"YES를 이끌어내는 협상법"

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1. 문제

CHAPTER 1 입장을 근거로 거래하지 말라

어떤 식의 협상 방업이든 시 가지 기준으로 판단해야 한다.

첫째, 만약 합의가 가능하다면 현명한 합의점을 찾을 수 있는 것이어야 한다.

둘째, 효율적인 방법이어야 한다.

셋째, 협상자간의 관계를 개선시켜야 하며 최소한 그 관계를 손상시키는 것이어서는 안 된다.

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입장을 놓고 다투면 현명한 합의를 보기 어렵다

입장을 놓고 다투는 것은 비효율적이다

입장을 놓고 다투면 앞으로의 관계가 위대로워진다

다자간 협상일 때 입장에 근거한 거래는 더욱 나쁘다

신사적 대응이 해결책은 아니다

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다른 대안이 있다

첫번째 차원은 실질적 문제를 놓고 협상하는 것이다.

두번째 차원에서는 보통 무언중에 협상 내용을 다루는 협상 절차에 초점을 맞춘다.

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네 가지 항목으로 구분되는 이 협상 방법은 거의 모든 경우에 적용될수 있다.

사람: 문제와 사람을 분리시키라.

이해관계: 입장이 아닌 이해관계에 초점을 맞추라.

옵션: 무엇을 할 것인지 결정하기 전에 다양한 가능성을 만들어내라.

기준: 객관적 기준에 근거한 결과를 주장하라.

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첫번째 항목은 인간은 컴퓨터가 아니라는 사실에 기인한다. 사람은 근본적으로 서로 다른 인식을 가지고 있고, 명확한 의사소통에 어려움을 겪는 강한 감정을 가진 피조물이다.

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두번째 항목은 협상의 목적이 자신들의 드러나지 않은 이해관계를 충족시키는 것이므로, 상호 공언한 입장에 초점을 맞추려는 태도를 극복하기 위해 고안된 것이다.

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세번째 항목은 압력을 받으면서 최적의 해결책을 고안해낼 때의 어려움에 관한 것이다. 적을 눈앞에 두고 결정을 하려고 하면 시야가 좁아진다.

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Problem 당신은 어떤 게임을 택할 것인가?		Solution 게임을 변화시키라 즉 이점을 놓고 협상하라.
연성	강성	원칙화된 방법
참여자는 친구들이다. 목표는 합의다. ​ 관계를 증진시키기 위해 양보를 한다. 사람과 문제를 모두 부드럽게 대한다. 다른 사람을 믿는다. 입장을 쉽게 바꾼다. ​ 제안을 한다. 나의 최저선을 공개한다. ​ 합의에 이르기 위해서는 일방적인 손실도 감수한다. 상대방이 받아들일 수 있는 해결책만을 추구한다. 합의에 이르는 데만 집착한다. 의지의 충돌에 피하려 한다. ​ 압력에 굴복한다.	참여자는 적들이다. 목표는 승리다. ​ 관계의 전제조건으로 양보를 요구한다. 문제와 사람을 모두 강경하게 대한다. 다른 사람을 불신한다. 입장을 철저히 고수한다. ​ 위협을 한다. 나의 최저선을 숨기고 오도한다. 합의의 대가로 일방적인 나의 이익만을 요구한다. 내가 받아들일 수 있는 해결책만을 추구한다. 나의 입장만 고집한다. ​ 의지의 대결에서 이기려고 한다. ​ 압력을 사용한다.	참여자는 문제 해결자들이다. 목표는 효율적이며 우호적으로 현명한 결과를 얻는 것이다. 문제와 사람을 분리시키라. ​ 사람에게는 부드럽게, 문제에는 강경하게 대하라. 신뢰도와 무관하게 진행하라. 입장이 아닌 이해관계에 초점을 맞추라. 이해관계를 조사하라. 되도록이면 최저선을 갖지 말라. 상호 이익이 되는 옵션을 개발하라. 많은 옵션을 개발하고 결정은 나중에 하라. 객관적 기준의 사용을 주장하라. 의지와는 무관하게 객관적 기준에 근거한 결과를 얻기 위해 노력하라. 마음을 열고 이성적이 되라. 압력이 아닌 원칙에 양보하라.

2. 방법론

CHAPTER 2 사람과 문제를 분리시켜라

협상자는 사람이라는 것을 먼저 생각해야 한다

기업이나 국가간의 거래에서 잊혀지기 쉬운 협상의 기본 사실은, 당신이 다루고 있는 것은 '상대방' 의 추상적인 대표가 아니라 인간이라는 것이다. 그는 감정이 있고 그 자신의 가치관이 있으며, 당신과 다른 배경과 견해를 갖고 있다. 그래서 그는 예측하기 어렵다. 당신 또한 마찬가지다.

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모든 협상자는 두 종류의 이해관계를 갖고 있다: 협상 내용과 인간관계이다.

모든 협상자들은 자신의 실질적인 이해관계를 만족시키는 합의를 보기 원한다. 그것이 바로 협상을 하는 이유이다. 그러나 그것 외에 협상자는 상대방과의 관계에도 관심을 갖는다.

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인간관계가 문제제와 뒤썩이는 경향이 있다

입장에 근거한 거래는 인간관계와 거래 내용을 대립시킨다

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인관관계와 실질적인 거래는 분리시키라: 그러나 사람 문제는 직접적으로 다루라

실질적인 문제를 다루는 것과 좋은 인간관계를 유지하는 것, 이 두 가지를 분리시켜 각각의 이점에 근거해서 다룰 의지가 뚜렷하고 심리적인 준비가 되어 있다면, 이 둘이 반드시 상충되는 목표는 아니다.

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인식

상대방의 사고방식을 이해한다는 것은 단지 당신의 문제 해결에 도움이 되는 단순한 행위만은 아니다. 상대방의 사고방식이 바로 문제다.

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궁극적으로 분쟁은 객관적인 현실이 아니라 사람들의 두뇌 속에 있다.

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상대방의 입장이 되어 보라: 세상을 어떻게 보느냐는 어디에서 세상을 보고 있느냐에 달려 있다. 사람들은 보고 싶은 것만을 보는 경향이 있다.

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당신의 공포심이 상대방 때문이라고 생각하지 말라: 사람들은 흔히 자신이 두려워하는 것은 상대방이 그렇게 만들기 때문이라고 생각하는 경향이 있다.

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당신의 문제로 상대방을 비난하지 말라: 사람들은 흔히 자신의 문제를 남의 탓으로 돌리고 싶어한다.

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문제를 이야기할 때 이야기하고 있는 사람과 문제를 분리시키라: 서로의 인식을 논의하라. 서로 인식의 차이점을 해결하는 방법은 그 차이점을 명백히해서 상대방과 논의하는 것이다. 상대방을 비난하지 말고 문제를 보는 시각을 솔직하고 정직하게 털어놓는다면, 상대방은 당신이 말하는 것을 진지하게 받아들일 필요성을 깨닫게 되고 당신 또한 마찬가지일 것이다.

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상대방이 갖고 있는 인식과 다르게 행동할 수 있는 기회를 찾으라: 상대방의 인식을 변화시킬 수 있는 최고의 방법은 그가 기대한 것과는 다른 메시지를 보내는 것이다.

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상대방으로 하여금 결정 과정에 동참했다는 확신을 갖게 만들고 협상결과에 그들의 몫이 반영되도록 하라: 결정 과정에서 소외되었다고 느끼는 사람이 그 결과에 승복하기는 대단히 어렵다.

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상대방의 체면을 세우주라: 체면치레는 한 사람이 협상에서 취한 입장이나 합의 사항을 자신의 원칙이나 과거 자신의 언행과 조화시킬 필요성이 있음을 보여주는 것이다.

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감정

협상, 특히 치열한 말싸움이 오가는 협상에서 감정은 대화 그자체보다 더 중요할 수 있다.

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감정은 곧바로 협상을 교착 상태에 몰아넣거나 아니면 협상에 종지부를 찍을 수 있다.

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무엇보다 먼저 상대방과 자신의 감정을 인정하고 이해하라: 협상할 때 먼저 자기 자신을 돌아보라.

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상대방의 말에 귀를 기울이고 그의 감정을 파악하라.

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감정을 숨기지 말고 그것이 정당한 것임을 인정하라: 상대방측 사람과 그가 느끼는 감정에 대해 이야기하라. 또 당신 자신의 감정도 이야기하라.

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상대방이 감정을 분출시키도록 해주라: 흔히 분노, 좌절 따위의 부정적인 감정을 처리하는 가장 효과적인 방

법은 그들이 그 감정을 표현하도록 돕는 것이다. 인간은 자신의 불만을 토로하는 단순한 과정을 통해 심리적 해방감을 맛본다.

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감정적 폭발에 맞서지 말라: 감정의 분출이 또 다른 감정적 반응을 유발할 경우 대단히 위험하다. 자제하지 않으면 결국 격렬한 싸움으로 번진다.

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상징적인 제스처를 사용하라: 연인들은 붉은 장미 한 송이를 선물하는 것으로 싸움을 끝낼 수 있다는 것을 알고 있다. 상대방의 감정에 매우 긍정적인 영향을 미치면서도 거의 또는 전혀 비용이 들지 않는 행위들이 많이 있다.

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의사전달

의사 전달 없는 협상은 없다. 협상이란 공동 결정에 이를 목적으로 서로 의사를 주고 받는 과정이다.

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의사 전달에는 다음과 같은 세 가지 큰 문제가 있다. 첫째로 협상자들이 상대방을 상대로 이야기하지 않거나, 상대방이 이해할수 있는 방법으로 이야기하지 않는다는 것이다.

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당신이 직접적으로 분명하게 이야기하고 있을 때에도 상대방이 꼭 그 말에 귀를 기울인다는 보장은 없다. 이것이 의사 전달의 두번째 문제다. 사람들이 당신이 하는 말을 건성으로 흘려듣고 있는 경우가 얼마나 많은지 주의해보라.

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의사 전달의 세번째 문제는 오해다. 상대방이 한 말의 뜻을 잘못 해석하는 것이다.

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적극적인 태도로 듣고 상대방이 이야기하고 있는 것을 인정하라: 훌륭한 청취 기술의 기본은 상대방이 말하는 것에 주의를 기울이고 그 말이 정확히 무엇을 의미하는지를 파악하기 위해 상대방에게 묻고, 만일 어떤 모호한 점이나 불분명한 점이 있으면 그것을 다시 설명해달라고 요청하는 것이다.

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당신의 주장이 이해될 수 있도록 말하라: 대화는 상대방과 하라.

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상대방이 아니라 당신 자신에 대해 말하라: 많은 협상에서 사람들은 상대방의 의도와 동기를 장황하게 설명하고 비난한다.

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필요한 말만 하라: 때로는 의사 전달이 너무 적은 게 문제가 아니고 너무 많은 게 문제다.

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예방이 최선의 치료다

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우호적인 관계를 수립하라: 상대방을 개인적으로 아는 것은 정말 유용하다.

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사람이 아니라 문제와 맞서라: 협상자들이 서로 얼굴을 마주보며 상대방을 적으로 여기고 있다면, 협상의 실질적인 문제를 그들의 인간관계와 분리시키는 것은 대단히 어렵게 된다.

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CHAPTER 3 입장이 아닌 이해관계에 초점을 맞춰라

현명한 해결책이란 입장이 아니라 이해관계를 조정하는 것이다

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문제는 이해관계에 있다: 협상에 있어서 기본적인 문제는 상충되는 입장이 있는 것이 아니라 각자의 요구와 욕망, 관심, 두려움 등의 차이에 있다.

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입장보다 이해관계를 조정하는 것은 두 가지 이유로 인해 효과가 있다. 첫째, 모든 이해관계에는 대개 그것을 충족시킬 수 있는 여러 가지 가능한 입장이 존재한다.

두번째 이유는 종종 상반된 입장 뒤에는 밖으로 드러난 상치된 이해관계들 외에 더 많은 이해관계가 존재하기 때문이다.

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상반된 입장 뒤에는 상치된 이해관계뿐만 아니라 공유와 양립이 가능한 이해관계도 존재한다: 우리는 상대방의 입장이 우리와 상반되면 그들의 이해관계도 우리와 반대될 것이라고 생각하는 경향이 있다.

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이해관계를 명확히 알 수 있는 방법은 무엇인가

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"왜"라고 물으라: 한 가지 기본적인 기술은 처지를 바꾸어서 생각하는 것이다.

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"왜 그러지 않을까?" 하고 물으라. 상대방의 선택에 관해 생각해보라: 상대방의 이해관계를 밝혀내는 가장 유용한 방법 중의 하나는 우선 당신이 상대방에게 선택하도록 요구한 기본적인 결정에 대해 상대방이 어떻게 생각하는지를 밝혀내고 왜 그가 그 결정을 하지 않는지 자문해보는 것이다.

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나 개인의 이해관계에 미칠 영향

내가 속한 집단의 이해관계에 미칠 영향

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양측은 복수의 이해관계를 가지고 있다는 사실을 깨달으라: 거의 모든 협상에서 양측은 단 하나가 아닌 많은 이해관계를 갖는다.

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가장 강력한 이해관계란 인간의 기본적 욕구 충족이다: 겉으로 표명된 입장 뒤에 있는 기본적인 이해관계들 중에서 특별히 찾아내야 할 것은 모든 사람들은 자극하는 가장 밑바닥에 있는 관심사다.

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이해관계의 목록을 작성하라: 양측의 다양한 이해관계들을 분류하기 위해서 이해관계가 생각날 때마다 그것을 기록해두는 것이좋다.

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이해관계에 관해 대화하라

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당신의 이해관계를 생생하게 드러내라: 만약 궤양이 극심해서 의사를 만나러 가서 마치 배가 좀 아픈 것인 양 의사에게 증세를 설명한다면 많은 도움을 기대할 수 없다. 당신의 이해관계가 얼마나 중요하고 정당한 것인지 상대방에게 분명히 납득시키는 것은 당신의 책임이다.

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상대방의 이해관계를 문제의 일부로 인정하라: 우리는 각자의 이해관계에만 신경을 쓰는 나머지 다른 사람의 이해관계는 거의 마음에 두지 않는 경향이 있다.

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해결책을 제안하기 전에 우선 문제부터 설명하라: 만약 상대방이 당신의 논리를 들어주고 이해하기를 바란다면, 우선 당신의 이해관계와 그 논리를 설명하고 그 후에 결론이나 제안을 말하라.

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과거를 보지 말고 미래를 보라: 우리가 얼마나 자주 다른 사람들의 언행에 단순하게 반응하는지 놀라울 정도다. 사람들이 겉으로는 협상하는 것 같지만 실제로는 '협상' 의 목적이 없는 대화를 하는 경우가 많다.

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"왜?"라는 질문은 매우 다른 두 가지 뜻을 갖는다. 하나는 인간의 행동이 과거에 있었던 사건에 의해 결정된다는 생각으로 과거를 돌아보며 그 원인을 찾으려 하는 것이고, 또 하나는 인간의 행동은 자유의지에 달렸다는 생각으로 앞으로 달성해야 할 목적을 찾으려 하는 것이다.

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구체적으로, 그리고 융통성 있게 대하라: 협상할 때 당신은 협상의 목표가 무엇인지 정확히 알지만, 그대로 계속 마음을 열고 신선한 아이디어를 받아들이려 해야 한다.

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문제는 강경하게, 사람은 부드럽게 대하라: 모든 협상자가 자기입장에 대해 강하게 주장하듯이 당신도 당신의 이해관계에 대해서 강경하게 말해도 된다.

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CHAPTER 4 상호 이익이 되는 옵션을 개발하라

진단

대부분의 협상에서는 풍부한 옵션을 창안해내는 데 방해가 되는 네 가지 장애물이 있다. 첫째 성급한 판단, 둘째 단 한 가지 해답만을 찾으려는 태도, 셋째 파이의 크기가 정해져 있다는 생각, 넷째 "상대방의 문제를 해결하는 것은 그가 할 일이다."

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성급한 판단

옵션을 개발하는 일이 그냥 노력 없이 되는 일은 아니다.

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유일한 해답을 찾기

파이의 크기는 저해져 있다는 가정

'그들의 문제는 그가 알아서 할 일이다' 는 생각

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처방

① 옵션을 창안해내는 것과 판단하는 행위를 분리시킬 것, ② 한 가지 해답만을 찾기보다는 옵션의 폭을 넓힐 것, ③ 서로에게 득이 되는 것을 찾을 것, ④ 상대방이 결정을 쉽게 내릴 방법을 창조해낼 것, 이 네 가지를 실천하는 각각의 단계는 다음과 같다.

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옵션을 창안해내는 것과 결정하는 것을 분리시키라

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브레인스토밍을 하기 전에

1. 당신의 목표를 분명히 하라.

2. 회의 참석자 수를 적게 하라.

3. 환경을 바꾸라.

4. 격식을 차리지 않는 분위기로 유도하라.

5. 회의를 잘 진행시킬 사람을 고르라.

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브레인스토밍을 하는 동안에

1. 가장 유망한 아이디어에 별표를 하라.

2. 유망한 아이디어를 더 개선하라.

3. 아이디어를 평가하고 결정할 시간을 정하라.

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상대방과의 브레인스토밍을 고려하라: 당신측 사람들과 브레인 스토밍하는 것보다 훨씬 어렵겠지만 상대방 사람들과의 브레인 스토밍 또한 매우 가치 있는 일이다.

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한 가지 대답을 찾기보다는 옵션의 폭을 넓히라

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특수한 것과 일반적인 것 사이를 오가면서 옵션을 늘리라. 도표를 이용하라

첫번째 사고 유형은 특별한 문제-당신이 싫어하는 상황, 예를 들면 당신 소유의 땅에 흐르는 냄새 나고 오염된 하천과 같은-에 관해 생각하는 것이다.

두번째 사고 유형은 서술적 분석이다. 즉 일반적인 용어로 현존하는 상황을 진단하는 것이다. 문제를 범주별로 분류하고 시험적으로 각각의 원인을 분석한다. 하천에 흐르는 물은 화학물질을 너무 많이 포함하고 있거나 산소가 너무 부족할 수 있다.

세번째 사고 유형은 일반적으로 말해 무엇을 해야만 할 것인지 생각하는 것이다. 당신이 내린 진단에 의거하여 화학적 방출물을 줄이고, 물의 유용을 줄이고, 다른 강에서 맑은 물을 끌어오는 것 등 이론적으로 생각할 수 있는 처방들을 찾아본다.

마지막 네번째 사고 유형은 행동을 취하기 위해 구제적이고 실행 가능한 제안을 끌어내는 것이다. 이런 일반적인 접근 방식 중에서 하나를 실행에 옮기기 위해서 내일 누가 무엇을 해야 하는가? 예를 들어, 주 환경청은 하천 상류의 산업 시설들에 화학물질 방출량을 제한하도록 명령할 수도 있다.

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여러 분야 전문가들의 눈을 통해 보자: 다양한 옵션을 만들어내는 또다른 방법은 다른 직업과 다른 규율의 관점에서 당신의 문제를 조사해보는 것이다.

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강도가 서로 다른 합의들을 창출하라: 당신은 얻고자 하는 합의안이 어렵다고 판명될 경우 손에 쥐고 있는 수정안을 완화시킴으로써 가능한 합의안의 숫자를 늘릴 수 있다.

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제안된 합의의 범위를 변화시키라: 합의의 강도뿐 아니라 그범위를 변화시키는 것도 고려하라.

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상호 이득이 되는 깃을 찾아라

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공동의 이해관계를 확인하라: 이론적으로 공동의 이해관계가 합의를 도출하는 데 보템이 되는 것은 분명하다.

공동의 이해관계에 관한 세 가지 요점은 기억해둘 가치가 있다. 첫째, 공동의 이해관계란 모든 협상에 잠복해 있어 즉각 눈에 띄지 않을 수도 있다.

둘째, 공동의 이해관계는 뜻하지 않은 횡재가 아니라 주어진 기회이다.

셋째, 양측 공동의 이해관계를 강조하면 협상을 더욱 부드럽고 우호적으로 만들 수 있다.

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서로 다른 이해관계들을 끼워맞추라

'시간에 대한 가치 평가의 차이점이란?' 상대방이 미래를 더 중시하는 데에 반해 당신은 현재를 더 중시할 수 있다.

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'예측의 차이점이란?'

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'위험을 기피하는 태도의 차이점이란?' 마지막으로 당신이 이용할 수 있는 차이점은 위험을 기피하는 데 관한 것이다.

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상대방이 선호하는 것이 무엇인지 물으라: 이해관계를 서로 끼워 맞추는 한 가지 방법은 당신이 받아들일 수 있는 옵션을 몇 가지 생각해내서 상대방에게 그들 중 어느 것이 더 좋느냐고 묻는 것이다. 당신은 그것들 중에서 꼭 받아들일 만한 것을 묻는 게 아니라 무엇을 선호하는지를 묻는 것이다.

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상대방의 결정을 쉽게 해주라

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상대측 누구의 처지를 고려해야 하는가?

상대방이 어떤 결정을 하도록 해야 하나?

협박하는 것은 적절하지 않다

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CHAPTER 5 객관적 기준을 사용할 것을 주장하라

의지에 근거한 결정에는 큰 대가가 따른다

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객관적 기준을 상용하는 사례

원칙화된 협상은 우호적이고 능률적으로 현명한 합의를 낳는다.

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개관적 기준의 개발

원칙화된 협상을 하는 데 두 가지 문제가 제기된다. 첫째, 어떻게 객관적 기준을 개발한 것인거? 둘째, 협상에서 어떻게 객관적 기준들을 사용하는가? 하는 것이다.

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공정한 기준: 공정한 기준 당신은 대개 합의의 근거로 이용할 수 있는 한 가지 이상의 객관적 기준을 발견할 것이다. 예를 들어 당신의 차가 완전히 망가져서 보험회사에 보험금을 청구한다고 가정하자, 보혐 사정인과 보험금을 놓고 협상할 때 당신은 ① 원래의 가격, ② 그 차를 팔았다면 받을 수 있었던 가격, ③ '블루 북(역주:미국에서 사용하는 중고차의 가격표)' 에 의한 그 해 그 모델의 가격, ④ 그 차를 비슷한 수준의 다른 차로 바꿀 때 드는 비용, 6) 법원에서 판정할 그 차의 가격 등등 차의 가격을 판단할 기준을 고려할 것이다.

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공정한 절차: 각자의 의지와 무관한 결과를 산출하기 위해서 실질적인 문제에 공정한 기준을 사용하거나 아니면 상충된 이해관계를 해결하는 데에 공정한 절차를 사용할 수 있다. 예를 들어, 두 아이가 케이크를 나누는 오래된 방법을 생각해보라. 한 명은 자르고, 다른 한 명은 고르는 것이다. 아무도 공정하게 나누지 않았다고 불평할 수 없다.

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객관적 기준에 근거한 협상

객관적 기준과 절차를 명확히했다면, 어떻게 상대방과 그에 관해 토의해나갈 것인가? 그런 경우 세 가지 기억해야 할 기본적 요점은 다음과 같다.

1. 현안 문제를 객관적 기준을 찾는 공동 탐색 작업으로 만들라.

2. 어떤 기준이 가장 적절하고, 그 기준을 어떻게 적용할 것인지에 관해 논리적으로 설득하고 논리에 승복하라.

3. 압력에 절대로 굴하지 말고 원칙에 승복하라.

간단히 말해서 객관적 기준에 단호하게, 그러나 융통성 있게 초점을 맞추라.

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현안 문제를 객관적 기준을 찾는 공동 탐색 작업으로 만들라

논리적으로 설득하고, 논리에 승복하라

압력에 절대로 굴복하지 말라

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3. 그렇습니다. 하지만......

CHAPTER 6 상대방이 더 우세한 경우 어떻게 해야 하는가

당신의 배트나(BATNA) - 협상 없이 당신의 이익을 충족시켜줄 최상의 대안 - 를 개발하라

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상대방이 가진 강한 힘에 대항하여 협상에서 최선의 성과를 얻기 위해서는 다음의 두 가지 목표를 성취해야 한다. 첫째, 거절해야 할 합의는 하지 않도록 당신 자신을 보호하는 것, 둘째, 당신이 갖고 있는 유리한 조건들을 이용해서 타결된 합의가 가능한 한 당신의 이해관계에 부합하도록 하는 것이다.

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거절해야 할 합의를 하지 않도록 당신 자신을 보호하라

최저선을 택하는 대가: 협상자들은 흔히 사전에 받아들일 수 있는 최악의 결과 - 그들의 최저선 - 를 설정함으로써 위와 같은 위험으로부터 자신을 보호하려 한다.

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당신의 배트나를 찾으라: 협상을 하는 이유는 협상 없이 얻을 수 있는 결과보다 더 나은 무엇을 얻기 위한 것이다. 협상 없이 얻을 수 있는 결과란 무엇인가? 무엇이 그 대안인가? 당신의 배트나(BATNA: Best Alternative To a Negotiated Agreement) - 협상 합의안이 아닌 협상의 대안 - 는 무엇인가? 이것이 제안된 합의안을 측정해줄 기준이다. 배트나란 매우 불리한 조건을 받아들이거나 받아들일 만한 유리한 조건을 거절하는 잘못을 막아줄 수 있는 유일한 기준이다.

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알려지지 않은 배트나의 위험성: 당신이 합의에 실패한다면 어떻게 할 것인지 깊이 생각해보지 않는다면 당신은 눈을 감고 협상하는 것과 마찬가지다.

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대안을 체계적으로 세우라: 협상할 때 당신의 올가미 안에 반영된 기준에 도달한 후에 당신이 중재자를 부르기로 한다면, 당신은 중재자에게 당신 편에서 작업할 수 있도록 여지를 남겨두어야 한다.

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당신의 자산을 최대한 이용하라

당신의 배트나가 좋으면 좋을수록 당신의 파워(협상력)는 강해진다: 사람들은 협상력이 재산, 정치적 연줄, 물리적 힘, 친분관계 그리고 군사력 등과 같은 자원에 의해 결정되다고 생각한다. 사실상 양측 상호 협상력은 주로 합의에 실패할 경우에 사용할 수 있는 옵션이 각자에게 얼마나 매력적이냐에 달려 있다.

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당신의 배트나를 개발하라: 만약 합의에 이르지 못했을 때 당신이 무엇을 해야 할 것인지 열심히 찾아본다면 당신의 입지를 상당히 강화시킬 수 있을 것이다. 관심을 끌 만한 좋은 대안들은 가만히 앉아서 당신을 기다리지 않는다. 당신은 많은 경우 그것을 개발해야 한다.

가능한 배트나를 개발하는 것은 다음과 같은 세 가지 작업을 요한다. ① 합의에 이르지 못할 경우 취할 수 있

는 행동 목록을 작성하는 것, ② 가능성 있는 아이디어를 개선해서 그것들을 실용적 대안으로 전환시키는 것, ③ 시험적으로 최고의 대안을 고르는 것 등이다.

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첫번째 작업은 목록 작성이다. 만약 월말까지 X회사에서 당신에게 만족할 만한 일자리를 제공하지 못한다면 당신은 무엇을해야 할 것인가? Y회사에서 직장을 구할 것인가? 다른 도시에서 찾을 것인가? 아니면 개인 사업을 시작할 것인가? 그 외에 무엇을 할 것인가? 노동조합의 경우 그들에게 협상된 합의 이외의 대안으로는 아마도 파업 결의, 재계약 없이 계속하는 노동, 60일간의 파업 통고, 중재 요청 그리고 조합원들에게 요구하는 준법 투쟁 등이 있을 것이다.

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두번째 단계는 당신의 아이디어 가운데 가장 좋은 것을 더욱 발전시켜 그 중 가장 유망한 아이디어를 실현 가능한 대안으로 바꾸는 것이다. 만약 당신이 시카고에서 일할 것을 생각하고 있다면, 그러한 생각을 적어도 그곳에서 일자리 하나를 실제로 제안받는 것으로 바꾸도록 노력하라. 당신의 손에 시카고의 일자리 제의를 받아쥐고 있다면-또는 반대로 당신이 직장을 구할수 없음을 알았을 경우-당신은 뉴욕에서의 일자리의 장점을 더 잘 평가할 준비가 되어 있는 셈이다. 노동조합은 협상을 계속하고 있는 동안에도 중재자를 요청하거나 파업을 하겠다는 생각을 실행할 준비가 되어 있는 구체적인 작전상의 행동으로 바꿔야한다. 예를 들어, 그 조합은 계약이 만기되는 시점까지 해결이 되지 않으면 파업 결정 여부를 조합원들의 투표에 부쳐야 한다.

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배트나를 개발하는 세번째 단계는 여러 대안들 중에서 가장좋은 것을 선택하는 일이다. 만약 협상에서 합의에 이르지 못한다면, 지금 당신이 갖고 있는 실현 가능한 대안들 중 어떤 것을 추구할 계획인가? 이러한 노력을 거친 후에 이제 당신은 하나의 배트나를 갖게 되는 것이다. 모든 제안을 이 배트나에 비교해서 판단하라. 당신의 배트나가 좋으면 좋을수록 협상에서 합의의 조건을 개선할 수 있는 당신의 능력은 더욱 커질 것이다. 만약 협상이 합의로 귀결되지 않을 때 무엇을 해야 할지를 안다는 것은 협상 과정에서 당신에게 자신감을 더해줄 것이다. 또 원하는 것이 무엇인지를 정확히 안다면 협상을 결렬시키기가 더욱 쉽다.

협상을 중단해도 좋다는 당신의 의지가 크면 클수록 합의안에 반영되어야 할 당신의 이해관계와 근거를 더욱 강력하게 제안할 수 있을 것이다.

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상대방의 배트나를 고려하라: 당신은 상대방의 배트나도 생각해 보아야 한다. 그는 합의가 이루어지지 않을 경우 자신이 할 수 있는 것에 대해서 지나치게 낙관적일 수 있다. 어쩌면 그는 매우 많은 대안들을 가지고 있고, 또 대안의 총체적인 영향에 대해 과신하고 있을지도 모른다.

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상대방이 우세할 경우

만약 상대방이 강력한 무기를 갖고 있는 경우, 당신은 협상에서 정면 대결하는 것을 원하지 않을 것이다. 그가 물리적 또는 경제적 측면에서 강하면 강할수록 이점에 근거해 협상하는 것이 당신에게 더 유리할 것이다. 그들이 힘을 가지고 있고 당신이 원칙을 가지고 있는 경우라면 협상에서 원칙의 역할이 크면 클수록 당신의 상황이 더 나아질 것이다.

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CHAPTER 7 상대방이 응하지 않으면 어떻게 할 것인가

협상에서 유도형 기술을 사용하라

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협상에서의 유도형 기술

상대방의 입장을 공격하지 말고 그 입장의 이면을 보라: 상대방이 자신의 입장을 내세울 경우 그것을 받아들이지도 거부하지도 말라. 그것을 단지 하나의 가능한 옵션으로 생각하라. 오히려 그 입장의 이면에 놓인 이해관계를 찾아보고, 그 입장이 반영하고 있는 원칙들을 찾아보라. 그리고 나서 그 입장을 개선할 방법을 강구하라.

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당신의 아이디어를 방어하지 말고 상대방에게 비판과 조언을 구하라: 협상에서는 많은 시간이 비판에 쓰여진다. 상대방의 비판을 반박하기보다는 오히려 요청하라. 또한 상대방에게 어떤 아이디어를 받아들이거나 거절하라고 요구하기보다는 그에게 그 아이디어의 어떤 점이 잘못되었는지 물어보는 것이 좋다.

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당신에 관한 인신공격을 당면 문제에 관한 공격으로 바꾸라: 상대방이 당신에 대해 인신공격을 할 경우-그것은 흔히 있는 일이다. 당신은 자신을 방어하고 상대방을 역공하고 싶은 유혹을 뿌리쳐야 한다. 대신 뒤로 물러앉아 그가 하고 싶은 말을 다 하도록 내버려두어라. 상대방으로 하여금 열기를 발산하도록 해주라. 그

의 말을 귀기울여 듣고 그가 한 말을 이해했음을 보여주라. 그리고 그의 말이 끝나면 당신에 대한 인신공격을 문제 자체에 대한 공격으로 바꾸라.

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질문 후엔 침묵을 지키라: 협상에 있어서 유도형 기술을 사용하려는 사람들은 두 가지 중요한 도구를 사용해야 한다. 첫번째는 단어하지 말고 질문하라는 것이다. 단언은 저항을 낳지만 질문은 대답을 낳는다. 질문은 상대방으로 하여금 자신의 요점을 설명할 기회를 주어, 당신으로 하여금 그 요점을 이해하도록 해준다. 또 질문은 상대방의 도전을 유도하여 현안문제를 다루도록 만든다. 질문은 상대방에게 공격할 목표나 입장을 제시하지 않는다.

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침묵은 가장 좋은 무기 중의 하나다. 만일 상대방이 비이성적인 제안을 하거나 정당하지 못한 공격을 가해올 경우 최선의 방법은 그 자리에 앉아 아무 말도 하지 않고 있는 것이다.

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단일 텍스트 중재 방법을 고려해보라

입장에 근거한 협상을 원칙화된 협상으로 전환하려는 당신의 노력이 실패할 때에만 제3자를 개입시키도록 하라.

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상대방이 협상에 응하도록 하는 방법: 존스 부동산 업자와 프랭크 턴불의 사례

"제 말 중에 틀린 점이 있으면 지적해주십시오."

"그동안 잘해주신 것에 감사다립니다."

"저는 단지 공정하길 바랄 뿐입니다."

"우리는 이 문제를 누가 누구에게 무엇을 할 수 있느냐 하는 문제가 아니라, 독립적 기준에 근거해서 해결하고 싶습니다."

"신뢰는 별개의 문제입니다."

"제가 알고 있는 사실들이 정확한지 물어봐도 되겠습니까?"

"당신의 행위는 어떤 원칙에 따른 것입니까?"

"제가 제대로 이해한 건지 한번 들어보세요."

"다음에 다시 이야기할 수 있었으면 합니다."

"당신의 논리 중 이해할 수 없는 부분이 있습니다."

"한 가지 공정한 해결책을 아마도...."

"만약 우리가 합의한다면... 만약 우리가 합의하지 못한다면....."

"부인께서 가장 편리할 때에 이사갈 수 있다면 기쁘겠습니다."

"당신과 이야기를 나누어서 정말 즐거웠습니다."

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CHAPTER 8 상대방이 술수를 쓴다면 어떻게 할 것인가

다루기 힘든 상대 길들이기

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만일 그런 '속임수 전략'이 사용되고 있다는 것을 알면 대부분의 사람들은 다음 두 가지 방법 중 하나로 대응한다. 첫째, 일반적인 반응은 묵묵히 참는 것이다. 협상을 깨고 싶지 않기 때문이다. 미심쩍이지만 그냥 양해해주거나 아니면 반대로 화를 낼 수도 있따. 그리고 다시는 그를 상대하지 않겠다고 혼자 다짐한다. 그러나 당장은 일이 잘 풀리기를 바라면서 침묵을 지킨다.

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두번째로 흔한 대응 방법은 상대와 똑같은 식으로 대하는 것이다. 만일 상대방이 터무니 없이 높은 요구로 시작하면 당신은 터무니 없이 낮은 요구로 맞대응하는 것이다. 상대방이 속이려들면 당신도 속인다.상대방이 당신을 위협하면 당신도 위협하고, 상대방이 자신의 입장만을 고집하면 당신은 한층 더 완고하게 당신의 입장을 고수하는 것이다.

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어떤 방법으로 협상의 규칙을 협상해야 하는가

첫째, 속임수 전략을 파악하고, 둘째, 협상의 문제점을 뚜렸이 부각시키고, 셋째, 과연 그 속임수 전략이 합법적이며 바람직한 방법인지 상대방에게 묻는 것이다. 즉 그전략 자체에 관해 상대방과 협상해야 한다.

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사람과 문제를 분리시키라: 상대가 부당한 전략을 사용한다고 해서 그에게 인신공격을 가해서는 안 된다.

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입장이 아니라 이해관계에 초점을 맞추라

상호 이익을 얻기 위한 옵션을 창안하라: 대안이 될 만한 것을 제시하라.

객관적 기준의 사용을 주장하라: 무엇보다도 원칙에 대해 강경한 태도를 취하라.

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흔히 쓰이는 몇 가지 속임수 전략

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고의적인 사기

비열한 술수 가운데 가장 많이 쓰이는 것은 사실, 권한, 의도 등에 대해 거짓 진술을 하는 것이다.

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허위 사실: 가장 오래된 속임수 전략은 고의로 거짓말을 하는 것이다.

문제와 사람을 구별해야 한다. 믿을 만한 충분한 근거가 있기전에는 아무도 믿지 말라.

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모호한 권한: 상대방과 거래하기 전에 상대방의 권한에 대해 명확히 알아야 한다.

만약 당신이 합의된 안이라고 생각했던 것을 뜻밖에도 상대방이 협상을 추진하기 위한 하나의 토대로 취급한다면 당신도 그렇게 주장하라.

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수상쩍은 의도: 상대방의 합의 실행 의사에 의혹이 가는 경우에는 합의안 자체에 실행 조항들을 써넣는 것이 가능할 수도 있다.

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전부 다 털어놓지 않는다는 것은 속이는 것과는 다르다: 의도나 사실을 고의로 속이는 것과 생각을 전부 말하지 않는 것은 매우 다른 것이다.

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심리전

스트레스를 많이 받는 상황: 자신이 스트레스를 받고 있는지 점검해보고, 만일 그렇다면 이유를 알아야 한다.

만일 당신이 물리적 환경이 편파적이라는 점을 간파했다면 망설이지 말고 그것을 상대방에게 지적하라.

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인신공격: 물리적 환경을 조작하는 것 외에 당신으로 하여금 불편을 느끼도록 하기 위해 언어나 다른 의사 전달 방법을 사용하는 전략들이 있다.

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악역/선역의 연극 수법: 속임수를 쓰면서 심리적 압박을 가하는 악역/선역의 연극 수법이 있다. 이런 술수는 오래된 경찰 영화에서 제일 많이 쓰이던 것이다. 첫번째 악역을 맡은 경찰은 여러 범죄의 형량을 들먹이며 혐의자를 위협하고, 밝은 전등불 아래 그를 세워 두고 거칠게 다루다가 잠시 멈춘 후 밖으로 나가버린다. 그러고 나면 이제 선역을 맡은 또다른 경관이 들어와 전등불을 꺼주고 담배를 권하며 과격한 동료에 대해 미안하다고 사과한다.

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위협: 위협은 협상에서 가장 많이 남용되는 전략의 하나다.

위협은 일종의 압력이다.

훌륭한 협상자는 절대로 위협에 의존하진 않는다. 그럴 필요가 없는 것이다.

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입장에 근거한 전략

협상 거부:첫째, 그 전략을 하나의 가능한 협상 책략으로 인정하라.

둘째, 상대방의 협상 거부에 대해 논하라. 직접 또는 제3자를 통해 상대방과 의사를 교환하라.

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과도한 요구: 상대방은 흔히 극단적인 제안을 해온다.

요구 수준을 점차 높이는 것: 협상자는 자신이 양보한 데 대한 대가로 요구 사항을 하나씩 추가할 수도 있다.

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족쇄 전략: 노사간 협상 또는 국제적 협상에 있어서 이러한 전략이 흔히 사용된다. 노조의 대표는 조합원들에게 15% 인상이 아니면 받아들이지 않겠다는 선동적인 말을 한다.

하지만 족쇄 전략은 도박이다.

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강경파 동료: 상대방이 당신의 요구에 응하지 않는 이유를 정당화하기 위해 가장 흔히 쓰는 협상 전략은 자신은 찬성하지만 자신의 강경파 동료가 찬성하지 않는다고 말하는 것이다.

이 '강경파 동료' 전략을 파악하라.

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의도적 지연: 상대방은 종종 자신에게 유리하다고 생각되는 시기까지 결정을 보류한다.

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그것을 "택하든지, 그만두든지" 하시오: 본질적으로 상대방에게 확고한 선택을 하도록 하는 것은 잘못된 일은 아니다.

이것을 "택하든지 그만두든지 하시오." 하고 말하는 전략을 분명하게 알아차리게 되면 그것에 관해 협상하는 대신, 처음에는 무시해버릴 것을 고려하라.

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비열한 속임수의 희생자가 되지 말라

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4. 결론

결론

이것은 습관을 바꾸는 것이나, 한데 얽혀 있는 이점과 감정을 푸는 것 혹은 공동의 문제를 위한 현명한 해결책을 만들어낼 때 다른 사람을 끼워넣는다는 것 등이 쉽다는 뜻은 아니다. 가끔 당신은 당신이 진정으로 원하는 것이 협상을 더 잘 할 수 있는 방법이라는 사실을 스스로에게 상기시키라. 즉 당신이 얻을 것을 언어내는 만족감과 상대방에게 예의 바르게 행동하는 것 중에서 하나를 택하지 않아도 되는 협상 방법을 찾는 것이다. 당신은 그 두 가지를 다 가질 수 있기 때문이다.

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