은 틀렸다. 사람이 가장 중요한 자산이 아니다. 적합한 사람이 가장 중요한 자산이다.
- 누가 '적합한 사람' 인지의 여부는 전문 지식이나 배경, 기술보다는 성격상의 특질이나 타고난 소양과 더 관련이 있다.
4. 냉혹한 사실을 직시하라, 그러나 믿음은 잃지 말라
사실이 꿈보다 좋다
위대한 회사를 만들겠다는 비전을 추구한다고 해서 나쁠 건 전혀 없다. 무엇보다도, 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들 역시 큰 회사를 만드는 일에 착수했다. 그러나 도약에 성공한 기업들은 비교 기업들과 달리, 냉혹한 현실을 직시하며 위대한 회사로 나아가는 길을 계속 갈고닦았다.
사실 강력한 카리스마를 가진 사람들은 카리스마가 자신이만큼이나 부채가 될 수도 있다는 것을 곰곰이 새겨볼 필요가 있다. 사람들이 당신에게 냉혹한 사실들을 걸러 보낼 경우, 당신의 퍼스낼러티가 가진 힘이 문제의 씨앗을 뿌리는 결과를 낳을 수 있다. 카리스마를 가졌다는 부채와 장애는 극복할 수 있지만, 그러자면 의식적으로 주의를 기울여야만 한다.
냉혹한 현실 속에서도 흔들리지 않는 믿음
P&G에 대한 스콧 페이퍼와 킴벌리 클라크의 서로 다른 대응은 우리에게 한 가지 중대한 포인트를 제공해 준다. 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 냉혹한 현실에서 맞서면서, 스스로를 더 나약하고 의기소침하게 만드는 게 아니라 더 강하고 활기차게 만든다. 거기에는 힘겨운 현실에 정면으로 맞서면서 "우린 결코 포기하지 않을 겁니다. 우린 결코 항복하지 않을 겁니다. 비록 오랜 시간이 걸릴지 모르지만 우린 승리할 길을 찾을 겁니다"라고 말하는 데서 오는 활력 같은 것이 있다.
냉혹한 현실을 직시하라, 그러나 믿음은 잃지 말라
- 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 모든 기업들은 눈앞에 닥친 현실 속의 냉혹한 사실들을 직시하는 것으로부터 위대한 회사에 이르는 길을 찾는 과정에 착수했다.
- 정직하고 근면한 노력으로 출발하여 상황의 진실을 알아내고자 할 때, 무엇이 올바른 결정인지 자명해지는 경우가 많다. 그 과정 전체에 냉혹한 사실을 정직하게 직시하는 용기를 불어넣지 않고서는 훌륭한 결정을 내릴 수 없다.
- 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시키는 데 필요한 일차적인 과제는 사람들의 목소리가 들리는 기회, 즉 진실이 들리는 기회가 매우 풍부한 문화를 조성하는 것이다.
- 진실이 들리는 환경을 조성하자면 다음 네 가지 기초적이 실천이 필요하다.
1. 답이 아니라 질문으로 이끌어라.
2. 열린 대화에 참여하여 토론하라.
3. 비난하지 말고 해부하라.
4. 정보를 무시할 수 없는 정보로 전환시키는 붉은 깃발 장치를 구축하라
- 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 비교 기업들에 비해 결코 작지 않은 역경에 직면했지만, 역경에 대처하는 방식은 달랐다. 그들은 자기들이 처한 현실에 정면으로 대응했다. 그럼으로써 그 역경을 거치며 더 강한 회사로 다시 일어섰다.
- 좋은 회사를 위대한 회사로 이끄는 핵심 심리는 스톡데일 패러독스이다. 결국에는 성공할 수 있고 성공할 거라는 절대적인 믿음을 잃지 않으면서, 동시에 그게 무엇이든 눈앞에 닥친 현실 속의 가장 냉혹한 사실들을 직시하는 것이다.
예상치 못한 발견들
- 카리스마는 자산인 동시에 부채일 수도 있다. 당신의 리더십 퍼스낼러티가 가진 힘이 사람들로 하여금 당신에게 냉혹한 사실을 제시하지 못하게 할 수 있기 때문이다.
- 리더십은 단지 비전만으로 시작되지 않는다. 사람들로 하여금 냉혹한 사실들을 직시하고 그것이 뜻하는 바에 따라 행동하게 하는 것으로부터 시작된다.
- 사람들에게 '동기 부여'를 하기 위해 시간과 에너지를 쏟는 것은 정력 낭비다. 진짜 문제는 "사람들에게 어떻게 동기를 부여하느냐?" 가 아니다. 적합한 사람들만 확보하면 그들이 스스로 동기를 부여한다. 핵심은 그들이 동기를 잃지 않게 하는 것이다. 사람들로 하여금 동기를 잃게 하는 일차적이 방법 중 하나는 현실 속의 냉혹한 사실들을 무시하는 것이다.
5. 고슴도치 컨셉 (세 가지 범주에서 추출한 단순한 개념)
좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 사람들의 어느 정도는 모두 고슴도치였다. 그들은 자신의 고슴도치 속성을 활용하여 우리가 고슴도치 컨셉이라고 부르게 된 것을 자신의 회사들에서 일관되게 추진했다. 비교 기업의 리더들은 여우 같은 속성이 있어 고슴도치 컨셉의 분명한 장점을 파악하지 못하고, 어지럽고 방만하고 일관되지 못한 모습을 보였다.
세 개의 원
좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들과 비교 기업들의 본질적인 전략 차이는 다음과 같은 두 가지 근본적인 특징에 있다. 첫째, 도약에 성공한 기업들은 세 가지 핵심 범주, 나중에 우리가 세 개의 원이라고 부르게 된 것에 대한 깊은 이해의 바탕 위에서 전략을 세웠다. 둘째, 도약에 성공한 기업들은 그 이해를 단순 명쾌한 개념, 고슴도치 컨셉으로 바꾸어 모든 활동의 지침으로 삼았다.
1. 당신이 세계 최고가 될 수 있는 일 (그리고 똑같이 중요한 것으로, 당신이 세계 최고가 될 수 없는 일)
2. 당신의 경제 엔진을 움직이는 것
3. 당신이 깊은 열정을 가진 일
고슴도치 컨셉 (세 가지 범주에서 추출한 단순한 개념)
- 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약하자면, 교차하는 세원을 깊이 이해하고, 이를 단순 명쾌한 개념(고슴도치 컨셉)으로 전환하는 것이 필요하다.
- 핵심은 당신의 조직이 무엇에서 최고가 되고 '싶은'게 아니라 무엇에서 세계 최고가 될 수 있는지, 동시에 무엇에서 최고가 될 수 없는지를 아는 것이다. 고슴도치 컨셉은 목표나 전략이나 의사가 아니다. 그것은 이해하는 것이다.
- 당신이 핵심 사업에서 세계 최고가 될 수 없다면, 그 핵심 사업은 당신의 고슴도치 컨셉의 토대가 될 수 없다.
- '세계 최고'라는 것은 핵심 역량보다 훨씬 엄격한 기준이다. 당신에게 어떤 역량이 있을지는 모르지만 그렇다고 해서 당신이 반드시 그 역량에서 진짜 세계 최고가 될 수 있는 능력을 가지고 있는 것은 아니다. 반대로, 당신이 세계 최고가 될 수 있지만 지금 당장은 그 분야에 아무런 역량도 없는 분야도 있을 수 있다.
- 당신의 경제 엔진의 동력에 대한 통찰을 얻으려면, 가장 큰 영향을 미치는 단 하나의 기준을 찾아라.
- 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 이해를 바탕으로 목표와 전략을 세운다. 비교 기업들은 허세를 바탕으로 목표와 전략을 세운다.
- 고슴도치 컨셉을 얻는 것은 반복 과정이다. 심사위원회가 유용한 장치가 될 수 있다.
예상치 못한 발견들
- 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 '한 가지 큰 것'만 알고 그것에 집착하는 단순하고 촌스러운 고슴도치에 가깝다. 비교 기업들은 많은 것을 알지만 일관성이 결여된, 꾀 많고 교활한 여우에 가깝다.
- 도약에 성공한 회사들이 고슴도치 컨셉을 얻기까지는 평균 4년이 걸렸다.
- 전략 그 차체에서는 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들과 비교 기업들에 차이가 없었다. 두 집단 모두 전략을 갖고 있었고, 도약에 성공한 기업들이 비교 기업들보다 전략 수립에 시간을 더 들였다는 어떤 증거도 없다.
- 지속적인 큰 성과를 내기 위해 큰 업종에 속해 있어야 할 필요는 전혀 없다. 산업이 아무리 열악하더라도, 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 한결같이 정말 탁월한 경제적 성과를 일구어 내는 방법들을 찾아냈다.
6. 규율의 문화
The Good-to-Great Matrix of Creative Discipline
규율의 문화
- 지속적인 큰 성과를 내는 것은 세 개의 원을 일관되게 견지하며 규율 있는 행동을 하는 자율적인 사람들로 가득한 문화를 만드느냐에 달려 있다.
- 관료적인 문화는 무능력과 규율 결여를 보완할 필요에 따라 생겨나며, 무능력과 규율 결여는 부적합한 사람들을 버스에 태우는 것으로부터 생겨난다. 적합한 사람들을 버스에 태우고 부적합한 사람들을 내리게 하면, 몹쓸 관료주의가 필요 없게 된다.
- 규율의 문화는 이중성을 갖고 있다. 사람들은 일관된 시스템을 고수해야 하는 한편, 그 시스템의 체계 내에서 자유와 책임을 부여받는다.
- 규율의 문화는 행동만을 다루는 게 아니다. 규율 있는 사고를 한 다음 규율 있는 행동을 하는 규율 있는 사람들을 얻는 것도 포함된다.
- 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 밖에서 보기에는 따분하고 평범한 것처럼 보이지만, 가까이 들여다보면 정말 부지런하고 놀랄 만큼 열심히 일하는 사람들로 가득하다 (그들은 '자신들의 코티지 치즈를 헹군다')
- 규율의 문화를 규율을 강제하는 폭군을 혼동하지 말라. 둘은 매우 다른 개념으로서, 하나는 기능을 아주 잘 발휘하고 다른 하나는 기능에 심각한 장애를 초래한다. 순전히 퍼스낼리티의 힘을 동원하여 몸소 규율을 잡는 '구세주' CEO들은 대개의 경우 지속적인 성과를 내는 데 실패한다.
- 지속적인 성과를 내는 규율의 가장 중요한 형태는 고슴도치 컨셉의 광적인 고수와 세 개 원 밖에 있는 기회는 철저히 외면하는 의지다.
예상치 못한 발견들
- 어떤 조직이 거의 종교적이라고 할 만큼 일관되게 세 원 안에 머무르는 규율이 강할수록 성장의 기회는 많다.
- 뭔가 '평생에 단 한 번의 기회' 라 해도 세 원 안에 들어맞지 않으면 나와는 관계없다. 위대한 회사에는 '평생에 단 한 번의 기회' 가 많다.
- 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들에서 예산을 세우는 목적은 각각의 사업에 얼마를 줄지를 결정하는 것이 아니라, 어떤 사업이 고슴도치 컨셉에 부합하므로 자금을 충분히 주어야 하고 어떤 사업에는 한 푼도 주지 말아야 하는지를 결정하는 것이다.
- '그만둘 일' 리스트가 '할 일' 리스트보다 더 중요하다.
7. 기술 가속 페달
좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들의 가속 페달
뉴커: 가장 앞선 미니 공장 철강 제조 기술의 선구적인 응용. 가장 앞선 기술의 찾아 '전 세계를 누비고 다닌다.' 박판 연속 주조처럼 님들은 위험하다고 본 신기술에 (기업의 순자산액의 50%까지) 크게 한판 거는 의지
서킷 시티: 정교한 판매 촉진과 재고 추적 기술의 선구적인 응용. 값나가는 물건 소매 분야의 '맥도널드' 가 된다는 개념과 접목시켜, 지리적으로 넓게 분산돼 있는 시스템을 매우 일관되게 운영할 수 있다.
애벗: 경제 기준인 고객당 수익을 높이는 컴퓨터 기술의 선구적인 응용. 제약부문 R&D의 리더 자리는 다른 고슴도치 컨셉을 가진 머크나 화이자, 그 밖의 다른 회사들에 넘겨준다.
월그린즈 : 구체적인 인구통계학과 입지라는 독창적인 기준에 맞춰 만들어진 편리한 길모퉁이 약국이라는 개념을 실현하기 위한 위성 통신과 컴퓨터 네트워크 기술의 선구적인 응용. 모든 가게를 단 하나의 길모퉁이 약국처럼 거대한 망으로 연결하는 위성 시스템에 대한 뼈를 깎는 큰 투자. "NASA 항공우주국을 여행하는 것 같다." 업계의 다른 회사들을 최소 10년 앞섰다.
웰스 파고: 경제 기준인 종업 원당 수익을 늘리는 기술의 선구적인 응용. 24시간 폰뱅킹의 초창기 리더. ATM의 초창기 도입사. ATM에서 뮤추얼 펀드를 사고팔 수 있게 한 선두 주자. 인터넷 뱅킹과 전자 금융의 선구자. 대부 시 리스크 평가를 한층 개선하는 치밀한 수학을 선도.
질레트: 수십억 개의 초정밀 제품을 저렴한 비용으로 환상적일 만큼 견고하게 만들어 내는 정교한 제조 기술의 선구적인 응용. 코카콜라가 제조 비법을 보호하는 것만큼이나 광적으로 제조 기술의 비밀을 지킨다.
크로거: 슈퍼 스토어를 끊임없이 현대화하기 위한 컴퓨터와 정보 기술의 선구적인 응용. 먼저 스캐너로 신중하게 실험을 하고, 그것을 현금흐름 사이클 전체에 연결시켜, 광범한 점포 쇄신 직업에 필요한 자금을 마련했다.
킴벌리 클라크: 특히 실로 짜지 않은 재료를 소재로 한 제조 공정 기술의 선구적인 응용. 이는 품질 향상에 열정적으로 매달릴 수 있도록 뒷받침해 준다. 수준 높은 R&D 연구소. "그곳에서는 아기들이 온도와 습도센서를 달고 기어 다닌다."
패니 마이: 담보 리스크를 보다 정확하게 평가하기 위한 정교한 알고리듬과 컴퓨터 분석의 선구적인 응용. 이를 통해 경제 기준인 리스크 수준당 수익을 늘린다. '보다 영리한' 리스크 분석 시스템이 저소득층에도 집 담보 대출을 받을 수 있게 하고, 주택 소유를 대중화한다는 열정도 갖게 만든다.
필립 모리스: 포장과 제조 기술의 선구적인 응용. 뚜껑 여는 담뱃갑 만드는 기술(업계에서 20년 만에 처음 있었던 포장 혁신)에 승부를 건다. 컴퓨터 관리 제조 기술도 처음으로 활용. 앞선 제조 기술과 품질을 실험하고 검증하고 가다듬는 제조 센터에 막대한 투자를 한다.
피트니 보즈: 앞선 기술을 우편 업계에 선구적으로 응용. 처음에는 기계적인 유표 소인기의 형태를 취했으나 나중에는 매우 정교한 사무 지원 장비들에 필요한 전기, 소프트웨어, 통신, 인터넷 공학에 큰돈을 투자했다. 1980년대에는 기본적인 우표소인기 기술 재개발에 막대한 R&D 투자를 했다.
기술 가속 페달
- 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 기술과 기술에 따른 변화에 대해 평범한 조직들과 달리 생각하다.
- 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 기술에 열광하거나 편승하지는 않지만, 엄선된 기술의 응용 면에서는 선구자가 된다.
- 어떤 기술이든 기술에 관한 핵심 질문은 '이 기술이 당신의 고슴도치 컨셉에 딱 들어맞느냐' 다. 그렇다면, 그 기술 응용의 선구자가 되어야 한다. 아니라면, 평가 조정해 보거나 아니면 전적으로 무시한다.
- 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 기술을 추진력의 발동기가 아니라 가속 페달로 활용했다. 도약에 성공한 기업들은 어느 하나도 선구적인 기술을 갖고서 전환에 착수한 경우가 없지만, 어떤 기술이 자사의 세 원에 들어맞는지 파악하고 회사가 돌파점을 통과한 뒤에는 예외 없이 기술 응용의 선구자들이 되었다.
- 도약에 성공한 기업들에서 선구적으로 응용한 똑같은 첨단 기술을 직접 비교 기업들에 공짜로 넘겨주었다고 해도, 비교 기업들은 아마 비슷한 성과조차도 내지 못했을 것이다.
- 어떤 회사가 기술에 따른 변화에 어떻게 대응하느냐는 위대한 회사 또는 평범한 회사를 향해 나아가는 내적 동력의 좋은 지표다. 위해단 회사들은 실현되지 않은 잠재력을 성과로 전환시키는 내적 강세에서 동력을 얻어 사려 깊게, 창조적으로 대응한다. 평범한 회사들은 뒤처질지 모른다는 두려움에 떼밀려 대응하며 갈팡질팡한다.
예상치 못한 발견들
- 과학기술이 가져온 변화가 한때는 큰 회사였던 기업들(또는 영원히 평범한 상태로 남는 기업들)의 몰락의 일차적인 원인이라는 것은 근거 없는 생각이다. 어떤 회사든 마냥 꾸물거리는 존재로 남아 있을 수만은 없고 커지기르 희망하는 게 분명하지만, 기술은 그 자체로는 도약이나 몰락의 일차적이고 근본적인 원인이 아니다.
- 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 경영자 84명 중 80%가 전환의 5대 요인의 하나로 기술을 언급조차 하지 않았다. 뉴커처럼 기술의 선구적인 응용으로 널리 알려진 회사에서조차도 그랬다.
- 기술이 가져오는 변화가 빠르고 급진적일 때조차도 '기다가 걷다가 달리는' 것이 매우 효과적인 접근 방법일수 있다.
8. 플라이휠과 파멸의 올가미
플라이휠과 파멸의 올가미
- 좋은 회사에서 위대한 회사로의 도약은 바깥에서 관찰하는 사람들에게는 흔히 극적이고 혁명적인 대사건으로 바치지만, 안에 있는 사람들에게는 유기적이고 누적적인 과정 같은 느낌이다. 극적인 결과라는 최종 산출물과 유기적이고 누적적인 과정을 혼동하면 기나긴 동안에 실제로 진행된 일에 대해 왜곡된 이해를 하게 된다.
- 최종 결과가 아무리 극적이라고 해도, 좋은 회사에서 위대한 회사로의 전환은 일 거에 진행된 적이 없다. 단 한차례의 결정적인 행동, 원대한 프로그램, 한 가지 끝내 주는 혁신, 혼자만의 행운, 기적의 순간 같은 것은 없었다.
- 지속적인 전환은 축적과 돌파라는 예측 가능한 패턴을 따른다. 크고 무거운 플라이휠을 밀 때처럼, 처음에는 움직이는 데조차도 많은 노력이 들지만, 오랜 기간에 걸쳐 일관된 방향으로 계속 밀다 보면, 플라이휠이 추진력을 쌓아 가 결국엔 돌파점에 도달하게 된다.
- 비교 기업들은 파멸의 올가미라는 다른 패턴을 따랐다. 그들은 플라이휠을 한 바퀴 한 바퀴 돌리며 추진력을 쌓아 가는 대신, 축적 과정을 건너 뛰어 돌파로 곧장 도약하려 했다. 그러다가 실망스러운 결과가 나오면, 이리저리 동요하며 일관된 방향을 유지하지 못했다.
- 비교 기업들은 자주 큰 규모의 그릇된 인수를 통해 돌파를 만들어 내고자 했다. 그에 반해서, 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 주로 돌파 후에 큰 규모의 인수를 하여, 이미 빠른 속도로 돌고 있는 플라이휠의 추진력을 가속하는 데 활용했다.
예상치 못한 연구 결과
- 도약에 성공한 기업들 안에 있는 사람들은 당시에는 전환의 규모를 의식하지 못한 경우가 많았다. 나중에 가서야 돌아보니 그게 명확해졌던 것이다. 그들은 당시 자신들이 진행하고 있던 일을 알리는 무슨 이름이나 캐치프레이즈, 출범식, 프로그램 같은 것도 없었다.
- 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 리더들은 '연합 창출'이나 '동기 부여' 나 '변화의 관리'를 위해 사실상 아무런 노력도 기울이지 않았다. 적합한 조건만 갖추어지면 책임감이나 연합, 동기 부여, 변화의 문제들은 대개 저절로 해결된다. 연합은 다른 무슨 별난 방법이 아니라 대체로 성과와 추진력으로부터 자연스럽게 형성된다.
- 윌 스트리트의 단기 압력은 이 모델을 따르는 데 장애가 되지 않았다. 플라이휠 효과는 이들의 압력과 상충되지 않는다. 실은 그것이야말로 그들을 다루는 열쇠다.
9. 위대한 회사로의 도약에서 고지 지키기까지
창업에서 수성까지 의 네 가지 핵심 개념
1. 시간을 알려 주지 말고 시계 만들어 주기
2. 그리고의 천재
3. 핵심 이념
4. 핵심 보존/발전 자극
'좋은 회사에서 큰 회사로'에서 '창업에서 수성까지'로 : 개념상의 연결 고리들
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'좋은 회사에서 위대한 회사로'의 개념 |
'창업에서 수성까지'의 개념과의 관계 |
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단계5의 리더십 |
시간을 알려 주지 말고 시계 만들어 주기: 단계5의 리더들은 스스로 없어서는 안 될 존재가 되어 자아를 주입시키기 보다는, 자신들 없이도 둘러갈 수 있는 회사를 만든다. '그리고(AND)'의 천재: 개인적 겸양과(AND) 직업적 의지. 핵심이념: 단계5의 리더들은 회사와 회사가 표방하는 것에 대해 야심이 있다. 그들은 자신의 성공을 넘어서는 목적 의식을 갖고 있다. 핵심 보존/발전 자극: 단계5의 리더들은 자신의 형제들을 해고하는 한이 있다 하더라도, 가시적인 성과와 성취를 얻기 위해 발전을 자극하는 일에서는 가차 없는 태도를 보인다. |
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사람 먼저... 다음에 할 일 |
시간을 알려 주지 말고 시계 만들어 주기: '사람 먼저'를 실천하는 것은 시계를 만들어 주는 것이다. '할 일 먼저(전략을 먼저 세우는 것)'를 실천하는 것은 시간을 알려 주는 것이다. '그리고'의 천재: 적합한 사람들을 버스에 태우고(AND) 부적합한 사람들을 내리게 한다. 핵심이념: '사람 먼저'를 실천하는 것은 그들의 기술이나 지식 보다는 그들이 핵심 가치와 목적에 부합하는지를 더 고려하여 사람들을 고른다는 뜻이다. 핵심 보존/발전 자극: '사람 먼저'를 실천한다는 것은 내부 승진을 우선시하여 핵심 가치를 더욱 강화한다는 뜻이다. |
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냉혹한 사실을 직시하라 |
시간을 알려 주지 말고 시계 만들어 주기: 진실이 들리는 분위기를 만드는 것은 시계를 만들어 주는 것이다. 붉은 깃발 장치를 만드는 경우에는 더욱 그렇다. '그리고'의 천재: 당면한 현실 속의 냉혹한 사실들을 직시하고 (AND) 결국에는 당신이 성공할 거라는 흔들리지 않는 믿음을 간직한다 - 스톡데일 패러독스. 핵심이념: 냉혹한 사실들을 직시하면 조직이 진정 핵심으로 지니고 있는 가치들과, 조직이 핵심으로 지니고 싶어하는 가치들이 명확하게 구별된다. 핵심 보존/발전 자극: 냉혹한 사실들은 발전을 자극하기 위해서 무슨 일을 해야 하는지를 명확히 알려 준다. |
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고슴도치 컨셉 (세 개의 원) |
시간을 알려 주지 말고 시계 만들어 주기: 심의위원회 장치는 최상의 시계 만들어 주기다. '그리고'의 천재: 깊은 이해와 믿기지 않는 단순성. 핵심이념: '당신은 무엇에 열정이 있는가' 하는 원은 핵심 가치 및 목적과 멋지게 겹친다. 당신이 어떤 상황에서도 결코 포기하지 않을 만큼 열정을 느끼는 그런 가치들만이 정말 핵심 가치로서의 자격이 있다. 핵심 보존/발전 자극: 좋은 BHAG들은 이해에서 나온다. 나쁜 BHAG들은 허세에서 나온다. 크고 멋진 BHAG들은 세 원의 한복판에 자리잡고 있다. |
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규율의 문화 |
시간을 알려 주지 말고 시계 만들어 주기: 규율을 강제하는 폭군처럼 순전히 퍼스낼리티의 힘만으로 사업을 끌어가는 것은 시간을 알려 주는 것이다. 영속적인 규율의 문화를 만드는 것은 시계를 만들어 주는 것이다. '그리고'의 천재: 자유와 책임 핵심이념: 규율의 문화는 조직의 가치와 기준을 공유하지 않는 사람들을 추방한다. 핵심 보존/발전 자극: 규율의 문화를 갖고 있을 때에는, 사람들에게 성과를 낼 수 있는 최선의 길을 재량껏 실험하며 찾아낼 자유를 더 많이 줄 수 있다. |
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기술 가속 페달 |
시간을 알려 주지 말고 시계 만들어 주기: 기술 가속 페달은 시계의 핵심 부속이다 '그리고'의 천재: 기술 열풍을 멀리하면서도(AND) 기술 응용을 선도한다. 핵심이념: 위대한 회사에서 기술은 핵심 가치에 종속되는 것이지, 그 역이 아니다. 핵심 보존/발전 자극: 적합한 기술들은 플라이휠의 추진력을 가속하여 BHAG들을 달성케 한다. |
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플라이휠과 파멸의 올가미 |
시간을 알려 주지 말고 시계 만들어 주기: 플라이휠 효과는 추진력의 지속적인 축적을 만들어 내며, 카리스마 있는 몽상가의 존재에 의지하여 사람들에게 동기를 부여하지 않는다. '그리고'의 천재: 점진적으로 진화하는 과정과 혁명적이고 극적인 결과. 핵심이념: 파멸의 올가미는 핵심 가치와 목적을 불어넣는 것을 거의 불가능하게 만든다. 사람들은 "우리 뭐지? 우린 뭘 위해 일하는 거지?" 하며 만성적인 불안에 빠진다. 핵심 보존/발전 자극: 플라이휠이 매끄럽게 계속 돌면서 추진력이 돌파점에 이를 때까지 계속 축적돼 가면, 핵심 가치를 불어넣으면서 변화와 발전을 자극할 수 있는 완벽한 조건이 만들어진다. |
