리드 헤이스팅스
REED HASTINGS
1997년 마크 랜돌프(MARC RANDOLPH)와 함께 넷플릭스를 공동 설립한 후, 1999년부터 CEO를 맡고 있다. DVD 대여업으로 시작한 넷플릭스는 2007년 인터넷 스트리밍 서비스로 사업을 전환하고, 2013년 〈하우스 오브 카드HOUSE OF CARDS〉를 시작으로 드라마 제작까지 나서며 시대 흐름에 발맞춰 파괴적 혁신의 행보를 보이고 있다. 그 중심에서 사업을 진두지휘한 리드 헤이스팅스는 2010년 〈포천〉 선정 올해의 기업인 1위에 올랐으며, 엔터테인먼트 산업계에 지각 변동을 일으키면서 ‘포스트 잡스’로 불린다. 보든 칼리지를 졸업하고 스탠퍼드 대학교 인공지능 분야에서 석사 학위를 받았으며, 그사이 평화봉사단의 일원으로 남아프리카의 스와질란드(현 에스와티니)에서 자원 교사로 봉사활동을 했다. 2000년부터 4년간 캘리포니아주 교육 관련 비영리 활동에 적극 관여한 바 있으며, 드림박스러닝(DREAMBOX LEARNING), KIPP, 파하라(PAHARA) 등 여러 교육기관에서 이사직을 맡았다.
에린 마이어
ERIN MEYER
세계 최고 비즈니스 스쿨 인시아드(INSEAD)의 교수. 〈하버드비즈니스리뷰〉와 〈뉴욕타임스〉, 〈포브스〉 등에 글로벌 리더들이 문화의 다양성과 복잡성을 해석하고 문화적 차이를 넘어 효율적으로 일할 수 있는 최첨단 전략과 전술을 제시하는 글을 기고해 왔다. 특히 이에 관한 심도 깊은 연구를 기반으로 집필한 《컬처 맵THE CULTURE MAP》은 베스트셀러로 자리 잡았다. 2004년에 인시아드에서 경영학 석사 학위를 받고, 평화봉사단의 일원으로 남아프리카공화국에서 자원 교사로 봉사한 바 있다. 2019년에 싱커스50(THINKERS50)에 의해 세계에서 가장 영향력 있는 비즈니스 사상가 중 한 명으로 선정되었다.
■ 우편을 이용한 DVD 대여업에서, 오래된 TV 시리즈나 영화를 인터넷에서 스트리밍 서비스하는 사업으로 전환.
■ 추억의 콘텐츠를 서비스하던 관행에서 벗어나, <하우스 오브 카드 House of Cards> 등 외주 제작한 새로운 오리지널 콘텐츠 론칭으로 전환.
■ 외주 콘텐츠를 라이선싱하던 방식을 버리고, 직접 제작사를 설립하여 권위 있는 상을 받은 TV 프로그램과 영화를 제작하는 방식으로 전환 ( <기묘한 이야기>, <종이의 집>, <카우보이의 노래> 등).
■ 미국 내수용 기업에서 190여 개국 전 세계인에게 즐거움을 선사하는 글로벌 기업으로 부상.
인재 밀도를 구축하라
일반적인 회사들이 규정과 통제 절차를 마련하는 이유는, 일 처리가 미숙하고 프로답지 못하거나 무책임한 직원들을 다루기 위해서다. 애초에 이런 사람들을 채용하지 않거나 내보낸다면 그런 규정은 필요가 없다. 뛰어난 실력을 갖춘 인재들로 조직을 꾸리면 거추장스러운 통제 장치가 필요없어진다. 인재 밀도가 높을수록 직원들에게 허용되는 자유는 더욱 커진다.
솔직성을 키워라
재능 있는 직원들은 서로에게서 많은 것을 배운다. 그러나 예의만 강조하는 규정집은 성과를 내는 데 필요한 피드백을 서로에게 제공하는 것을 막는다. 재능 있는 직원들이 피드백을 습관처럼 서로 주고받게 되면 일을 더 잘하게 되고 동시에 서로 책임질 수 있는 행동을 하게 되어, 통제는 크게 필요하지 않게 된다.
통제를 줄여라
우선 규정집부터 버려라. 출장 규정, 지출 규정, 휴가 규정 등은 없앨 수 있는 것들이다. 갈수록 인재의 밀도가 높아지고 피드백이 잦아지고 서로에 대해 솔직해지면, 승인 절차도 폐기할 수 있다. 그때 몇 가지 가이드라인만 주면 된다. 매니저에게는 '통제가 아닌 맥락으로 이끌 것', 평사원에게는 '상사의 비위를 맞추려 들지 말 것' 등이다.
1부 자유와 책임의 문화로 가는 첫 단계
먼저 인재 밀도를 구축하라.
1장 비범한 동료들이 곧 훌륭한 직장이다
탁월한 인재 5명과 평범한 사람 2명이 함께 있으면 그 팀은 평범한 팀이 된다. 왜일까?
■ 매니저의 기운을 빼 최고의 성과를 내지 못하게 만든다.
■ 그룹 토의의 질을 떨어뜨려 팀의 전반적인 IQ를 낮춘다.
■ 사람들이 싫어할 일을 하게 만들어 능률을 떨어뜨린다.
■ 남보다 탁월한 능력을 발휘하고 싶은 직원을 회사에서 나가게 만든다.
■ 평범한 사람도 받아준다는 사실을 보여줌으로써 문제를 복잡하게 만든다.
리더로서 당신의 첫 번째 목표는 직장에 비범한 동료들로만 채워진 근무 환경을 조성하는 것이다.
비범한 동료들은 중요한 일을 능숙하게 처리한다. 또한 놀라울 정도로 창의적이고 열정적이다.
심사가 비뚤어졌거나 게으르거나 착하긴 한데 성과는 별 볼 일 없거나 매사를 부정적으로 보는 사람들이 끼어 있으면, 팀의 전반적인 성과가 저하된다.
자유와 책임의 문화를 향해
일단 높은 인재 밀도를 확보하고, 상과가 시원치 않은 직원을 내보내고 나면, 솔직한 문화를 도입할 준비가 끝났다.
그다음 솔직한 문화를 도입하라.
2장 자신의 생각을 있는 그대로 말하라(긍정적인 의도로)
말을 꺼내지 않는 이유
■ 사람들이 내 견해를 지지하지 않을 것 같다.
■ '까다로운' 사람이라는 인상을 주고 싶지 않다.
■ 내키지 않는 논쟁에 말려들고 싶지 않다.
■ 동료들의 비위를 거스르거나 화를 돋우고 싶지 않다.
■ '비협조적인' 사람으로 낙인찍히기 싫다.
4A 피드백 지침
피드백을 줄 때
1. AIM TO ASSIST(도움을 주겠다는 생각으로 하라): 피드백은 선의에서 비롯되어야 한다. 불만을 털어놓거나 의도적으로 상처를 주거나 자신의 입지를 유리하게 만들기 위한 피드백은 용납되지 않는다. 구체적인 행동 변화가 상대방 개인이나 회사에 어떻게 도움이 되는지 분명히 설명해야 한다.
2. ACTIONABLE(실질적인 조치를 포함하라): 피드백은 받은 사람의 행동이 변화되는 것에 초점을 맞춰야 한다.
피드백을 받을 때
3. APPRECIATE(감사하라): 비판을 받으면 변명부터 하려 드는 것이 인간의 자연스러운 본능이다. 그런 상황에서는 누구나 반사적으로 자존심이나 체면을 지키려고 한다. 그러니 피드백을 받으면 이런 자연스러운 반응을 자제하고 이렇게 자문해 봐야 한다. '어떻게 해야 상대방의 고언을 신중하게 듣고, 열린 마음으로 그 의미를 짚어보며, 수세를 취하거나 화를 내지 않고 감사한 마음을 표현할 수 있을까?'
4. ACCEPT OR DISCARD(받아들이거나 거부하라): 넷플릭스에서 일하다 보면 많은 사람으로부터 많은 피드백을 받게 된다. 어떤 피드백이든 일단 듣고 생각해 봐야 한다. 반드시 따를 필요는 없다. 진심을 담아 "고맙다"고 말하되, 피드백의 수용 여부는 전적으로 받는 사람에게 달렸다는 사실을 양측 모두가 이해해야 한다.
솔직한 문화가 조성되면 일을 잘하는 사람을 더욱 탁월한 인재로 만들 수 있다. 솔직한 피드백이 잦아지면 팀과 회사의 업무 속도와 능률이 기하급수적으로 증가한다.
정식 회의에 피드백 시간을 마련하여 사람들이 솔직하게 말할 수 있는 터전을 마련하라.
피드백을 효과적으로 주고받을 수 있도록 직원들을 지도하되, 4A 피드백 지침을 지키게 하라.
리더로서 부하직원들에게 피드백을 자주 요구하고, 피드백을 받았을 때는 소속 신호를 보내라.
솔직한 문화를 도입하기 전에 똑똑한 왕재수부터 솎아내라.
인재 밀도가 높아지고 솔직한 문화가 자리를 잡으면, 통제를 늦추고 일터에서의 자유를 더욱 늘릴 수 있다.
자유와 책임의 문화를 향해
대부분의 경우 조직은 직원의 행동을 올바른 방향으로 유도하여 회사 전체 분위기를 좋게 만들기 위한 다양한 형태의 통제 절차를 마련해 놓고 있다. 규정과 승인 절차, 관리 감독 등이 그런 통제 메커니즘이다.
가장 먼저, 회사의 인재 밀도를 높일 수 있도록 총력을 기울여야 한다. 그다음 솔직한 문화를 조성하여 모든 사람이 서로 충분한 피드백을 주고받을 수 있게 해야 한다.
솔직한 분위기가 정착되면, 상사는 더 이상 부하직원들의 바람직하지 못한 행동을 일일이 지적할 필요가 없다. 어떤 행동이 회사에 유익하고 어떤 행동이 해로운지에 대해 공동체 전체가 공개적으로 발언할 수 있게 되면, 상사는 더 이상 부하직원의 업무처리 방식을 감시하지 않아도 된다.
이 두 가지 요소가 자리를 잡으면 통제를 제거할 준비가 된 셈이다.
이제 통제를 제거하기 시작하라.
3-1장 휴가 규정을 없애라
휴가 규정을 없앨 때는 사전승인을 받을 필요가 없으며, 평사원이든 매니저이든 모두 얼마 동안 휴가를 쓸지 확인하지 않는다는 것을 분명히 설명하라.
휴가로 몇 시간 자리를 비울지, 아니면 하루나 1주일 또는 1개월 동안 자리를 비울지는 직원 스스로 정한다.
휴가 규정을 없애면 인원이 비는 자리가 생길 것이다. 그 빈자리를 메우는 것은 상사가 팀에 부여하는 맥락이다. 충분한 논의를 통해 직원들이 어떤 식으로 휴가를 배분할지 미리 정해두어야 한다.
상사가 휴가를 쓰는 방식은 하나의 모범이 되어 직원들의 적절한 행동에 중요한 지침이 된다. 휴가 규정은 따로 없어도 상사가 휴가를 가지 않으면 아예 휴가가 없는 사무실이 되고 만다.
계속해서 통제를 제거하라.
3-2장 출장 및 경비 승인을 없애라
출장 및 경비 규정을 없앨 때는, 매니저가 첫 단계에서 돈을 쓰고 마지막 단계에서 영수증을 확인하는 방식에 대한 맥락을 정해주어야 한다. 씀씀이가 너무 심하면 맥락을 알려주는 횟수를 늘려라.
상사가 경비를 통제하지 않으면 회계부가 나서서 매년 일정량의 영수증을 감사해야 한다.
직원들이 제도를 악용한다 싶으면 그들을 해고한 뒤, 그 내역을 공개하라. 탁월한 능력을 갖춘 사람도 예외가 되면 안 된다. 그래야 무책임한 행동의 결과를 모두 납득할 수 있다.
자유를 허락하면 비용이 증가하는 부분도 생긴다. 그러나 지출이 조금 늘어도 자유가 주는 이득만큼 대가가 큰 것은 아니다.
자유가 허락되면 업무에 도움이 되는 쪽으로 돈을 지출해야 할 경우 실무자가 빠른 결정을 내릴 수 있다.
물품 주문이나 구매 청구에 들어가는 시간이나 행정 비용만 없어도 자원 낭비를 줄일 수 있다.
대부분의 직원은 자유가 주어지면, 규정이 있을 때보다 더 자제하는 식으로 대응한다. 그들을 믿는다고 말해주면,그들도 자신이믿을 만한 사람이라는 것을 입증해 보일 것이다.
자유와 책임의 문화를 향해
휴가 규정을 성공적으로 걷어낸 뒤 처음 맞은 여름, 나는 패티 맥코드의 열한 살짜리 아들 트리스턴과 함께 달리기 시함을 준비하고 있었다. 산타크루즈 해안을 따라 트리스턴과 훈련하면서, 나는 퓨어소프트웨어에서의 첫 10년을 되새겨보았다.
처음 2년 동안은 워낙 규모가 작았기에 우리는 규정도 없이 일했다. 그러나 1996년에 인수를 통해 직원이 700명가량 늘면서 중견기업으로 몸집이 커졌다. 영입한 신규 직원 중에는 무책임한 행동을 일삼는 이들도 있어 그로 인해 소요된 비용이 적지 않았다. 그때 우리는 많은 기업이 흔히 하는 방식대로 대응했다. 직원들의 행동을 통제할 규정을 마련한 것이다. 회사를 하나 인수할 때마다 패티는 우리의 규정집과 다른 회사들의 규정집을 비교해 하나로 통합했다.
솔직히 말해, 규정집을 보면 직원들이 출근할 기분이 나지 않을 것 같았다. 그래서인지 누구보다도 혁신적 성향을 가진 독불장군 유형의 직원들은 좀 더 진취적으로 일할 수 있는 환경을 찾아 쉽게 떠났다. 남기로 한 사람들은 익숙하고 안정적인 환경을 선호하는 이들이었다.그들은 규정을 고수하는 것이 무엇보다 중요하다고 생각했다. 트리스턴과 장거리 달리기를 하던 도중,나는 문득 퓨어 소프트웨어의 직장 분위기가 누구나 일할 수 있는 반한 환경이 되어갔다는 생각이 들었다.결국 바보들이나 일하고 싶어 하는 그런 환경이 된것이다(정말로 바보들이 일한다는 뜻은 아니다. 비유적인 표현이니 오해 없길 바란다).
그해 여름,회사 방침을 바꾸지 않으면 넷플릭스도 퓨어 소프트웨어의 전철을 밟을 수밖에 없다는 판단이 섰다. 회사는 점점 커지는데,리더들은 아직도 직원들의 의중을 헤아리지 못하고 있었다.이때쯤이면 보통 성장에 수반되는 복잡성을 다루기 위해 더 많은 규정과 통제 절차를 도입하게 된다. 그러나 혹시 역발상도 가능하지 않을까 싶었다. 마침 우리는 휴가와 경비 규정 실험을 성공적으로 끝낸 터였다. 없어도 그만인 규정이 어디 또 없을까? 회사가 성장할 때 통제를 강화할 것이 아니라,역으로 자유를 늘리는 것은 어떨까?
우리는 규정과 절차를 늘리지 않고, 다음 두 가지를 계속 유지하기로 했다.
1)인재 밀도를 높일 새로운 방법을 찾는다. 최고의 인재를 유치하고 유지하려면, 매혹적인 보상을 제시해야 한다.
2) 솔직한 문화를 강화할 새로운 방법을 찾는다.통제를 없애려면,직원들이 관리 감독 없이 좋은 결정을 내리는 데 필요한 정보를 확보 할수있게 해주어야 한다. 그러려면 조직이 좀 더 투명해져야 하고, 회사 기밀도 없어야 한다. 좋은 결정을 내리기 위해서는 일반 직원들도 수뇌부만큼이나 회사가 돌아가는 형편을 잘 알아야 한다.
2부 자유와 책임의 문화로 가는 다음 단계
인재 밀도를 강화하라.
4장 업계 최고 수준으로 대우하라
일반적인 회사들이 직원을 충원하는 방법은, 창의적이고 인재 밀도가 높은 직장에는 그다지 바람직하지 않다.
창의적인 업무와 운영 업무를 구분하라. 창의적 업무를 하는 직원에게는 시장 최고의 대우를 하라.적당한 수준의 직원을 10명 채용하는 것보다 아주 뛰어난 직원 1명을 앉히는 편이 낫다.
성과 기반의 보너스를 제공하지 말라. 그런 자원은 연봉에 포함하라.
직원들이 네트워크를 만들고 시간을 내 자신이나 팀의 시장가치가 시간이 지나면서 어떻게 변하는지 확인하도록 교육하라. 직원들이 리크루터의 전화를 받거나 다른 회사와 인터뷰하게될 수도있다. 그에 따라 연봉을 조정하라.
자유와 책임의 문화를 향해
이렇게 인재 밀도가 높아지면, 자유의 폭을 늘릴 극단의 조치를 취할 단계다. 그러나 그 전에 솔직성부터 최고 수준으로 끌어올려야 한다.
웬만한 회사들은 직원의 재능이 아무리 뛰어나더라도 그에게 중요한 결정을 내릴 권한을 주지 않는다. 그것은 그들이 고위 경영진에 비해 많은 정보를 갖고 있지 않고, 회사기밀도 많이 알지 못하기 때문이다.
회사가 왕성한 의욕과 분명한 자기 인식, 절제력을 갖춘 남다른 책임감을 가진 직원들로 가득 차면, 그때부터 전에 없던 많은 양의 정보와 중요한 정보를 대폭 공개할 수 있다. 대부분의 회사에서는 비밀에 부쳐지는 그런 정보들 말이다.
솔직한 문화를 강화하라.
5장 모든 것을 공개하라
투명한 문화를 조성하려면 먼저 상징적인 메시지를 보내야 한다.
폐쇄적인 사무실,경호원처럼 행동하는 비서,비밀번호로 잠가둔 공간 등을 없애라.
직원들에게 사실을 모두 공개하라. 그들에게 손익계산서를 보는 법을 설명하라.민감한 재무 정보와 전략을 전 직원과 공유하라.
구조조정이나 일시 해고 등 직원들의 복지에 직접적인 영향을 미칠 결정을 할 때는 미리 직원들에게 사정을 설명하라. 분위기가 어수선해지고 괜한 걱정을 끼칠 수도 있지만,그런 부정적인 면보다는 리더에 대한 신뢰가 더욱 중요하다.
투명성과 개인의 프라이버시가 충돌할 때는 다음 지침을 따르면 된다. 직장 내에서 일어난 일과 관계된 정보일 경우엔 투명성을 선택해 사태의 전말을 솔직하게 공개하라. 직원의 사생활과 관련된 정보일 경우엔 회사가 공개할 권한이 없다고 말한 후,궁금하면 당사자에게 직접 물어보게 하라.
능력이 이미 입증된 사람의 경우는 자신의 실수를 당당히 말해도 오히려 호감도와 신뢰도가 올라가기에,조직을 혁신하는 데 유리하다. 그리고 조직의 모든 리더에게도 그렇게 하라고 권할 수있다.
자유와 책임의 문화를 향해
높은 인재 밀도와 솔직함, 조직의 투명성이 정착되고, 휴가 제한이나 출장 및 경비 정책을 없애는 등 상징적인 자유에 대한 실험이끝났다면, 본격적인 수준의 자유를 실천할 준비가 된 것이다. 다음 장의 주제는 어떤 의사결정도 승인받을 필요가 없다는 것이다. 이는 지금까지 앞장에서 거론한 문제들이 해결되어야 실행에 옮길 수있다.기초가 다져졌으면 이제부터는 조직 전반에서 혁신의 강도와 속도,직원의 복지 수준을 높일 차례다.
통제를 더 많이 제거하라.
6장 어떤 의사결정도 승인받을 필요가 없다
넷플릭스가 왜 업계 최고의 보수를 주고 그녀를 데려왔는지 생각해 봐야 한다. 특히 다음네 가지 사항을 자문해 보라.
■ 셰일라는 놀라운 능력을 갖춘 직원인가?
■ 그녀의 판단력이 정확한 편이라고 생각하는가?
■ 그녀가 긍정적인 영향을 줄 수 있다고 생각하는가?
■ 셰일라는 당신 팀에 있을 자격을 갖추었는가?
이 질문에 '아니다라는 답이 하나라도 나오면 셰일라를 해고해야한다(이 문제는 다음 장에서 '적당히 해도 퇴직금은 후하다'라는 주제를 다루면서 설명할 것이다)
넷플릭스 혁신 사이클
꼭 실현하고 싶은 아이디어가 있다면, 다음 사항을 따라야 한다.
1. 이의 제기를 장려하거나,아이디어를 공유하라.
2.빅 아이디어는 테스트를 거쳐라.
3.정보에 밝은 주장으로서 베팅하라.
4. 성공하면 축하하고,실패하면 선샤이닝하라.
빠르고 혁신적인 회사에서, 중요하고 비용이 많이 드는 결정에대한 소유권은 위계상 높은 사람이 아닌, 여러 직급의 모든 직원에게 분산되어야 한다.
분산된 의사결정권이 효력을 발휘하려면, 직원들에게 넷플릭스의 원칙을 가르쳐야 한다. '상사의 비위를 맞추려 들지 말라.'
새 직원이 들어오면 베팅할 수 있는 칩을 몇 개 확보하라고 말하라. 성공하는 베팅도 있고 실패하는 베팅도 있을 것이다. 한 직원의 성과는 그가 베팅한 결과의 집합으로 평가될 것이다. 한 가지 사례의 결과가 아니라.
직원들이 좋은 베팅을 할 수 있도록 이의 제기 장려와 아이디어 공유,대대적인 테스트를 적극적으로 권하라.
베팅이 실패했을 때 공개적으로 선샤이닝하게 하라.
자유와 책임의 문화를 향해
여기까지 따랐다면 당신의 회사는 F&R 문화의 덕을 크게 보고있을 것이다.더 빨리 행동하고 더 많이 혁신하며 직원들은 더욱 행복해한다. 그러나 조직이 커질수록,그토록 많은 것을 쏟아부어 이룩해 놓은 이런 문화를 유지하기가 쉽지 않다는 사실을 깨닫게 될것이다.
넷플릭스에서도 그런 일이 일어났다. 2002년부터 2008년 사이에, 우리는 이 책의 6장까지 설명한 여러 분야의 기반을 대부분 잘 다져놓았다. 그러나 다른 회사에 몸담았던 사람들이 매주 수십 명씩 들어오게 되면서, 그들의 사고방식을 넷플릭스식으로 바꾸는 일은 갈수록 어려워졌다.
이러한 이유로, 우리는 변화와 성장을 거듭하면서도 인재 밀도와 솔직함 그리고 자유라는 주요 요소들을 적절히 유지하기 위해 사내 모든 매니저에게 몇 가지 기법을 익히도록 교육했다.
3부 자유와 책임의 문화를 강화하는 법
인재 밀도를 극대화하라.
7장 키퍼 테스트
프로스포츠팀은 높은 인재 밀도의 좋은 비유다. 프로팀의 선수들은 다음과 같기 때문이다.
■ 뛰어난 기량이 요구된다. 그래서 매니저들은 필요한 때 모든 자리를 최고의 인재들로 채워야 한다.
■ 이기는 팀이 되도록 훈련받는다. 그래서 감독과 다른 선수들이 경기에 대해 지속적으로 솔직한 피드백을 주고받는다.
■ 열심히 하는 것만으로는 안 된다. 그래서 제일 열심히 노력했는데도 결과가 시원치 않으면, 매니저는 최대한 예의를 갖춰 그동안 고마웠다는 말과 함께 그를 내보내고 다른 선수로 교체한다.
매니저들이 부하직원의 성과를 엄격히 관리할 수 있도록 키퍼 테스트의 활용법을 숙지하게 하라. '부하직원이 다른 회사로 가서비슷한 일을 하겠다고 한다면,어떻게 해서든 붙잡겠는가?"
스택 랭킹 시스템을 피하라. 그런 시스템은 내부 경쟁을 과열시켜 협업 분위기를 해친다.
성과를 높이는 문화에는 가족보다 프로스포츠팀이란 개념이 더 가깝다. 투철한 헌신과 결속,동료애를 키울 수 있도록 매니저를 교육하고,아울러 괴롭더라도 끊임없이 모든 직책에 최고의 선수를채우도록 하라.
누군가를 내보내야 할 일이 생기면, PIP에 투입하기보다 후한 퇴직금을 주어 내보내라. PIP는 개인적으로도 치욕일 뿐 아니라 조직 차원에서도 더 큰 비용이 든다.
성과 위주 문화에는 직원들이 언제 어떻게 될지 몰라 불안해할 수 있다는 것이 단점이다. 이런 문제는 직원들에게 매니저와 즉각적인 키퍼 테스트를 사용하게 권함으로써 해결할 수 있다."제가 일을 그만둔다고 한다면,어떻게 해서든 저를 붙잡으실 건가요?"
직원을 내보낸 뒤에는 공개적인 자리에서 다른 직원들에게 그간의 사정을 설명한 뒤, 그들의 질문에 솔직하게 답하라. 그렇게 하면 자신이 다음 차례일지 모른다는 불안감을 줄이는 한편, 회사와 매니저에 대한 신뢰를 높일 수 있다.
자유와 책임의 문화를 향해
이제 키퍼 테스트를 끝냈다. 축하한다. 이제 회사는 확실한 베스트 플레이어들을 확보했다.경쟁사들이 모두 부러워한다. 인재 밀도가 높으니 회사는 당연히 성장할 것이다. 새로 입사한 사람들이 회사의 업무처리 방식에 쉽게 적응할 수 있도록 모든 지원을 아끼지 말아야 한다.
넷플릭스가 성장을 거듭하면서 우리는 성패를 좌우하는 중요한 기반인 솔직한 문화를 유지하는 것이 특히 어렵다는 것을 뼈저리게 느꼈다. 솔직함은 치과에 가는 것과 같다. 많은 사람이 치과에 가기를 꺼린다. 다음 장에서는 사무실의 솔직한 문화를 최고 수준으로 유지하는 데 필요한 몇 가지 간단한 전술을 살펴보겠다.
솔직성을 극대화하라.
8장 피드백 서클
솔직함은 치과에 가는 것과 같다. 아무리 양치질을 열심히 해도, 칫솔이 닿지 않는 부분이 있게 마련이다. 그렇게 불편한 곳은 계속 농치게 된다. 6개월 또는 12개월 주기로 모임을 꼬박 챙겨,이를 깨끗이 닦는지 피드백을 확실히 주고받는지 확인하라.
성과 평가는 솔직한 직장 환경을 만드는 데 그다지 바람직한 메커니즘이 아니다. 피드백은 보통 일방적이고(하향 평가),오직 한 사람(상사)에게서 나오기 때문이다.
360도 서면 평가는 연례적으로 시행할 수 있는 좋은 피드백 메커니즘이다. 다만 익명이나 점수를 매기는 일을 피하고,결과를 연봉 인상이나 승진과 연계하지도 말라. 그리고 각오가 된 사람에게는 언제든 공개적으로 코멘트를 하라.
저녁 식사를 겸한 라이브 360도 평가는 또 하나의 효과적인 절차다. 이 행사를 위해 몇 시간 정도를 따로 할애하라. 분명한 지침을주고 4A 피드백 지침에 따라,' 시작하세요, 중단하세요, 계속하세요'를 활용하라. 긍정적인 코멘트와 시정을 요구하는 코멘트는 25% 대 75% 정도가 좋다. 피드백은 실질적인 내용을 담아야 한
다. 의례적이고 상투적인 언사는 피하라.
자유와 책임의 문화를 향해
키퍼 테스트 시스템을 실천했다면,사무실 내의 인재 밀도가 꽤 높아졌을 것이다. 여기에 공개적인 라이브 360도 평가 피드백까지 했으니,솔직한 문화는 물론 직원들이 서로 공개적으로 솔직하게 말할 수 있는 제도적 도구까지 마련된 셈이다. 인재가 많이 확보되고 솔직한 문화가 정착되었으면,리더들이 쥐고 있던 통제권을 내려놓도록 교육할 차례다.
앞서 6장에서 우리는 의사결정의 자유를 다루었다. 그러니 개념적으로 어느 정도는 준비가 된 셈이다. 그러나 F&R의 진정한 환경을 개발하려면 모든 매니저가 통제가 아닌, 맥락으로 리드하는 법을알아야 한다. 이것이 다음 장의 주제다.
대부분의 통제를 제거하라.
9장 통제가 아닌, 맥락으로 리드하라
맥락으로 리드하기 위해서는 인재 밀도를 높이고, 오류 방지가 아닌 혁신을 목표로 삼으며, 느슨한 결합 시스템에서 운영해야 한다.
이런 요소들이 자리를 잡으면, 직원들에게 무엇을 하라고 지시하지 말고, 그들이 좋은 결정을 내릴 수 있도록 맥락을 짚어주고 토론하여 의견을 확실하게 조율하라.
부하직원이 어리석은 행동을 했을 때 나무라지 말라. 대신 맥락을 제대로 짚어주지 않았는지 자문해 보라. 목표와 전략을 분명히 전달하고 실행하는 데 필요한 의욕을 제대로 불어넣었는가? 팀이 좋은 결정을 내릴 수 있도록 모든 가설과 위험을 확실하게 설명했는가? 비전과 목표에 관해 부하직원들과 의견을 조율했는가?
느슨한 결합 조직은 피라미드보다 나무를 닮았다. 상사는 뿌리에서 선임 매니저들이 있는 줄기를 떠받치고,선임 매니저들은 결정을 내리는 나뭇가지들을 받쳐준다.
부하직원들이 당신과 당신 주변 사람들로부터 받은 정보를 사용하여 팀을 바람직한 방향으로 밀고 나갈 때 맥락을 잘 짚어주어 훌륭한 결정을 직접 내리게 하면, 조직은 성공한다.
이것이 자유와 책임이다
현재,우리는 높은 인재 밀도와 솔직함이라는 기본 요소를 구축한 다음,규정과 절차를 없애 직원들에게 더 많은 자유를 주는 방법을 모색하면서 빠르고 유연한 환경을 조성하고 있다.
우리는 웬만한 회사에는 다 있지만 넷플릭스에는 없는, 10개가 념는 규정과 절차를 확인했다.가령 이런 것들이다.
휴가 규정 의사결정 승인
비용 규정 성과 향상 계획
승인 절차 인상풀
핵심성과지표 목표관리법
출장 규정 위원회에 의한 의사결정
계약 승인 연봉 밴드
급여 등급 성과에 따른 보너스
이런 것들은 모두 직원의 의욕을 고취하기보다 통제하는 데 필요한 장치다. 이런 통제 장치를 제거하면 혼돈과 무정부 상태로 빠지기 쉽지만,직원들의 자율성과 책임감을 개발하고 그들이 현명한 결정을 내릴 수 있을 만금의 지식을 습득하게 하고 학습을 자극하는 피드백 문화를 개발한다면, 놀라울 정도로 효율적인 조직을 만들수 있다.
이 하나만으로도 F&R 문화를 개발해야 할 이유는 충분하다. 그러나 F&R의 혜택은 이것뿐이 아니다.
■ 앞의 목록에 속한 몇몇 항목은 혁신을 방해한다. 휴가 규정,출장 규정,비용 규정은 창의적인 사고를 방해하고, 혁신적인 직원들을 움츠리게 만들어 융통성 없는 환경을 조성한다.
■ 이 목록에 있는 몇몇 항목은 사업을 부진하게 만든다. 승인 규정, 위원회에 의한 의사결정, 계약 승인 등은 걸림돌이 되어 일의 신속한 추진을 가로막는다.
■ 이런 항목들은 대부분 환경 변화에 발 빠르게 대응하는 걸 어렵게 만든다.성과에 따른 보너스,목표관리법,핵심성과지표는 정해진 경로를 벗어나지 못하게 만들어, 기존 프로젝트를 버리고 신속하게 다른 선택을 하는 걸 힘들게 한다. 아울러 성과 향상 계획은 고용 및 해고절차와 함께 사업에 변화를 주어야 할 때 직원들을 빠르게 교체하기 어렵게 한다.
창의적이고 신속하고 유연한 조직을 만들고 싶다면,이런 규정과 절차를 제거하는 데 필요한 조건을 수립하여 F&R의 문화를 개발해야 한다.
이 책 서두에서 우리는 몇 가지 질문을 던졌다. 왜 블록버스터나 AOL,코닥 그리고 내가 처음에 세웠던 퓨어 소프트웨어 같은 수많은 회사가 환경의 변화에 신속하게 적응하거나 혁신하지 못했는가? 어떻게 해야 조직은 보다 창의적이고 민첩한 변신으로 목표에 도달 할수 있는가?
2001년에 우리는 2015년까지 강도 높은 F&R 문화를 조성한다는 목표를 세우고 긴 여정을 시작했다. 우리는 넷플릭스를 우편을 이용한 DVD 배송업체에서 <하우스 오브 카드>나 <오렌지 이즈 더 뉴 블랙> 같은 권위 있는 상을 받는 프로그램을 만들어내는 스트리밍 서비스 회사로 탈바꿈시키는 데 성공했다. 2010년에 8달러 안팎이었던 우리의 주가는 2015년 말, 123달러까지 올랐고,같은 기간에 우리의 유저 베이스는 2,000만 명에서 7,800만 명으로 확대되었다.
이처럼 미국에서 놀라운 성공을 거둔 넷플릭스는 다음 문화적 도전을 시작했다. 해외 시장 개척이었다. 2011년부터 2015년까지 우리는 한 번에 하나씩 몇 나라들의 문을 두드리기 시작했다. 그러다 2016년에 우리는 크게 도약하여 단숨에 130개국으로 서비스를 확대했다. 넷플릭스를 여기까지 이끌어준 것은 우리의 문화다. 그런데 하나 궁금한 것이 생겼다.우리의 기업문화가 과연 세계에서도 통할까?
4부 세계를 무대로
10장 이제는 세계로!
4A 피드백 지침은 다음과 같다.
AIM TO ASSIST(도움을 주겠다는 생각으로 하라)
ACTIONABLE(실질적인 조치를 포함하라)
APPRECIATE(감사하라)
ACCEPT OR DISCARD(받아들이거나 거부하라)
여기에 다섯 번째를 덧붙이자.
ADAPT(각색하라): 함께 일하는 사람의 문화에 맞춰 전달하는 내용과 당신의 반응을 적절히 조절하라
기업문화를 지도로 만들어, 진출하는 나라의 문화와 비교해 보라. F&R 문화와 관련하여 솔직함을 적용할 때는 특별한 주의가 필요하다.
직설적인 표현을 기피하는 문화에서는 비공식적인 피드백의 잦은 교환을 기대하기 어렵기 때문에, 공식적인 피드백을 더 많이 하고 피드백을 좀 더 자주 의제로 설정해야 한다.
솔직한 문화를 조성하려 할 때는, 문화적 차이를 공개적으로 이야기함으로써 피드백의 원래 의도를 납득시켜야 한다.
솔직한 피드백을 위한 4A 피드백 지침의 다섯 번째에, 'ADAPT(각색하라)'를 추가하라. 솔직하다는 것의 의미가 나라에 따라 지역에 따라 어떻게 달라지는지 공개적으로 토론하라. 아울러 그런 가치를 구현하기 위해 양측이 상대방에게 적응할 수 있는 방법을 찾는 데 힘을 모아야 한다.
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