왕하이산
저자 왕하이산은 중국 최대 검색엔진 기업 바이두(BAIDU), 웨이보 서비스업체 시나닷컴(SINA.COM), 스탠다드차타드은행 등의 기업에서 비즈니스 협상 자문을 담당해온 중국의 대표적인 협상 전문가. 둥난대학(東南大學)에서 법학 박사 학위를 받았다. 현재 국가위생계획생육위원회(전 위생부)를 비롯한 정부 기관에서 협상 전문가 양성 과정을 지도하고 있으며, 500대 기업 영업사원의 협상 멘토로서 협상 성공률을 높이는 커뮤니케이션 전략을 강연하고 있다. 역사가 말해주는 수치와 통계, 철저한 데이터 분석을 기반으로 협상의 패러다임을 세워주는 왕하이산의 강연은 정치?경제?외교 분야를 넘나들며 많은 리더들에게 각광받고 있다.
G2 시대, 신흥 강국으로 부상한 중국에서 새로운 협상 바이블로 주목받고 있는 《하버드 협상 수업》은 세계 최초로 MBA에 ‘협상학’을 필수 과목으로 선택한 하버드의 협상연구소(PROGRAM ON NEGOTIATION)에서 수년간 축적한 협상 전략을 연구?분석했다. 특히 비즈니스 협상부터 국제 분쟁 해결까지, 협상 테이블이 마련되는 모든 영역에서의 협상 성공 및 실패 사례 130여 편을 수록해 ‘협상’이라는 단어에 두려움과 거부감을 가진 사람도 쉽게 접근하고 이해할 수 있도록 했다. 또한 자타 공인 ‘협상의 왕’ 허브 코헨, 협상을 예술의 경지로 끌어올린 로저 도슨, 처세술 혁명가 데일 카네기 등, 전설적인 협상 대가의 협상 원칙과 전략을 한 권에 담았다.
1강 나는 어떤 유형의 협상가인가
협상하는 인간, 호모 커넥티쿠스
협상은 살아 숨 쉬는 사람과 벌이는 전쟁이다.
협상 상대 역시 감정이 있고, 자신만의 가치관과 배경, 견해가 있다.
그래서 그들의 말과 행동은 때때로 우리의 예상을 완전히 빗나가기도 한다. 물론 당신 역시 예외는 아니다.
- 하버드 협상연구소
하버드 협상연구소는 협상 상대가 사람이라는 사실과 그에 따라 파생되는 인간 내면의 문제에 특히 주목하고 있다. 협상의 주체는 사람이고, 그들이 만들어내는 변수는 무궁무진하다. 뛰어난 지식과 협상 전략을 갖추었다 해도 협상 과정에서 상대의 마음을 읽지 못하면 탄력적이고 융통성 있게 대처하기 힘들고, 결국 원하는 성과를 얻어낼 수 없다. 하버드 협상연구소의 협상 전략 역시 이점에 주목하며 지식뿐 아니라 인성에 대한 이해를 강조한다.
생각에도 나쁜 습관이 있다
복잡한 환경이나 부득이한 상황에서 협상이 진행될 때 당사자가 습관적으로 보이는 즉각적인 반응이야말로 협상의 큰 걸림돌이다.
- 개빈 케네디Gavin Kennedy
사람은 누구나 자신만의 생각 습관이 있고, 협상가라 해도 예외는 아니다. 협상가 역시 어떤 문제에 부딪혔을 때 평소 생각 습관에 따라 일을 처리한다. 이것이 바로 직관에 따르는 협상 행위이고, 그 결과는 실수 혹은 경직된 문제 처리로 이어지게 된다. 협상가라면 습관적 사유의 틀을 깨고, 생각의 융통성을 키우기 위해 노력해야 한다.
익숙한 패턴과 결별하기
협상가는 스스로 정한 한계에 활발히 도전함으로써 자신의 경험을 뛰어넘는 새로운 시도를 해야 한다.
- 허브 코헨 Herb Cohen
협상가들은 의견 조율 과정에서 고정된 사고의 틀에 얽매이는 경향이 있다. 기존의 사고방식에 안주해 늘 똑같은 패턴을 반복하다 보면 변화무쌍한 협상 테이블에서 살아남기 힘들다. 난관에 부딪혔을 때 익숙한 패턴을 버리고 능수능란하게 대처하는 능력이야말로 협상가가 갖추어야 할 기본요건이다.
목적형 인간
협상은 강력한 목적 지향적 활동이다.
- 제라드 니렌버그Gerard I. Nierenberg
위의 사례에서 볼 수 있듯이, 협상가는 협의에 앞서 그 목적을 명확히 해야 하고, 목적에서 벗어나지 않도록 시시각각 스스로를 일깨워야 한다. 그러지 않으면 인지하지 못하는 사이 사고와 행동이 맹목적으로 변해서 소기의 목적을 달성하기 어려워진다. 자신이 왜 협상해야 하는지, 협상 결과가 자신에게 무슨 의미인지를 망각하지 않도록 주의해야 한다.
나만의 수요 찾기
협상은 이해관계로 얽힌 양쪽이 각자의 수요를 만족시키기 위해 진행하는 것이다. 또한 팽팽하게 맞서는 문제를 놓고 협력하고 양보함으로써 합의를 도출해내는 과정이기도 하다.
-제라드 니렌버그
협상의 원동력은 수요이다. 협상의 본질이 서로 다른 이익을 얻음으로써 자신의 수요를 만족시키는 데 있기 때문이다. 협상가는 수요를 추진력으로 삼아 자신에게 필요한 이익을 얻게 된다. 이런 수요 교환으로 자신에게 필요 없는 것을 이용해 필요한 것을 얻어내려면, 복잡하고 경쟁이 치열한 협상 테이블에서 강력하게 주장을 펼쳐야 한다.
내가 지금 너라면
상대의 입장에 서서 문제를 고려하는 것이야말로 협상가가 갖춰야 할 가장 중요한 능력 중 하나이다.
- 하버드 협상연구소
MC가 '역지사지’ 능력을 발휘할 줄 안다면 혹여 진행 과정에서 작은 말실수가 나와도 감정의 골이 깊어지지 않는다. 그가 진심으로 상대의 마음을 이해해주는 것 자체가 상대에게도 자신을 돌아보고 반성하는 계기가 되어주기 때문이다. 협상 테이블에서도 마찬가지이다. 상대의 입장에서 문제를 바라보는 능력이야말로 협상을 이끄는 강력한 추진력이다. 이런 능력을 갖춘 협상가는 사실에 입각해 시비를 가리고 문제 해결 방안을 고민할 수 있다.
벼랑 끝 전술
협상의 압박을 전략으로 전환한다는 것은 무슨 뜻일까?
바로 심리적 압박을 상대에게 전가하고, 자신을 유리한 고지에 올려놓는 것이다.
- 하버드 협상연구소
협상은 이익을 다투는 게임이고, 협상 과정에는 늘 다양한 변수와 충돌이 존재한다. 담력과 식견이 없는 협상가는 협상의 압박을 견디지 못한 채 손해를 볼 수밖에 없다. 담력과 식견은 용기와 지혜의 결합체이다. 진정한 협상 고수는 치열한 두뇌 싸움 속에서 과감한 결단력을 발휘하고, 위기와 변수 앞에서 흔들리지 말아야 한다.
단어 하나도 전략이다
인간은 천성적으로 말을 할 때 자신감 넘치는 사람을 따르게 되어 있다.
- 마오쩌둥
언어는 정보를 전달하고 생각을 나누는 기본 도구이다. 다만 똑같은 말도 다른 각도에서 보면 전혀 다른 의미로 왜곡될 수 있다. 협상가라면 기본적으로 정확한 언어 구사 능력을 갖추어야 한다.
최고의 언어 예술가가 되어 언어의 효과를 극대화할 수 있는 사람이야말로 뛰어난 협상가이다. 협상가가 표현과 전달에 신중하지 못하면 상대의 오해를 낳아 결국 협상 결렬로 이어지기 쉽다.
침 함부로 뱉지 마라
얼굴은 입에서 나온 말보다 더 많은 것을 이야기한다. 입에서 나온 말은 생각에 불과하지만 얼굴에서 나온 말은 생각의 본질이기 때문이다.
- 쇼펜하우어Arthur Schopenhauer
협상가의 말과 행동은 자신의 진심을 보여주는 거울이자 상대에 대한 존중을 의미한다. 따라서 협상가는 옷차림이 때와 장소, 목적에 맞도록 신경 써야 하고, 말과 행동을 가볍게 해서는 안 된다.
사소한 말과 행동조차 협상가의 능력과 신뢰도를 결정짓는 요인이 될 수 있기 때문이다.
겸손의 미덕이 필요할 때
겸손해져라. 그것은 다른 사람이 가장 불쾌해하지 않는 종류의 자신감이다.
- 쥘 르나르Jules Renard
협상을 잘 소화하려면 자신을 인정하고, 더불어 타인의 인정과 협조를 받아낼 수 있어야 한다. 진정한 협상 고수는 눈앞의 이익에 급급해 타인의 이익과 능력을 소홀히 하지 않는다. 다른 사람이 자신을 인정하게 만든다면 그들의 힘을 빌려 협상 과정에서 맞닥뜨릴 위험 요소를 없앨 수 있다. 또한 대중의 힘을 결집시켜 위험을 분담할 수 있다면 협상에서 홀로 감당해야 하는 압박도 줄일수 있다.
공감하는 인간, 호모 엠파티쿠스
자신의 열정과 경험을 대화에 녹여내는 것은 사람의 마음을 움직이기 위한 필요조건이다. 나조차 자신의 말에 감응하지 못한다면 어떻게 타인의 감동을 기대할 수 있겠는가.
- 데일 카네기Dale Carnegie
우리는 감성이 협상에 미치는 역할에 주목해야 한다. 만약 협상가가 협의 과정에서 자신의 이익만을 내세우며 냉정하게 상대를 대한다면, 결국 상대의 반감을 사게 되고 협상은 결렬되고 말 것이다. 감성은 사람 사이의 거리를 좁히고, 분위기를 부드럽게 만드는 일등 공신이다. 감성을 효율적으로 쓸 줄 아는 협상가는 상대의 마음을 정확히 파악함으로써 협상을 자신에게 유리하게 이끌 수 있다.
2강 어떻게 여우를 길들일 것인가
주파수 찾기
'여전히 기본 입장을 고수하지만 이 문제에 대해 공동의 해결 방안을 모색하고 있다'는 의사가 전달될수록 상대의 말과 행동에 더 신뢰가 가고, 최상의 협의에 도달할 것처럼 느껴진다.
- 하버드 협상연구소
상대가 흥정할 마음이 있는지 알아보고 싶다면 반드시 먼저 신호를 보내야 한다. 또한 신호를 보내고 나서는 상대가 그 신호에 반응할 시간을 주되, 자신의 의도와 목표를 절대 들켜서는 안 된다. 자칫 잘못하면 상대가 협상가의 신호를 거부할 위험이 있기 때문이다. 먼저 신호를 보냈다면 그 후에는 상대가 스스로 결정을 내리도록 하는 것이 가장 좋다.
시간 끌기
의지가 강하면 세상을 손아귀에 넣고 진흙처럼 마음대로 주무를 수 있다.
- 괴테
상대의 의지를 무력화할 때 자주 사용되는 방법 중 하나가 바로 ‘시간 끌기'이다. 협상가는 갑자기 협상을 중단하고 상대의 요구에 응하지 않거나 모호한 태도를 보이는 방식으로 보이지 않는 압력을 가할 수 있다. 다만 하버드 협상연구소는 시간 끌기 전략을 쓰기 위한 두 가지 전제 조건을 내세웠다. 첫째, 자신의 결심이 확고부동하다는 인상을 심어주어야 한다. 둘째, 상대가 감당할 수있을 만큼의 압력을 가해야 한다.
자존심 세워주기
원만한 인간관계를 위해 지켜야 할 원칙은 바로 상대의 가치를 진심으로 인정하고, 그것을 상대도 느끼게 하는 것이다.
-데일 카네기
이 고객이 전화국과의 싸움에서 원한 것은 존중이었다. 그래서 중재자는 인내심 있게 끝까지 고객의 불만에 귀를 기울였던 것이다. 그 결과 고객은 상처받았던 자존심을 회복하고, 자신이 존중받는다고 느낄 수 있었다. 이것이 바로 양측이 순조롭게 타협점을 찾는 기폭제가 되어주었다. 자존심이 강한 사람은 늘 자신감 넘치고 자신이 남들과 다르다는 생각에 사로잡혀 있다. 이런 부류를 상대하려면 무엇보다 그 사람의 자존심이 꺾이는 일이 없도록 해야 한다. 그래야만 적을 동지로 만들어 협상을 좀 더 유리하게 이끌어갈 수 있다.
프로파일링
협상에 대한 두려움은 늘 우리를 따라다녀.
이런 두려움이 타협과 아첨을 낳고 결국 우리를 목표에서 점점 멀어지게 만들지.
사실 협상 능력은 타고나는 것이 아니라 배워서 몸에 배는 거겠지.
그러려면 인간의 심리를 간파하고, 열린 사고를 가져야 한다고.
- 영화 <제리 맥과이어'erry Maguire> 중
협상은 사람 간의 힘겨루기이고, 심리와 감정 싸움이 그 안을 가득 채우고 있다. 협상가라면 상대의 인생, 즉 일과 삶을 통해 오랜 시간 축적된 심리적 요소들의 특징을 분석하여 그 발전 추이를 간파해야 한다. 심리적 반응과 변화에 주목하고, 그 속에서 다음 행동을 추론해내는 것이야말로 협상가의 역할이다.
합법적 신분을 활용하라
개인의 역량을 좌우하는 첫 번째 요소는 합법적 권리와 권위이다.
직함이 있는 사람은 누구나 합법적 권리와 권위를 갖게 되고, 강력한 영향력을 발휘할 수 있다.
- 로저 도슨
직함이 있는 사람은 합법적 권리를 바탕으로 사람들에게 영향력을 발휘할 수 있다. 그래서 협상가라면 명함이나 편지 봉투에 자신의 직함을 드러내는 것이 가장 좋다. 직함이 상대에게 영향력을 행사하기 때문이다. 만약 명함에 그럴싸한 무게의 직함이 적혀 있지 않은 협상가라면 자신의 합법적 지위를 높이기 위해 온갖 방법을 강구해야 한다. 가능하다면 협상가는 스스로 허리를 숙여 찾아가기보다 상대가 직접 자신을 찾아오게 해야 한다.
첫인상이 끝인상
예의는 참으로 미묘해서, 없어서도 안 되지만 지나치게 얽매여도 문제가 된다.
-베이컨Francis Bacon
예의는 타인과의 교류를 평등하게 엮어주는 매개체이다. 각자의 이익에 급급해 예의를 깨뜨리면 양쪽 모두에게 득이 되지 못한다. 예의를 갖춘 협상은 분위기를 부드럽게 만들어 서로에게 좋은 인상을 남길 수 있다. 설사 합의를 이끌어내지 못했다 해도 지속적인 협력 가능성을 남겨둘 수 있다.
공신력 있는 집단의 힘
혼자서 할 수 없는 일도 함께라면 가능하다.
지혜, 두 손, 힘이 합쳐지면 만능에 가까운 위력을 발휘하게 된다.
- 대니얼 웹스터Daniel Webster
협상 과정에서 상대의 신뢰와 인정을 얻어내는 것이 개인의 능력 밖의 일인 경우가 종종 있다. 이럴 때 필요한 것이 바로 공신력 있는 집단의 힘이며, 자신을 위해 이를 적절히 활용할 줄 알아야 한다. 능력 있는 협상가라면 협상 사안에 대한 전문성과 일정 수준의 공신력, 지위를 갖춘 사람이 나 집단의 힘을 빌려서라도 상대의 말이나 무리한 요구를 반박할 수 있어야 한다.
단서는 리액션에 있다
정보의 총 효과 = 언어 7% + 청각 38% + 시각 55%
- 앨버트 메라비언Albert Mehrabian
사람은 의사소통 과정에서 다양한 리액션을 보인다. 이런 리액션은 말, 표정, 제스처 등으로 표현된다. 협상가는 상대의 리액션을 날카롭게 포착하고, 순발력 있게 소통에 이용해 제때 최상의 처방을 내릴 줄 알아야 한다.
호의는 최대한 베풀어라
은혜는 마치 갈고리와 같다. 이 갈고리를 덥석 물면 그것을 쥐고 있는 자의 뜻대로 움직일 수밖에 없다.
- 존 던 John Donne
협상 과정에서 양측이 서로에게 신뢰와 호감이 있다면 훨씬 순조롭게 거래를 성사시킬 수 있다.
만약 협상가가 도움을 필요로 하는 사람들을 위해 조건 없이 은혜를 베풀 줄 안다면 언젠가 그가 나누어준 온정이 강력한 힘을 발휘할 것이다.
3강 원칙이 꼼수를 이긴다
먼저 제시하지 마라
바이어가 먼저 가격을제시할 때까지 기다린 후 조율에 들어가라.
- 로저 도슨
협상의 기본 원칙은 상대가 먼저 가격을 제시하기 전까지 자신의 패를 드러내지 않는 것이다. 상대에게 공을 넘기면 흥정의 폭이 훨씬 넓어지고, 절충을 한다 해도 자신이 원하는 것을 얻을 확률이 훨씬 높아진다. 이때 반드시 지켜야 할 원칙이 하나 더 있다. 설사 상대가 제시한 가격이 자신이 생각한 목표액에 근접하다 해도 흥정을 멈춰서는 안 된다는 것이다.
첫 제안은 묻지도 따지지도 말고 거절하라
상대가 흥정을 싫어한다고 선수 치며 '최종 가격'을 요구해도 협상의 여지를 단번에 양보해서는 안 된다.
-로저 도슨
상대가 자신이 처음 제시한 가격을 덥석 받아들인다면 만족스럽기는커녕 괜히 자신이 손해 보는 느낌이 들 때가 많다. 이런 느낌은 꼭 가격과 연관된 것은 아니며, 상대의 수용 방식 때문에 나타나기도 한다. 그래서 협상의 고수는 쉽게 상대의 제안을 받아들이지 않는다.
사실 처음 제시한 가격을 거절하기 쉽지 않을 때도 있다. 특히 긴 시간 동안 지지부진 이어진 협상 탓에 포기를 고려하고 있을 때쯤이라면 더욱 그렇다. 이럴 때 상대가 돌연 적정 가격을 제시한다면 덥석 그 먹이를 물기 쉽다. 하버드 협상연구소는 이런 상황일수록 한 발자국 뒤로 물러서서 최대한 대답을 아끼고 상황의 추이를 지켜보라고 충고한다.
숨어 있는 공동 이익 찾기
대립하는 입장의 배후에는 상호 충돌 이익뿐 아니라 공동 이익도 숨어 있다.
- 하버드 협상연구소
대립하는 입장의 배후에는 상호 충돌 이익뿐 아니라 공동 이익도 숨어 있다. 그래서 협상가는 일시적 이익에 눈이 멀어 장기적이고 잠재적인 공동 이익을 놓쳐서는 안 된다.
누구나 입장 차이가 생기면 서로의 이익 면에서도 충돌을 피할 수 없다고 착각하기 쉽다. 그러다 보니 자기 이익을 지키기 위해 상대 이익을 공격할 방법을 찾으려 혈안이 된다. 하지만 서로의 입장 뒤에 숨은 공동 이익에 주목하면 그 장기적 공동 이익이 눈앞의 대립하는 이익보다 훨씬 크다는 사실을 발견할 것이다.
감정에 휘둘리지 마라
협상 중에는 항상 현안에 집중해야 하고, 상대의 행동에 생각과 시선이 분산되어서는 안 된다.
-로저 도슨
협상을 하다 보면 상대의 행동에 정신이 흐트러지는 경우가 많다. 하지만 협상 고수는 오로지 주어진 현안에만 온 신경을 집중할 뿐, 그 무엇도 돌아보지 않는다.
협상 테이블에서 주어진 문제에 집중하지 못하는 가장 큰 요인은 무엇일까? 그것은 바로 감정적인 태도이다. 어떤 협상가는 상대의 교섭 방식이나 언행이 거슬리고 마음에 들지 않아 주의력이 흐트러지고, 결국 협상을 파국으로 치닫게 한다. 협상의 대가는 남보다 더 똑똑하고 대단한 것이 아니라, 감정에 휘둘리지 않는 집중력이 남달라 그 자리에 오른 것이다.
협상의 핵심이 언제나 ‘이것’은 아니다
돈을 하나님으로 섬기면 그것이 마귀처럼 당신을 황폐케 할 것이다.
- 헨리 필링 Henry Fielding
가격은 중요한 부분이다. 하지만 그것이 협상의 전부가 되어서는 안 된다. 물론 돈을 빼고 협상을 논할 수는 없지만 모든 논의의 초점이 얼마를 더 주고, 덜 주고에 집중되어서는 안 된다. 만약 협상가가 이 원칙을 지키지 않는다면 협상을 일촉즉발의 위기 상황으로 내몰 수 있고, 자칫 협상 실패로까지 이어질 수 있다.
상호 이익의 원칙
협상은 승부를 결정지어야 하는 바둑도, 상대를 사지로 몰아넣어야 하는 전쟁도 아니다.
협상은 상호 이익과 앞으로의 관계에 초점이 맞추어진 협력 과정이다.
- 제라드 니렌버그
상호 이익은 협상에서 반드시 지켜야 하는 주요 원칙이자 출발점이다. 협상가는 상호 이익을 전제로 힘의 균형을 유지하며 최상의 해결점을 찾아야 한다. 어떤 협상이든 서로 다른 의견과 관점의 충돌을 피하기 어렵다. 하지만 상호 이익의 원칙을 배제한 채 자기 의견만을 강요해서는 안 된다.
강경한 입장과 위협적 수단으로 일관된 협상은 결코 서로에게 발전적인 결과를 낳을 수 없다.
객관적 지표의 중요성
공평·효율의 원칙과 객관적 지표를 이용해 구체적인 문제를 해결할수록
모두가 만족하는 현명한 합의에 도달할 가능성이 높아진다.
- 하버드 협상연구소
하버드 협상연구소에 따르면 협상가가 제아무리 조율과 타협에 능해도 이익의 충돌이라는 잔혹한 현실을 피하기는 힘들다. 설령 윈-윈의 협상 전략 위에 발붙이고 서 있다 해도 예외는 없다. 이때 이익 충돌을 해결할 최고의 방안은 객관적 지표에 따라 협상을 진행하는 것이다. 그래야 모두의 만족도와 효율을 높이는 똑똑한 합의에 도달할 수 있다. 또한 합의에 이르는 과정에서 후회의 씨앗이 남지 않는다.
사안과 주체 분리하기
논의가 진행되면 당면 문제와 협상 대상자를 분리하라.
- 하버드 협상연구소
이 노동자의 대답은 감정을 배제한 채 객관적이고 공평하게 사안만을 봐야 하는 협상 기본 원칙을 잘 보여준다. 협상에서 흔히 보는 현상 중 하나는 상대의 절실한 문제를 대수롭지 않게 여기는 것이다. 하버드 협상연구소는 이런 경우를 당면 문제와 사람이 뒤썪여버린 잘못된 협상의 단적인 예라고 지적한다. 협상의 정석은 사안과 주체를 분리하고, 협상 테이블 앞에서 서로의 생각에 귀를 기울이며 허심탄회하게 논의를 진행하는 것이다. 그래야만 명확하고 설득력 있는 교류를 진행할 수 있다.
기브 앤드 테이크
상대의 제안을 들어줄 때는 반드시 그 대가를 요구해야 한다.
- 로저 도슨
협상 과정에서 상대의 요구에 따라 양보를 하게 된다면 그 대가를 받아내는 법 또한 알아야 한다.
대가를 요구할 때는 특히 표현 방식에 주의해야 한다. '만약 내가 당신을 위해 이것을 해준다면, 당신은 날 위해 뭘 해줄 수 있습니까?'와 같은 식으로 정중히 대가를 요구한다면 상대 또한 감정적으로 더 쉽게 받아들일 수 있다. 상대에게 제안할 여지를 주는 질문 방식이기 때문이다. 상대가 자신이 존중받고 있고, 결정권을 쥐고 있다는 느낌을 받아야 더 많은 대가를 얻어낼 수 있다.
최고의 결과, 윈-윈
최고의 협상 결과는 세일즈맨과 바이어가 협상을 마치면서 서로 자기가 이겼다고 생각하는 것이다.
- 로저 도슨
카네기와 호텔 매니저를 통해 보듯이, 협상을 벌이는 양쪽의 이익은 필연적으로 일치할 수 없으며, 때로는 첨예하게 대립하는 상황이 벌어지기도 한다. 양측이 자신의 이익에만 몰두해 양보하지 않는다면 협상은 제자리걸음을 계속할 것이다. 반면에 양측이 윈-윈을 위해 노력한다면 난관을 극복하고 모두에게 이득이 되는 합의를 이끌어낼 수 있다.
양보 폭은 점점 좁혀나가라
상대가 흥정을 싫어한다고 선수 치며 '최종 가격'을 요구해도 협상의 여지를 단번에 양보해서는 안 된다.
-로저 도슨
협상가의 양보는 얼핏 그 자신의 이익과 상반되는 것처럼 보일 수도 있다. 하지만 이것이야말로 장기적인 이익을 위해 눈앞의 사소한 이익을 포기하는 협상 전략이다. 협상가의 양보로 협상 분위기가 부드러워졌다면 이 또한 소기의 목적을 달성한 셈이다.
협상가는 양보를 할 때 자신이 더 많은 이익을 얻어야 한다는 원칙을 최대한 고수해야 한다. 그러기 위해서는 반드시 자신이 먼저 나서서 비교적 작은 문제부터 양보하는 편이 좋다. 또한 양보 과정에서 상대가 하나의 양보도 힘들게 얻어내도록 해야 한다. 무엇보다 협상가는 양보 폭을 최대한 줄이고, 무의미한 양보를 지양해야 한다.
최고의 양보 방식은 바로 협상을 시작하기에 앞서 협상 성공에 유리한 합리적 양보를 먼저 약속하는 것이다. 그러나 그 양보 폭은 최소한이어야 하고, 또 거기에서 점차 줄여나가야 한다. 그래야만 지금 하는 양보가 당신이 할 수 있는 최선임을 상대에게 분명히 각인시킬 수 있다.
오만과 편견
당신의 발밑에 엎어져 동정을 구걸하는 적에게 절대 칼끝을 겨누지 마라.
- 유렵 격언
협상에서 가장 피해야 할 행동이 바로 상대를 얕잡아 보는 것이다. 상대를 깔보는 순간 대화를 통해 자신에게 필요한 정보를 얻기 힘들고, 적대감마저 형성된다. 최악의 경우 협상이 결렬될 수도 있다.
그러므로 협상가는 다음 두 가지 사항을 꼭 지켜야 한다. 첫째, 자신보다 나이가 어리다는 이유로 무시하지 않는다. 둘째, 대화를 할 때 말을 가로채지 않는다. 대다수 협상가는 상대가 자신보다 어리게 보이면 당연한 수순처럼 적수가 되지 않는다고 치부해버린다. 그러면 자신도 모르게 경계가 느슨해져 본격적인 협상에서 상대를 효과적으로 제압하기 힘들다. 또한 논의 과정에서 말을 가로채는 횟수가 빈번해지면 상대의 사고 흐름이 흐트러지고, 결국 정확한 정보 전달에 제동이 걸린다. 말 가로채기를 통해 상대의 실수를 지적하는 데 급급하거나 자신의 관점을 밀어붙이려고 하면 도리어 악감정만 깊어져 협상 분위기를 망칠 수 있다.
모험은 선택이 아닌 필수
협상가는 모험을 감수하고, 자신의 오랜 습관과 사고방식을 바꿀 줄 알아야 한다.
- 허브 코헨
협상에는 늘 불확실성과 위험이 도사리고 있다. 하버드 협상연구소는 협상가는 위험신호를 정확히 감지하고, 결정적인 순간에 모험을 감행하는 용기가 필요하고 말한다. 만약 자신에게 유리한 결정을 받아내고 싶다면 모험은 선택이 아닌 필수이다.
4강 세 치 혀의 힘
본론보다 중요한 서론
똑똑한 협상가는 처음부터 본론을 꺼내 분위기를 무겁게 만들지 않는다.
대신 그는 기분 좋은 인사말과 진심 어린 칭찬, 배려의 말로 협상 분위기를 부드럽게 하기 위해 노력한다.
-하버드 협상연구소
회의의 포문을 여는 협상가의 말에는 문제에 대한 이해 , 입장, 이익이 포함되어 있다. 따라서 협상가는 협의에 앞서서 이것을 어떻게 전달할지 고민해야 한다. 그 방식이나 내용은 간단명료해야 하며, 객관적인 사실을 벗어나지 않아야 한다. 이런 말들이 전체 협상 분위기를 좌우하는 결정타가 될 수 있기 때문이다.
말하지 않고 말하기
가격을 제시하고 침묵하라.
당신의 제안을 상대가 수락할지 하지 않을지 알 수 없는 상황에서 먼저 나서는 것은 어리석은 짓이다.
- 로저 도슨
판매자가 침묵을 지키면 바이어가 양보할 가능성은 높아진다. 이것이 바로 협상 전략 중 하나인 '침묵 전략'이다. 일반적인 상황에서 당신이 가격을 제시하고 침묵하면, 상대는 무언의 압박 속에서 그 가격에 동의하게 된다. 반대로 상대가 당신의 제안을 받아들일지 확신이 없는 상황에서 먼저 흥정을 시도하는 것은 상대에게 약점을 잡히는 어리석은 행위이다.
뛰어난 협상가는 상대의 제안에 다음과 같이 대답한 후 침묵을 지킬 것이다.
"미안하지만 그쪽에서 더 적합한 가격을 제시해주십시오."
그러면 상대는 침묵의 압박을 견디지 못한 채 먼저 이렇게 대답할 확률이 높다.
"얼마면 되겠습니까?”
이렇게 협상 상대는 불리한 입장이 되고, 당신은 협상의 주도권을 쥘 수 있다.
칭찬이 모든 고래를 춤추게 할까
칭찬에도 기술이 필요하다. 과한 칭찬은 상대를 난처하게 하고, 사실과 동떨어지거나 적절치 못한 칭찬은 거짓말처럼 들릴 수 있다.
-하버드 협상연구소
팀장처럼 모두의 앞에서 한 사람을 칭찬하면 대다수 사람이 민망할 것이다. 또, 다른 사람들의 질투심도 피할 수 없다. 그래서 공개적인 장소에서 누군가를 칭찬할 때는 다음 두 가지에 꼭 주의해야 한다. 첫째, 칭찬받는 대상이 불필요한 곤란을 느끼게 해서는 안 된다. 다시 말해서 그를 불안하게 하거나, 타인의 질투를 야기하는 일이 없도록 해야 한다. 둘째, 협상가의 칭찬이 사실에 근거하는지, 그 상황에 맞아떨어지는지 고려해야 한다.
잘못은 스스로 깨닫게 한다
비난은 무익한 것이다.
비난을 받은 사람은 방어적 자세를 취하며 스스로를 합리화한다.
또 한 사람의 자존감에 상처를 주고, 적개심을 불러일으킨다.
- 데일 카네기
여러 사람 앞에서 한 사람을 비난해서는 안 된다. 이것은 협상가가 반드시 지켜야 할 언어적 덕목이기도 하다. 사람이라면 누구나 자존심과 허영심이 있기 마련이다. 만약 협상가의 비난이 합당하지 못해 이 부분을 건드리면 도리어 상대의 적대심만 불러일으킬 수 있다. 따라서 협상가는 상대가 저지른 잘못의 무게에 따라 비난 강도와 방식을 적절히 조절할 줄 알아야 한다. 그중 사람의 마음에 가장 깊이 와 닿는 방식은 바로 잘못한 사람 스스로 잘못을 깨닫게 하는 것이다.
경청의 힘
비즈니스 협상에 특별한 비결은 없다.
가장 중요한 것은 상대의 말을 주의 깊게 듣는 능력이다.
- 데일 카네기
양측 협상가는 '말'을 통해 의견과 관점을 드러낸다. 그 안에는 각종 정보가 고스란히 담겨 있다.
경청의 중요성을 망각한 협상가는 유용한 정보는 물론 협상에 필요한 기본 정보조차 놓쳐버릴 수 있다. 협상 상대와의 효율적인 소통에 걸림돌이 생기는 것은 말할 것도 없다. 경청이야말로 적을 알고 나를 아는 과정이자 협상에서 자신감을 얻는 지름길이다.
트집 잡기
똑똑한 바이어는 제품의 품질과 만족도에 대한 칭찬에 인색하다.
협상을 할 때 트집을 잘 잡는 사람일수록 가격 흥정에서 훨씬 유리한 입장에 설 수 있다.
- 하버드 협상연구소
'트집 잡기'는 흥정의 고난도 전략이다. 보통 이런 전략은 상대를 몰아붙여 원하는 양보를 얻어내기 위해 동원된다. 노련한 협상가는 인정에 호소하는 목소리에 흔들리지 않는다. 그럴 경우 '트집잡기’ 전략으로 여러 가지 문제점과 요구 사항을 정당하게 제시하는 노하우가 필요하다. 때로는 아예 존재조차 하지 않는 문제점이나 약점을 찾아낼 수 있어야 한다.
거절과 보상의 균형
대등 법칙이란 아무리 사소한 것을 양보했다 해도 그에 상응하는 보상을 요구하는 것이다.
반대 경우도 마찬가지이다. 상대의 요구를 거절했다면 그에 부합하는 보상을 주어야 한다.
- 하버드 협상연구소
협상 중 거절이 반드시 협상 결렬을 의미하는 것은 아니다. 그 거절은 단지 상대의 특정 요구에 해당될 뿐이기 때문이다. 그래서 때로는 거절이 또 다른 흥정 가능성을 여는 열쇠가 되기도 한다.
사람은 오랜 지인, 친한 벗, 단골 고객 등과 마주하면 그들이 제아무리 불합리한 요구를 한다 해도 쉽게 거절하지 못하는 경향이 있다. 그래서 거절할 때는 확실히 거절하되, 상대의 불만과 실망을 잠재울 수 있도록 보상책을 제시하는 것도 하나의 해결 방법이다.
거짓 정보를 흘려라
상대의 정보의 진위 여부를 알아보려면 맞불 작전을 펼쳐 거짓 정보를 제공해야 한다.
- 하버드 협상연구소
협상 과정에서 상대가 자신의 의도를 철저히 감추고 가면을 쓴다면 누구라도 그것이 진실인지 거짓인지 가늠하기 어렵다. 이런 상황에서는 똑같이 속임수로 맞불 작전을 펼쳐 상대가 쳐놓은 방어막을 무너뜨려야 한다.
입버릇 고치기
나쁜 습관은 고치는 것보다 예방하는 것이 더 쉽다.
- 벤저민 프랭클린 Benjamin Franklin
입버릇은 무의식중에 나온다. 말하는 사람의 진심과는 상관없는 습관인 경우가 대부분이다. 그러나 제아무리 악의 없는 입버릇도 듣는 사람이 불쾌하다면 문제가 된다. 협상 과정에서 입버릇을 달고 사는 협상가라면 상대에게 그 능력을 의심받을 수 있다.
유도신문 활용하기
협상에서 상대방이 많은 말을 하게끔 하는 방법은 다양하다.
집요한 유도신문 역시 상대의 단단한 벽을 깨는 좋은 전략이다.
- 하버드 협상연구소
말의 어느 쪽 눈이 멀었는지 아느냐는 질문에는 '이 말은 한쪽 눈이 안 보인다'는 전제가 숨어 있다. 이웃은 방심한 사이에 워싱턴이 친 덫에 걸리고 만 것이다. 어느 쪽 눈이 멀었다고 말해도 모두 거짓이 되니 결국 자신의 죄를 스스로 밝힌 꼴이 되어버렸다. 워싱턴의 사례처럼 유도신문을 잘 활용하면 상대의 순간 판단력을 마비시키고 쉽게 함정에 빠뜨릴 수 있다. 구체적인 상황을 근거로 한 유도신문이야말로 상대가 걸려드는 순간 곧바로 제압할 수 있는 강력한 한 수이다.
화가 난 상대를 다루는 화술
상대의 감정이 격해지면 그 화를 드러내도록 만들어라.
그의 경계심은 약해지고, 당신은 더 많은 정보를 얻을 수 있을 것이다.
- 하버드 협상연구소
도매업체 직원은 지혜로운 협상 전략으로 양쪽의 충돌을 요령껏 피하는 데 성공했다. 협상에서의 충돌과 갈등은 협상 테이블에 마주 앉은 당사자들의 이익에서 시작된다. 하지만 이익이 충돌하는 협상이라고 해서 반드시 불쾌한 감정을 낳거나 나쁜 결과만 초래하는 것은 아니다. 양측이 기지를 발휘한다면 서로의 이익 구조에 대한 이해도를 높일 수 있고, 더 나아가 관계 개선을 통해 이익의 충돌까지도 피할 수 있다.
아 다르고 어 다른 말
언변은 진리를 말로 전환하는 능력이며, 언어는 완벽한 이해를 돕는 도구다.
- 랄프 왈도 에머슨 Ralph Waldo Emerson
같은 말이라도 아 다르고 어 다르다고 했다. 특히 협상에서의 화술은 적을 자기편으로 만들고, 전쟁 같은 분위기를 한순간에 평화롭게 만드는 역할을 한다. 그래서 언변이 뛰어난 협상가일수록 협상 테이블에서 우위를 차지할 확률이 높다.
‘No’라고 말해야 할 타이밍
고객의 생각을 듣기 전까지 세부적인 문제를 놓고 흥정을 하거나 논쟁을 벌여서는 안 된다.
고객의 요구가 당신의 거래에 불리하게 작용한다고 해서 즉각 반박해서도 안 된다.
- 하버드 협상연구소
협상가는 자신이 언제 'No'라고 말해야 할지 정확히 알아야 한다. 그래야 협상에서 승리할 수 있는 패를 손에 넣고, 자신에게 유리한 방향으로 흥정을 이끌어갈 수 있다.
5강 된다고 생각해야 진짜 된다
자신감이 반이다
한 사람의 성공 여부는 그 사람의 자존심과 자신감을 보면 알 수 있다.
- 소크라테스
자신감이야말로 협상가에게 반드시 필요한 심리 요소이다. 자신감이 있어야 자신의 가치와 잠재적 능력을 충분히 보여줄 수 있다. 협상가의 자신감은 주로 다섯 가지 방면에서 나타난다. 첫째, 자신의 가치를 중시하고, 타인의 존중을 받으며 자신의 가치를 높일 줄 안다. 둘째, 자신의 원칙을 고수한다. 셋째, 타인의 권리와 이익을 중시한다. 넷째, 자신의 관점을 거침없이 밝히고, 명확히 전달하려고 한다. 다섯째, 외부의 압력과 비웃음을 회피하지 않는다.
목표 가격 설정은 높게, 높게
말이 이치에 맞기만 하다면 말도 안 되는 값을 부른다 해도 성공할 가능성이 있다.
- 개빈 케네디
협상가의 개인적인 바람은 그가 희망하는 목표를 달성하는 것이다. 연구 결과에 따르면, 협상에서 목표를 비교적 높이 잡고 노력하는 사람이 그렇지 못한 사람보다 훨씬 좋은 결과를 얻는다. 다만 협상가의 목표가 높으면 그만큼 상응하는 위험부담 또한 높아질 수밖에 없고, 협상도 제자리걸음하기 쉽다. 하지만 설사 그렇다 해도 협상가는 위험을 두려워해서는 안 되며, 자신의 목표를 높이 잡아야 한다.
적대감을 극복하라
양쪽 이익이 늘 대립하는 것은 아니다. 관건은 갈등의 초점이다.
양측 모두에 존재하는 문제를 제거하는 쪽으로 초점을 돌린다면 모두에게 이익이 되는 협상 결과를 얻을 수 있다.
-앤드루
서로 대립하는 입장과 이익 앞에서는 협상 상대에게 적대감을 느끼기 쉽다. 하지만 협상가는 그런 감정을 극복하고 상대의 관점을 완벽하게 이해해야 한다. 다만 그것이 완전한 동의를 의미하지는 않는다. 협상가는 연신 고개를 끄덕이며 수긍하고, 상대의 관점을 반복해 물어보는 방식으로 그의 생각, 필요, 조건을 알기 위해 노력해야 한다. 현명한 협상가라면 적극적인 자세로 상대의 말에 귀를 기울여 모호한 차이에서 오는 오해를 줄이고, 협상 성공 가능성을 높여야 한다.
이성을 극복하라
이성은 늘 죄의 노예가 되어 그것을 위해 변명을 한다.
- 톨스토이
어쩌면 조지는 자신이 협상을 하고 있다는 사실조차 모른 채 그저 자신이 옳다고 생각하는 일을했을지도 모른다. 조지는 자신만이 할 수 있는 일과 기회를 잡는 방법을 누구보다 잘 알고 있었다. 이처럼 자신감과 신뢰가 바탕이 되어 있다면 때로는 비합리적인 요구 조건을 과감히 밀고 나가는 것도 협상을 성공으로 이끄는 전략이다.
두려움을 극복하라
우리가 유일하게 두려워하는 것은 바로 '두려움' 그 자체이다.
- 루즈벨트
당신이 경영자나 영업사원은 아니더라도 협상의 순간들은 일상 곳곳에 존재한다. 하지만 사람들은 여전히 협상을 근본적으로 두려워한다. 이런 두려움이 커지다 보면 외부의 압력을 참고 견디거나 남의 비위를 맞추느라 정작 원하는 목표에서 멀어진다. 심지어 지나치게 조급해지거나 감정이 격해져 협상 결렬을 초래하기도 한다. 이럴 때 필요한 것이 협상 상대를 무너뜨려야 할 적이 아니라 윈-윈을 위한 동지로 여기는 마인드이다. 이런 마음가짐이어야 협상을 즐길 수 있고, 모든 협상을 자신의 환경 혹은 처지를 개선하는 기회로 만들 수 있다.
끝날 때까지 끝난 게 아니다
협상은 어디든 존재하며, 이루고자 하는 마음이 있으면 반드시 성공할 수 있다.
- 허브 코헨
협상 판세는 언제라도 뒤집힐 수 있다. 설사 협상 전에 이미 양측의 우열이 확실히 나뉘어 있다 해도, 협상이 진행되면서 예상하지 못한 곳에서 역전 기회가 찾아올 수 있다. 협상 테이블은 늘 한치 앞을 내다볼 수 없으므로, 좀 전까지 우세했다고 해서 자만하는 것은 금물이다.
6강 생각의 프레임을 바꿔라
무조건 ‘이것’부터 수집하라
협상에서 유리한 결과를 얻기 위해서는 정확한 정보를 수집하는 것이 필수 조건이다.
때로는 우리가 상대에 대해 아는 것보다 상대가 우리에 대해 파악한 정보가 더 광범위하고 정확하다는 사실에 놀랄 것이다.
- 허브 코헨
정보화 시대를 맞아 사회에는 각종 정보가 넘쳐난다. 협상 전문가라면 협상에 앞서 상대에 관한 다양한 자료를 수집해 유리한 정보를 손에 쥐고 있어야 한다. 이때 놓쳐서는 안 될 수집 품목은 다음과 같다. 첫째, 정치적 상황, 법률제도, 사회 풍습 등 다양한 분야의 환경요인, 둘째, 협상 대상자 주변 상황, 셋째, 경쟁자 주변 상황, 넷째, 자기 주변 상황 등이다.
협상 상대를 손바닥 위에 올려라
과녁을 보고 활을 쏴야 한 발에 적중시킬 수 있다.
협상 대상을 알면 협상 결과가 보인다.
- 하버드 협상연구소
협상을 할 때는 상대의 정보를 내 손바닥 보듯 훤히 알고 있어야 한다. 적시에 적합한 정보를 많이 가지고 있을수록 흥정을 좌지우지하는 자신감과 베짱이 생긴다. 정보야말로 한 치 앞도 예상하기 힘든 변화무쌍한 협상 테이블에서 확실한 주도권을 쥐는 열쇠가 아닐 수 없다.
제1의 정보원은 누구인가
움직인 만큼 귀중한 정보가 들어오고 성공 확률도 높아진다.
- 빌 게이츠
아머는 매스컴을 적극 활용해 전쟁이 끝날 시기를 정확히 예측했기 때문에 큰돈을 벌 수 있었다.
이처럼 매스컴은 양쪽이 힘겨루기를 할 때 우위를 결정짓는 관건이다. 협상은 흐르는 물과 같아서 양측의 입장, 의도, 실력 모두 시시각각 변한다. 따라서 협상가는 매스컴의 시효성했(에 주목해야 한다. 매스컴을 통해 최신 정보와 소식을 빠르고 정확하게 파악해야 자신에게 유리한 협상 시기를 정할 수 있기 때문이다.
맨투맨디펜스
누군가와 협상을 하려면 그의 성향과 목적에 맞춰 작전을 짜야 비로소 원하는 결과를 얻을 수 있다.
- 베이컨
협상가는 저마다의 스타일이 있다. 어떤 방법이 누군가에게 효과적이었다고 해서 다른 상대에게도 똑같으리라 기대하면 안 된다. 설사 협상 동기와 목표가 같다 할지라도 협상 방식은 그 대상에 따라 달라져야 한다. 이 때문에 사전에 협상 대상의 스타일을 철저히 파악하고, 그들의 특징에 따라 다른 작전을 세우는 융통성이 필요하다.
관심사에 주목하라
상대의 관점을 이해하는 것과 거기에 동조하는 것은 별개의 문제이다.
단, 한 가지 확실한 것은 상대의 생각을 이해할수록 상황에 대한 판단이 달라질 수 있다.
이것은 대가의 지불이 아니라 일종의 획득으로, 충돌 범위를 줄이고, 새로운 이익 창출에 도움을 받을 수 있다.
- 하버드 협상연구소
협상에 앞서 상대의 관심사를 알아둔다면 비교적 순조롭게 소통의 물꼬를 틀 수 있다. 이 점을 간과하면 인사를 나눈 후 어색한 침묵이 이어지고, 자칫 협상 분위기 자체가 만회하기 힘든 지경으로 내몰릴 수 있다. 따라서 협상가는 상대의 관심사를 소통의 열쇠로 삼아 서로를 가로막은 벽을 허물 줄 알아야 한다.
이면의 목표를 파악하라
고객이 원하는 모든 것, 즉 표면적인 목표 외의 이면적인 목표를 명확히 알고 있어야
양보와 흥정을 할 때 유리한 고지에 설 수 있다.
-하버드 협상연구소
협상 상대가 예상 밖의 조건을 제시하며 거래를 시도한다면 그 이면에 숨은 다른 의도에 촉각을 곤두세워야 한다. 때로는 겉으로 드러난 목적이 전부가 아닐 수 있기 때문이다. 상대의 협상 목표와 그 협상을 통해 얻게 될 이해득실을 간파해야 자신에게 유리한 협상을 이끌 수 있다.
의심 많은 사람이 되라
거짓말을 한 사람이 얻는 것은 무엇일까?
바로 진실을 말해도 아무도 믿지 않는 것이다.
-이솝Aesop
협상 중 고의로 거짓 정보를 노출하는 것 또한 상대의 잘못된 판단을 유도해 협상을 유리하게 만드는 전략 중 하나이다. 그래서 협상 전문가는 협상 중 오가는 거짓 정보를 절대 믿지 말라고 충고한다. 설사 상대의 부주의로 누설된 정보라 할지라도 함부로 믿어서는 안 된다. 특히 서로의 이해관계와 관련된 정보일수록 철저히 자신의 눈과 귀를 막아야 한다.
협상 환경을 함부로 바꾸지 마라
환경은 사람들의 언어, 종교, 문화, 습관, 의식 형태와 행동 양식을 결정한다.
- 오언 Robert Owen
협상 환경이 심리적 압박을 초래해 협상 실패로 이어지는 사례가 적지 않다. 협상을 준비하기에 앞서 환경에 특별히 신경을 써야 하는 이유가 바로 여기에 있다. 만약 상대의 본거지 혹은 세력 범위 안에서 협상을 하게 되면 상대는 비교적 유리한 입지에 서 있을 수밖에 없다. 물론 때로는 이런 환경이 당신에게 더 유리하게 작용할 수도 있다. 상대가 자신의 본거지 혹은 환경에서 심리적 여유를 느끼고 있는 만큼 그의 마음을 파고들 수 있는 여지가 더 커지기 때문이다.
첫 번째 질문, 최상의 대안이 있는가
대안이 이상적일수록 협상력도 강해진다.
- 하버드 협상연구소
하버드 협상연구소에 따르면 협상에서 양측 능력은 그들의 재력, 정치적 권력이 아니라 최상의 대안에 따라 결정된다. 협상의 대안은 승자를 가늠하는 기준이다. 대안만 있다면 상대의 불리한 요구를 울며 겨자 먹기로 받아들일 필요도 없고, 절대 거절하지 말아야 할 협의를 거절하는 일도 생기지 않는다. 또 최상의 대안은 새로운 협상안을 찾을 때도 도움을 준다. 협상 고수는 기준선에 못 미치는 협상안을 단칼에 거절하기보다 상대의 제안과 자신의 대안을 비교해 좀 더 이익인 쪽을 선택하는 편이 낫다는 것을 누구보다 잘 알고 있다.
두 번째 질문, 협상 목적이 분명한가
목적이 없는 노력은 마치 어둠 속에서 길을 찾는 것과 같다.
- 영국 속담
협상의 최종 목표는 양측이 합의에 도달하는 것이다. 하지만 협상을 진행하다 보면 서로 더 큰 이익을 챙기기 위한 의견 충돌을 피하기 어렵다. 그래서 협상가는 협상에 앞서 자신의 목적을 명확히 해야 한다. 또한 그 목표만을 바라보며 목표 실현에 필요한 것에만 온 신경을 집중해야 한다. 이 점을 소홀히 하면 논쟁과 충돌이 초래되고, 배가 산으로 가게 되며, 결과적으로 협상 목적도 달성할 수 없다.
세 번째 질문, 협상 순서가 합리적인가
중요한 의제를 다루는 협상일수록 의사일정을 정하는 순간 게임은 이미 시작된 것이다.
의사일정 배치는 그것 자체가 하나의 중요한 전략이라고 할 수 있다.
- 하버드 협상연구소
협상 의제 순서를 합리적으로 배치하는 것은 매우 중요한 부분이다. 가격, 원가, 이윤, 임금 등 민감한 문제의 협상을 진행할 때 가장 좋은 방법은 바로 그런 의제를 마지막 협의로 보류하는 것이다. 협상이 후반부로 갈수록 상대방은 자신이 투자한 엄청난 시간과 노력에 발이 묶여 점점 유연한 태도를 보이게 된다. 이때야말로 민감한 문제의 양보를 얻어낼 절호의 기회이다.
네 번째 질문, 지연에 대비했는가
협상은 상대의 최종 확인을 거쳐야 비로소 승리를 이야기할 수 있다.
- 하버드 협상연구소
협상가는 협의 과정에서 맞닥뜨릴 문제를 폭넓게 고민하고, 협상 과정을 다각도에서 바라보고 대안을 마련하며, 협상 지연에 따른 대비책을 세워두어야 한다.
특히 협상가는 한번 앉으면 끝을 볼 때까지 일어나지 않는다는 마음으로 협상 테이블에 앉아야 한다. 그래야 상대의 지연전에 휘말리지 않을 수 있다. 만약 협상가가 지연전에 대비해 아무런 마음의 준비를 하지 않으면 결국 백기를 들게 될 수 있다.
모의 협상
협상가는 협상에 앞서 머지않아 마주할 상대의 모든 것을 복기해야 한다.
그가 원하는 바, 협상 목표, 영향력, 관심사, 됨됨이 등을 정확히 간파하고 있어야 실전에서 맞닥뜨릴 문제에 순발력 있게 대응할 수 있다.
- 하버드 협상연구소
협상을 하기 전에 명확한 목표, 자료 수집, 협상 방안과 전략의 정확성 여부 및 실행 가능성을 살펴보는 데는 모의 협상만큼 좋은 방법이 없다. 또한 모의 협상을 통해 실제 협상 중 맞닥뜨릴 반론, 갈등, 문제 제기 등을 예측할 수 있고, 부족한 점을 미리 파악하여 보완할 수 있다.
7강 첫수로 주도권을 잡아라
분위기 메이커가 되라
협상을 시작할 때 양측의 사이가 너무 멀어서도 안 되지만 너무 가깝게 마주 앉는 것도 피해야 한다.
비교적 가까운 거리에서 나란히 앉아야 분위기가 훨씬 부드러워질 수 있다.
- 하버드 협상연구소
협상을 시작할 때의 분위기는 대부분의 상황에서 매우 중요하다. 초반에 조성된 가볍고 유쾌한 분위기가 협상 전체를 이끌어갈 수 있기 때문이다. 협상 분위기가 좋으면 불필요한 긴장을 덜게 된다. 반대로 협상을 시작할 때 좋은 분위기를 만드는 데 실패하면 협상 내내 답답하고 어두운 분위기에 휩싸여 소통이 원활하게 이루어지기 힘들다. 그러면 양측 모두 심리적 부담이 커져, 협상 지연으로 이어질 가능성이 높다.
서두는 가볍게
가볍게 나누는 인사말 또한 협상의 성공을 알리는 신호탄이 될 수 있다.
- 하버드 협상연구소
일면식도 없는 두 사람이 협상을 하게 되면 어색한 분위기에 빠지기 쉽다. 이런 상황에서 다짜고짜 본론으로 들어가면 순조로운 논의에 걸림돌이 된다. 따라서 협상이 시작되기 전, 날씨, 근황, 예술 등 비교적 가벼운 화제로 긴장을 푸는 것이 중요하다. 일상생활에서 흔히 하는 인사치레들이 서로의 거리를 좁혀주고 경직된 분위기를 푸는 윤활유가 되어준다.
빨리 던져야 할 미끼
자신의 입장에 영향을 주지 않는 선에서 상대가 필요로 하는 것을 줄 수 있다면 가능한 한 빨리 그 미끼를 던져 상대를 유인하라.
- 하버드 협상연구소
협상 테이블에서 이익 배분은 상대로부터 원하는 것을 얻어낼 수 있는 중요한 미끼이다. 만약 협상가가 금전 등 다방면의 이익을 내걸어 상대에게 확신을 줄 수 있다면 협상 본래의 목적을 이루는 데 더 유리하다.
논쟁은 금물
협상이 막 시작될 때 상대와 논쟁하는 것은 금물이다. 대립만 초래할 뿐이다.
- 로저 도슨
협상을 어떻게 시작하느냐에 따라 그 결과가 달라질 수 있다. 협상가의 말과 행동을 통해 상대는 윈-윈의 대안을 찾을 수 있을지 여부를 판단한다. 따라서 협상의 출발점에 서 있을수록 말하는 방식에 신경 써야 한다. 설사 상대의 말에 동의하지 않는다 해도 반박에 급급해서는 안 된다. 자칫 상대의 반감을 사고, 협상을 더 어렵게 말들 수 있다.
온몸으로 말한다
협상은 힘, 정보, 시간이 균형을 이룬 상태에서, 공통의 관심사와 신뢰가 뒷받침되어야 한다.
- 허브 코헨
협상에 성공하려면 상대의 표정과 행동 변화에 민감하게 반응할 수 있어야 한다. 그래야 그의 관심사가 무엇인지 포착해 협상 기회로 삼을 수 있다. 예를 들어 상대가 턱을 문지르며 골똘히 생각에 잠겨 있다면 소통에 문제가 있다는 신호이다. 이럴 때는 자신에게서 먼저 문제점을 찾아보아야 한다. 어쩌면 상대의 관심사를 잘못 파악해 상대가 아무런 흥미를 느끼지 못하는 것일 수도 있다. 그럴 경우 협상을 멈추고 상대에게 이해자지 못한 부분이 있는지, 혹은 다른 문제가 있는지 일단 확인하고 넘어가는 것이 좋다. 협상을 포기할 마음이 없다면 상대의 세세한 행동과 표정을 유심히 관찰해 소통을 위한 해답을 찾아내야 한다.
현실성 있는 대안을 준비하라
노련한 협상가는 논의에 들어가기 전 미리 몇 가지 대안을 준비해놓는다.
이는 현장 상황에 맞춰 가장 현실적인 대안을 제시하기 위함이다.
-하버드 협상연구소
협상에서의 대안은 허황된 상상이 아니라 실제 상황에 부합하고 실행 가능해야 한다. 이때 실제적 대안이 단지 각자 눈앞의 이익에만 급급한 것이어서는 안 된다. 만약 협상 결과가 자신의 이익을 충족해주기를 바란다면, 상대의 이익도 보장해줄 수 있는 방안을 찾아내야 한다. 사람은 심리적으로 상대 관점의 합리성을 인정하고 싶어하지 않고, 상대의 이익을 만족시키면 자신이 손해 본다
문제의 본질에 집중하라
상반되는 입장 너머에 존재하는 니즈를 찾아낼 수 있다면 양측의 이익을 모두 만족시킬 창조적 옵션을 찾아낼 수 있다.
- 하버드 협상연구소
하버드 협상연구소는 첨예한 입장 차이의 배후에 존재하는 진짜 니즈에 주목해야 한다고 지적했다. 이것이야말로 양측의 충돌을 초래하는 본질이기 때문이다. 따라서 그들의 수요, 생각, 바람, 두려움 등에서 숨은 해결의 열쇠를 찾아내야 한다. 양측이 오로지 자신의 입장만을 고수한 채 그 뒤에 가려진 이익과 니즈를 고려하지 않는다면 해결의 실마리를 찾기 어렵다. 서로의 니즈를 고려한 협상안이야말로 충돌을 피하고 양측 모두 만족시킬 수 있다.
기분 맞춰주기
협상의 목적은 당신이 필요로 하는 사람들의 도움을 받는 것이다.
그러기 위해서는 당신의 모든 능력을 동원해 그의 호감을 사야 한다.
협상의 이치는 이렇게 간단한 것이다.
- 허브 코헨
사람은 누구나 자신이 좋아하거나 필요한 것이 충족되기를 바란다. 그리고 그것을 채워주는 사람에게 믿음과 호감이 가고, 함께하는 데 거부감이 사라진다. 하버드 협상연구소는 바로 이런 이치에 근거해 상대와 의기투합할 수 있는 협상 전략이 필요하다고 강조한다. 이런 전략은 상대의 취향과 욕구에 대한 철저한 조사로부터 시작된다. 그것이 밑받침되었을 때 비로소 상대와 공감대를 형성할 수 있고, 일단 공감대가 형성되면 협상 목표를 순조롭게 달성할 가능성이 높아진다.
관계와 문제 분리하기
협상 과정에서 서로를 적으로 보면 방어벽을 높이 쌓아 올려 상대를 밀어내는 데 집중하게 된다.
그사이 상대의 합법적 이익은 완전히 관심 밖의 문제가 되어버린다.
- 하버드 협상연구소
하버드 협상연구소는 일을 일로서 처리해야지 사람의 마음을 자신의 잣대로 재고 원칙 없이 처리해서는 안 된다고 말한다. 협상에서 일과 사람을 명확히 구분하지 못하고 개인의 생각을 개입시키면 자칫 서로를 적대시하게 될 수 있다. 그렇게 되면 양측은 상대가 문제를 겨냥해 한 말을 이성적으로 판단할 수 없고, 상대의 합법적 이익마저 등한시하게 된다. 이와 반대로 인간관계와 실질적 문제를 분리시키는 원칙을 지키고 눈앞의 문제를 함께 해결하려고 한다면, 양측은 각자의 필요를 충족하기 위해 힘을 합칠 수 있다.
관계와 전략 분리하기
협상에 인간관계를 끌어들이면 다방면의 관계가 협상 문제와 쉽게 뒤섞여버리고 만다.
- 하버드 협상연구소
하버드 협상연구소는 주는 입장이든 받는 입장이든 상관없이 공과 사에 명확히 선을 긋는 노력이 필요하다고 지적한다. 인간관계와 일을 동일 선상에서 바라보면 아무 근거도 없이 상대의 말을 억측하고, 자신의 의도와 태도를 비난한다고 받아들일 수 있다.
협상가는 인간관계의 제약에서 벗어나기 위해 적절한 감정과 장기적 안목을 바탕으로 관계의 적정선을 유지해야 하며, 인간관계와 실질적 이익을 맞바꿔서는 안 된다.
협상 기한도 전략이다
최후 기한이 지나치게 촉박하면 상대는 온갖 수단을 동원해 무리한 요구를 해 올 가능성이 높고, 문제 해결 역시 제때 이루어지기 힘들다.
- 데일 카네기
하버드 협상연구소의 통계에 따르면 비교적 복잡한 협상일수록 협상 마지막 날이 되어서야 합의를 이루는 경우가 많다. 협상 기한이 가까워질수록 양측의 부담이 커지고 불안하고 초조한 마음에서 자유로울 수 없다. 그래서 협상 기한을 잘 활용하는 것도 하나의 전략이 된다.
협상 기한은 일단 확정되면 함부로 바꿀 수 없다. 이 때문에 무슨 일이 있어도 그 기한에 맞춰 최선을 다해 결과를 이끌어내야 한다. 이 시간을 잘 운용하지 못하면 극도의 긴장과 압박에 시달리다 상대의 페이스에 말려들기 쉽다. 만약 협상 상대가 말도 안 되는 협상 기한을 요구하거나 기한 연장을 거절한다면 무조건 그 기한 안에 최선의 결과를 얻기 위해 몇 배의 노력을 쏟아부어야 한다. 상대에게 불만을 쏟아내고 감정적으로 일을 처리하느라 협상 시간을 낭비해서는 안 된다.
8강 공격과 방어의 리듬
협상은 일방통행이 아니다
상대가 실질적 이익을 얻는 것 외에도 협상 과정에 동참했고, 협상 결과에 자신의 몫이 반영되었음을 충분히 느끼게 해야 한다.
이것이 상대를 결과에 승복하게 하는 유일한 방법이다.
- 하버드 협상연구소
협상은 일방통행이 아니다. 과정에 동참했다는 확신이 들지 않는다면 상대가 그 결과에 승복할 리 없다. 상대가 협상 결과를 받아들이게 하려면 그 과정에 가능한 한 빨리 참여하게끔 해야 한다.
적극적으로 상대의 의견을 구하고, 적절한 보상이 돌아가도록 해야 비로소 양방향 소통이 이루어 진다. 결정 과정에서 소외된 사람은 협상 내용이 아무리 자신에게 유리해도 의심을 품게 되고, 심지어 결과에 승복하기를 거부한다. 반대로 양쪽이 모두 적극적으로 협상에 참여하면 쉽게 공감대를 형성해 원활한 소통이 가능해진다. 따라서 결론을 내리는 과정에 상대의 적극적인 참여를 유도하는 것이 무엇보다 중요하다.
살라미 전술, 잘게 잘게 썰어라
서로의 주장이 팽팽히 맞서는 문제는 두 개 혹은 여러 개의 소의제로 나눠 토론하라.
하나하나 해결하다 보면 어느새 전체를 손에 넣을 수 있다.
- 하버드 협상연구소
노련한 협상가일수록 자신의 모든 요구 사항을 한 번에 쏟아내지 않는다. 그들은 작은 것부터 양보를 얻어내고, 서서히 더 많은 것을 요구하며 자신의 목표를 하나둘씩 달성해나간다. 이것이 바로 살라미Salami 전술로, 상대가 거부감 없이 더 큰 양보를 하도록 유도해 더 많은 이익을 손에 넣을 수 있다.
허영심은 함정에 빠지는 지름길
별반 중요하지 않거나 아무 상관없는 일을 크게 문제 삼아 상대의 주의를 다른 곳으로 돌려라.
- 하버드 협상연구소
협상가는 상대의 강점을 피해 약점을 치는 전략으로 상대의 허를 찌를 줄 알아야 한다. 이 작전을 잘 활용하면 상대의 허영심을 건드려 쉽게 함정에 빠뜨릴 수 있다. 예를 들어 사람은 누구나 어떤 분야의 문외한이라 해도 허영심 때문에 남들에게 그 사실을 들키고 싶지 않아한다. 그래서 협상가가 그를 전문가처럼 치켜세워 주며 다른 쪽으로 시선을 돌리게 한다면 그의 입장과 태도를 바꾸는 일이 훨씬 순조로워진다.
결정적 정보는 끝까지 숨긴다
협상가는 상대에 관한 전방위적 정보를 가지는 동시에 자신에 관한 정보는 단 하나도 누설하지 말아야 한다.
- 하버드 협상연구소
협상에서 우위를 점하고 싶다면 상대에 대해 가능한 한 많은 정보를 수집해야 한다. 그중 협상의 흐름을 뒤집을 만큼 절대적 영향을 줄 수 있는 정보가 있다면 그것을 마지막까지 손에 쥐고 상대를 압박할 자신만의 협상 카드로 만들어야 한다.
가랑비에 옷이 젖듯
협의를 마친 후 '잠식 전략'을 쓰면 원하는 것을 더 쉽게 얻을 수 있다.
- 로저 도슨
'잠식 전략'은 상대가 거절할 수 없는 상황을 만들어 자신의 이익을 조금씩 챙겨나가는 것으로, 협상 후반부에 쓰면 더 큰 효과를 거둘 수 있다. 이 전략을 잘 활용하면 상대가 절대 양보하지 않으리라 여겼던 것도 하나둘씩 내 것으로 만들 수 있다.
공격이 끝나기를 기다려라
즉각적으로 반박하기 힘들다면 일단 상대의 말을 수긍하고 칭찬하라.
그리고 상대를 배려하는 분위기에서 서서히 방향을 선회해 다르거나 상반된 관점을 제시하라.
- 하버드 협상연구소
분노에 찬 고객을 상대할 때 가장 효과적인 방법은 그들이 감정을 표현하도록 놔두는 것이다. 그들은 진심으로 관심을 보이며 자신의 말에 귀를 기울여주는 상대에게 불만을 쏟아내는 과정을 통해 심리적 해방감을 맛본다. 협상가는 바로 그 해방감을 이끌어내어 상대를 정복해나가야 한다.
디터처럼 먼저 상대의 감정을 존중하고 한발 물러섰다가 제압하는 방법이야말로 가장 실효성 높은 전략이다.
질문을 던지고 기다려라
더 이상 양보할 방도가 없을 때는 질문을 던져 아직 선택의 여지가 있다고 느끼게 하라.
상대가 나서서 대안을 제시할 가능성이 높아진다.
- 하버드 협상연구소
협상 테이블에서 질문을 던져 상대를 유인하면 상대가 적극적으로 나서서 해결 방법을 제시하게 할 수 있다. 이런 협상 전략을 쓰면 상대는 자신이 그 협상에서 주도적 역할을 하고 있다고 느끼게되고, 협상가는 자신의 저의를 들키지 않은 채 협상 주도권을 잡을 수 있다.
9강 심리 게임을 즐겨라
당신에게는 최종 결정권이 없다
당신의 상사는 구체적 개인이 아니라 모호한 실체여야 한다.
-로저 도슨
최종 결정권을 가진 사람이 배후에 있다고 연막을 치고 싶다면 '위원회' 혹은 '이사회'처럼 그 실체를 모호하게 만들어야 효과를 극대화할 수 있다. 만약 협상가가 최고 권한을 가진 사람을 자신의 상사로 지목한다면 상대는 그를 직접 찾아가 협상하는 것이 더 효율적이라고 느낄 것이다. 반면 그 대상의 실체가 모호하다면 누구도 그를 직접 대면할 엄두를 내지 못한다. 실체가 모호한 배후는 상대의 저항감은 약화하고, 부담감은 강화한다. 따라서 정체가 불분명한 최종 결정권자를 배후에 두는 것 역시 협상을 승리로 이끄는 효율적인 전략이라 할 수 있다.
일단 멈춤
이길 수 있는 사람은 공격하는 법이다.
- 벤저민 디즈레일리Benjamin Disraeli
협상가는 부탁이나 간청으로도 원하는 것을 얻을 수 없다면 먼저 상대의 약점을 잡아 강하게 나가다가 부드럽게 선회하며 미끼를 던져야 한다. 이런 강온 양면 전략을 쓸 때는 사전에 치밀한 계획을 세워 상대를 궁지로 몰아넣어야 한다. 상대가 심리적으로 압박감을 느껴 강경한 입장이 약해지면 바로 그때가 부드럽게 자신이 원하는 바를 이야기할 때이다.
보편 심리 키워드 1, 공짜
돈. 세상에서 돈보다 더 사람의 사기를 꺾는 것은 없다.
- 소포클레스Sophocles
노인은 공짜로 대가를 얻고 싶어하는 사람의 보편 심리를 이용할 줄 아는, 그야말로 협상의 숨은 고수였다. 이 노인처럼 인간 심리에 입각해 생각의 틀을 조금만 바꾸면 원하는 결과를 얻을 수 있는 길이 열린다.
보편 심리 키워드 2, 권위
성과의 90퍼센트는 10퍼센트의 원인에서 비롯된다.
– 피터 드러커 Peter Ferdinand Drucker
상대가 확신을 갖지 못할 때는 권위 있는 대상을 끌어들여 자신의 장점을 부각할 필요가 있다. 이것은 상대의 의심을 풀어주고, 협상의 가치를 높이는 계기가 된다. 하버드 협상연구소는 협상가가 자신을 소개할 때 이런 권위 법칙을 활용해 실력을 인정받는 것도 협상을 유리하게 이끌어가는 전략이라고 말한다. 다만 이 전략은 상대가 그 권위에 호감을 보이리라는 확신이 있어야 쓸 수 있다. 그렇지 않으면 괜한 반감만 사서 정반대의 결과를 초래하게 된다.
보편 심리 키워드 3, 유머
유머는 신이 인간에게 준 가장 큰 축복이다.
- 마크 트웨인
협상 분위기는 대체로 유동적이다. 한번 형성된 분위기가 끝까지 간다고는 누구도 장담할 수 없다. 원래 가볍고 유쾌한 분위기였다 하더라도 양측이 구체적인 문제를 두고 팽팽히 대립하는 순간 긴장감이 감돈다. 심지어 때로는 일촉즉발의 상황까지 내몰려 협상 결렬이라는 최악의 결과에 이르기도 한다. 우리의 요구가 상대의 화를 자극했을 때 가장 먼저 할 일은 격해진 감정을 풀어주고 가능한 한 빨리 협상 분위기를 부드럽게 만드는 것이다. 하버드 협상연구소는 유머가 상대의 부정적 감정을 사라지게 하는 최고의 무기라고 말한다.
부드러움이 강함을 이긴다
우리가 옳다면 부드럽고 교묘하게 상대의 동의를 이끌어내야 한다.
반대로 우리가 틀렸다면 빠르고 분명하게 그 실수를 인정해야 한다.
- 데일 카네기
협상이 위기에 빠져 양측이 팽팽히 맞설 때가 있다. 이럴 때 이기고 싶다면 자신이 맞닥뜨린 상황을 정확히 간파하고, 상대가 겨눈 칼끝을 피해야 한다. 이보 전진하기 위해서는 일보 후퇴해야 한다.
10강 최소 투자, 최고 효과의 법칙
적극적으로 임하라
무슨 일이든 무한한 열정만 있다면 성공할 수 있다.
- 슈워브 Schwab
협상에서 주도적 역할을 맡는 것은 무엇보다 중요하다. 협상가가 전면에 나서서 적극적으로 협의를 이끌어나갈수록 자신의 목소리를 높일 수 있고, 원하는 것을 얻을 승산도 높아진다.
객관성을 확보하라
성실과 근면을 당신의 영원한 벗으로 삼아라.
- 벤저민 프랭클린
아이어코카는 크라이슬러를 살리기 위해 정부의 구제금융을 신청했고, 청문회에 불려나가 다수의 질문 공격에 시달리는 수모도 마다하지 않았다. 그는 어떤 날카로운 질문에도 자신의 소신을 굽히지 않았고, 감정에 휩쓸려 이성을 잃지도 않았다. 객관적인 사실에 근거해 정부의 구제금융이 왜 필요한지, 왜 해줄 수밖에 없는지 차근차근 설명하며 다른 선택의 여지가 없다는 확신을 주었다.
객관성이야말로 상대를 설득할 때 힘을 실어주는 가장 강력한 무기가 아닐 수 없다.
계약서를 준비한다
비즈니스 시대에 부의 대부분은 약속을 통해 만들어진다.
- 아디이아흐
마이크는 첫 번째 협상을 통해 상대에게 계약에 대한 확신이 없음을 파악했다. 그들은 마이크의 제품에 관심이 있었지만 아직 지명도가 없는 영세 사업체라는 이유로 그의 설명에 귀를 기울이지 않았다. 마이크는 굴하지 않고 설득의 또 다른 수단으로 계약서를 선택했다. 계약서에는 협상에서 자신이 설명했던 부분과 상대가 선입견에 휘말려 귀 기울이지 않았던 세부 사항들까지 꼼꼼하게 첨부했고, 마침내 계약 체결에 성공했다. 이처럼 문서는 협상 효율을 높이는 효과적 수단 중 하나이다.
서류 쌓아놓기
어떤 협상이든 자신이 사용하는 전술 혹은 기교가 그 협상 내용에 적합한지 고려하는 것이 가장 중요하다.
- 조지 보들George Bowdle
'서류 전략'은 하버드 협상연구소에서 줄곧 강조해온 협상 전략 중 하나이다. 다만 이 전략은 협상이 막 시작되었을 때에만 효과를 볼 수 있다. 협상이 어느 정도 진척이 된 상태라면 적합하지 않다. 만약 상대가 협상 중간에 갑자기 산더미 같은 자료를 꺼내 놓는다면 어떤 기분이 들겠는가?
분명 그 의도를 의심하거나 심지어 짜증이 솟구쳐 오를 수도 있다.
하버드 협상연구소는 이 전략을 사용할 경우 협상 인원에 주의해야 하고, 시작과 끝이 있어야 한다고 말한다. 즉 서류 전략으로 협상 초기의 긴장감을 높이고, 그 긴장감을 끝까지 유지해 결론을 이끌어내는 것이 중요하다.
디테일의 힘
작은 일이 큰일을 이루게 하고, 디테일이 완벽을 가능하게 한다.
- 데이비드 패커드 David Packard
협상은 예측할 수 없는 돌발 상황이 언제 우리를 울고 웃게 할지 모르는 힘든 과정이다. 설사 서로의 의견이 팽팽히 맞서 더 이상 희망이 없어 보인다고 해도 조급해할 필요는 없다. 오히려 이럴 때 일수록 협상이 아무런 진척 없이 제자리걸음만 하는 이유를 세세히 들여다보아야 한다. 사소한 대화의 디테일에서 협상 성공 열쇠를 발견할 수 있을 것이다.
내숭을 떨어라
배우는 거부당하기 위해 헤맨다. 거부당하지 않으면 스스로를 거부한다.
-찰리 채플린Charlie Chaplin
거래 과정에서 처음부터 자신의 제품을 파는 데 급급하면 상대는 일부러 더 가격을 낮추고 싶은 심리가 생긴다. 반대로 제품을 팔고 싶지 않은 것처럼 애를 태우면 상대는 자신이 생각했던 것보다 더 높은 가격을 부르며 어떻게든 제품을 손에 넣고 싶어한다. 이 전략이 효과적으로 쓰이면 판매자는 거래에서 우위를 점하게 되고, 더 큰 이익을 챙길 수 있다.
경쟁을 붙여라
진정으로 현명한 사람은 다른 사람의 지혜를 빌려 화를 면할 줄 안다.
- 소크라테스
이 협상가는 수영장 건설에 대해 아무것도 모르는 상태에서 입찰자 세 명의 힘을 교묘하게 이용했다. 그는 그들과의 대화를 통해 구체적인 자재, 가격, 회사 상황 등을 파악했고, 자신에게 가장 유리한 계약을 맺었다. 경쟁을 시켜 타인의 힘을 교묘하게 빌리는 수완 역시 협상 전략이자 노하우라고 할 수 있다.
방어는 최선의 공격
무지는 지혜의 어두운 밤이요, 달도 별도 없이 어두컴컴한 밤이로다.
- 키케로 Marcus Tullius Cicero
협상에 들어가면 우리는 상대에 대해 필요한 모든 정보를 포착해야 한다. 혹 상대가 수동적이고 방어적인 협상 전략을 사용했다고 해서 주도권을 전부 넘겨주었다고 생각하면 오산이다. 이런 협상 방식이 성공을 거두면 도리어 더 큰 위력을 발휘하고, 예상보다 많은 이익을 챙길 수 있다.
제3자의 힘
다른 사람의 말에 귀 기울이지 못하는 것은 관리자의 가장 큰 실수이다.
- 메리 케이 애시 Mary Kay Ash
일상적 업무이든 협상이든 순조롭게 해결될 수 있다면 더할 나위 없이 좋겠지만 한번 좌절했다고 해서 주저앉을 필요는 없다. 이 또한 자신을 단련시킬 수 있는 좋은 기회이기 때문이다. 좌절에 부딪혔을 때 혼자 그 짐을 모두 떠안는 것만이 능사는 아니다. 필요하다면 제3자의 힘을 빌리는 것도 문제 해결의 지름길이 될 수 있다.
고의로 실수를 저질러도 좋다
명예와 부는 지혜가 없으면 언제 사라질지 장담할 수 없다.
-그리스 속담
피터는 다른 부동산업체보다 한발 앞서서 토지 소유주의 고민을 해결해주며 그의 호감을 산 뒤, 경쟁자가 제시한 최고가보다 조금 낮은 가격을 내걸고 이 이상은 양보할 수 없다는 인상을 남겼다. 물론 이 모든 것은 그가 철저히 의도한 거짓이었다. 이처럼 때로는 고의로 실수를 범하는 것이 만족스러운 결과를 얻는 전략이 될 수 있다.
기회의 또 다른 얼굴을 찾아라
항상 낚싯바늘을 던져두어라. 전혀 기대하지 않은 곳에 물고기가 있을 것이다.
-오비디우스Publius Naso Ovidius
반드시 해내야 한다는 집념만 있다면 어떤 장애도 협상의 걸림돌이 될 수 없다. 자신이 어떤 시간, 장소, 상황에 내몰리든 그것이 마지막 기회라고 생각한다면 일분일초까지 불가능을 가능으로 돌리기 위해 모든 수단과 방법을 동원해야 한다.
마지막 1분까지
용기는 어려움을 이겨내는 과정에서 생긴다.
- 오스토로프스키 Aleksandr Nikolaevich Ostrovsky
유대인은 14일 동안 최선을 다해 미국인을 접대했고, 그에게 어떤 불만거리도 만들지 않았다. 장사의 신답게 마지막 날까지 교묘하게 협상을 미루며 상대의 마음을 조급하게 했을 뿐이다. 결국 미국인은 시간이 없는 급박한 상황에서 손해를 감수하고서라도 계약을 맺을 수밖에 없었다. 때로는 최후의 순간까지 협의를 미루는 것도 원하는 것을 얻는 전략이다.
11강 원하는 숫자에 다가가기
옵션으로 거래하라
다양한 가격 옵션을 제시하면 판매자와 고객을 적대 관계가 아닌 협력 관계로 바꿀 수 있다.
- 브라이언 디트마이어 Brian J. Dietmeyer
누구나 비즈니스 거래에서 최대한의 이익을 얻고 싶어한다. 흥정은 인간의 이런 심리에서 시작되
었다. 먼저 상대의 의중을 알아본 후 적극적으로 다양한 옵션을 제시한다면 상대는 자연스럽게 흥
정을 뒤로한 채 어떤 옵션이 최선인지부터 생각할 것이다.
예상을 뛰어넘어라
너무 멀리 갈 위험을 감수하는 자만이 얼마나 멀리 갈 수 있는지 알 수 있다.
- 엘리엇 T. S. Eliot
위의 사례에서 메리는 매우 흡족한 조건에 집을 구한 반면 집주인은 처음 제시했던 400만 달러와 비교했을 때 손해를 본 것처럼 보인다. 그러나 이 집의 실제 거래 가격은 350만 달러였다. 집주인은 처음부터 상향 조정한 가격을 제시했고, 그 덕에 손해를 보지 않고 흥정의 마지노선이 형성될 수 있었다.
상대를 전문가로 만들어라
상대가 높은 가격에 심리적 부담을 느끼지 않게 하려면 가격 제시에 앞서 제품의 장점, 우대 혜택, 심지어 전혀 상관없는 말을 덧붙여서라도 고객의 생각을 다른 곳으로 돌려라.
- 하버드 협상연구소
협상 혹은 거래를 할 때 상대방이 가격적 부담감에 발목이 잡힐 우려가 있다면 어떻게 해야 할까?
우선 가격을 수면 위에 띄우지 말고, 상대의 주의력을 다른 곳으로 돌릴 포석을 깔아야 한다. 이때 상대를 협상 대상의 전문가로 만드는 것도 하나의 전략이다. 가격에 대한 예측을 상대에게 넘김으로써 협상 성공 가능성을 높일 수 있다.
공정거래법을 지켜라
공정의 원칙은 사회 최하층까지 관철되어야 함을 기억하라.
- 키케로
마티아는 정부 규정을 근거로 상대를 추궁해 자신이 부당하게 더 낸 월세를 돌려받았다. 공정거래법은 시장가격의 기능과 소비자를 모두 보장하기 위한 제도적 장치이다. 공정의 원칙을 지켜 자신과 타인의 권익을 보호하는 것은 거래 당사자의 의무라 하겠다.
마지노선을 정한다
욕심은 흡사 올가미처럼 사람의 마음을 점점 옭아매다 결국 이성을 마비시킨다.
- 발자크 Honore de Balzac
호텔 측은 시세보다 높은 가격으로 땅을 매입해 점포 주인들을 내보냈고, 그중 단 한 사람만이 더 많은 보상금을 받을 요량으로 계약서에 사인을 하지 않았다. 호텔 이사장이 그를 찾아갔을 때도 그는 거만한 태도로 흥정을 거부했다. 하지만 그는 이사장이 던진 미끼를 물고 말았고, 자기도 모르는 사이에 협상 주도권을 빼앗겼다. 결국 점주는 자신의 지나친 욕심이 화를 불러 5만 달러를 손해 보는 계약을 하고 말았다. 흥정은 적정한 선에서 멈출 줄 알아야 하고, 이것이다 싶을 때 바로 낚아채는 결단력이 필요하다.
수치와 통계
진실은 외면한다고 해서 사라지는 것이 결코 아니다.
- 헉슬리 Aldous Leonard Huxley
하라이치 헤이는 보험 영업을 할 때, 고객의 입장에서 생각하고 고객을 대신해 그의 근심을 덜어 주는 데 남다른 재주가 있었다. 그는 풍부한 데이터를 바탕으로 대학을 갓 졸업한 젊은이에게 왜 한 살이라도 어릴 때 생명보험에 가입해야 하는지를 차근차근 설명했다. 그의 말은 정확한 수치와 통계에서 나온 객관성으로 뒷받침되었다. 논리적 근거가 탄탄하다면 상대를 설득하는 데 드는 시간은 별문제가 아니다.
희소성의 가치
총명한 사람은 늘 세상 만물 속에서 깨달음을 얻는다.
그는 모든 사물의 정수를 흡수할 줄 알고, 그것이 그의 재능이 된다.
-러스킨 John Ruskin
희소성은 경제학상 가장 중요하고도 기본적인 개념이다. 진귀한 물건일수록 가치가 높고, 그 가격 역시 오르게 되어 있다. 협상을 할 때 경쟁자에게 꼭 필요하지만 없는 그 무언가가 내게 있다면, 그것을 잘 활용할 줄 알아야 한다. 만약 그것이 상대에게 절실하게 필요한 것이라면 과감하게 가격을 높여도 좋다.
약속을 지켜라
이미 정한 약속은 갚지 않은 부채이다.
- 로버트 서비스 Robert W. Service
협상에서 주도적인 입장에 서고 싶다면 상대의 약점을 잡아내 단시간에 그를 소극적이고 피동적으로 만들어야 한다. 협상에서 약속을 지키지 않는 것은 그것이 아무리 사소하다 할지라도 매우 큰 약점이 된다. 약속은 서로가 지켜야 할 기본적인 예의임을 잊어서는 안 된다.
12강 ‘같이’가 ‘가치’다
진정성의 힘
협상에서 솔직하고 진실한 태도를 보여주지 못한다면 양측은 자신의 관점에 근거해 상대를 의심하고 몰아붙이며 서로의 말에 귀를 기울이려 하지 않는다.
- 하버드 협상연구소
모든 사람은 감정을 중시한다. 제아무리 냉정한 협상 상대라 할지라도 예외는 없다. 협상가가 가장 기본적으로 갖춰야 할 덕목 중 하나도 바로 진정성이다. 진정성 있게 다가가는 협상일수록 상대의 마음을 움직이기 훨씬 수월해진다. 양측이 진정성을 배제한 채 협상 테이블에서 마주한다면 협상은 각자의 목적에 도달하기 위한 수단에 불과해진다. 따라서 우리는 진심으로 사람을 대하는 법을 먼저 배워야 한다. 강력한 친화력으로 마음의 거리를 좁히고 서로를 존중하면 협상 성공 확률도 훨씬 높아진다.
나누고 나눈다
협상의 최종 목적은 바로 양쪽 모두에게 유리한 협의를 달성하는 것이다.
- 바로 Wiene Barro
협상 과정에서 상대가 당신을 지나치게 강경하다고 느끼거나, 당신이 당연히 양보를 해줘야 한다고 여길 때가 있다. 이럴 때 당신의 이익을 최대한 끌어 올리려면 부드러운 태도로 상대의 오판을 유도해야 한다. 위의 사례 같은 '분할 납부'도 상대의 경계심을 늦추고 환심을 사는 좋은 양보 방법 중 하나이다.
왼손이 하는 일을 오른손이 알게 하라
협상은 합작을 위한 절차이고, 성공적인 협상은 모두가 승자가 되는 협상이다.
- 제라드 니렌버그
협상에서의 양보는 결국 무언가를 잃거나 손해 보는 것으로 이어진다. 그래서 우리는 상대에게 양보를 하되 자신의 이익에 아무런 피해가 없는 협상 결과를 원한다. 그렇다면 과연 양보를 하면서도 모두를 만족시킬 수 있는 방법이 있을까? 사실 손해를 보지 않는 양보는 별로 어렵지 않다. 그저 또 다른 수단과 방법으로 상대의 만족감을 높이기만 하면 된다. 즉 우리가 별것 아닌 양보를 하고도 그것이 마치 엄청난 양보를 한 것처럼 보이게 연출하면 된다.
공유하라
협상의 요지는 협력하는 이기주의이다.
- 제라드 니렌버그
사람은 경쟁 상황에 놓이면 상대와 거리를 유지하게 된다. 양쪽 모두 자신의 힘을 과시하기 위해 자신이 보유한 자료와 실제 상황을 숨기기도 하고, 상대가 자신의 속셈을 알아채고 그것을 약점으로 잡아 공격할까 봐 두려워한다. 하지만 협상에 임하는 모든 사람은 공평과 신뢰의 땅을 단단히 다지고 그 위에 서야 한다. 서로 협력해 문제를 공유하고 해결해나가야 고비를 넘기고 모두에게 이득이 되는 협상을 이룰 수 있다.
갈등을 외면하지 마라
쥐도 궁지에 몰리면 고양이를 문다.
- 격언
작은 이익에 연연하는 협상가들이 저지르기 가장 쉬운 실수는 바로 이미 일어난 갈등 상황을 외면하는 것이다. 갈등이 지속되면 상대의 반감은 극도로 커지고, 이런 상태에서 협상가가 강압적으로 몰아붙이기만 한다면 상대 역시 작은 이익에 연연하며 서로 끊임없이 부딪힐 수밖에 없다. 설사 담판이 무사히 마무리되었다고 해도 한번 깨진 신뢰는 회복하기 힘들다. 이런 관계라면 언제 더 큰 갈등이 폭발할지 장담할 수 없다. 겉으로 보면 이긴 듯 보이지만 사실 진 것과 다를 바 없는 싸움이다.
협상가는 절대적 승자가 되겠다는 생각부터 버려야 한다. 상대를 벼랑 끝으로 몰아넣거나, 갈등을 외면하는 태도는 어리석다. 성공한 협상가가 되고 싶다면 눈앞의 작은 이익에 연연하지 말고 갈등을 해소하기 위해 적극적으로 나서야 하며, 먼 미래의 이익을 내다볼 줄 알아야 한다.
균형점을 찾아라
성공적인 협상의 이면에는 반드시 상호 평등을 바탕으로 한 양보가 전제되어 있다.
관건은 양보의 선후 관계이다. 상대의 양보가 명확해지기 전까지 자신은 한 발도 양보하지 않거나, 양보를 전체의 일부로 보지 못한다면 협상 실패 가능성은 높아질 수밖에 없다.
- 키신저 Henry Alfred Kissinger
비즈니스 세계에서 협상을 이끌어가는 힘은 바로 이익이다. 따라서 협상을 위해 모인 양측은 온갖 방법을 강구해 자신의 이익을 보장하려고 노력한다. 협상이 끝나고 나면 누구나 자신의 이해득실을 가장 먼저 따져보고, 최후의 승자가 누구인지 찾아보려 한다. 이런 이유로 협상은 늘 일촉즉발의 긴장감 속에서 진행된다.
협상가는 협상 과정에서 균형점을 찾아 불필요한 긴장감을 덜어내고 원활한 교류가 이루어지도록 해야 한다. 이 균형점이 바로 윈-윈이다. 가령 협상을 양측 모두에게 이익이 되는 분위기로 끌고 갈 수 있다면 그 협상은 지극히 성공적인 결과물을 얻을 수 있다.
공동의 미래, 공통의 미래
내가 원하지 않는 바를 남에게 행하지 마라.
-공자
모든 협상가는 입장을 바꿔 생각하는 능력을 먼저 키워야 한다. 상대의 수요를 파악한 후 그 사람의 입장에서 문제를 바라봐야 비로소 자신이 제기한 요구 조건을 상대가 받아줄 수 있을지 판단할수 있다. 특히 상대의 이익과 미래를 지켜주는 것이 결과적으로 자신의 이익과 미래도 보장함을 놓치지 말아야 한다.
13강 당신이 가진 결론에 대한 신념
알면서도 모르는 척
착실하게 자신의 일에 열중하는 사람은 늘 말보다 행동이 앞선다.
그들은 놀라운 결과물로 자신의 능력을 증명할 뿐이며, 늘 입이 무겁다.
- 헤겔
일본 바이어는 정말 아무것도 이해하지 못했을까? 물론 아니다. 그들은 자신의 진짜 실력을 숨기는 전략으로 상대의 기를 꺾고 홈그라운드도 아닌 곳에서 값진 승리를 거두었다. 자신의 실력을 숨기는 전략은 상대를 안일하게 만들 수 있을 뿐 아니라 매우 큰 이익을 남겨줄 수도 있다.
‘붉은 청어’ 만들기
사회는 진흙구덩이이다. 그곳에 빠지지 않으려면 높은 곳에 자신을 두어야 한다.
- 발자크
때로는 본질을 흐림으로써 상대를 속이는 위기 탈출법이 효과적인 협상 전략이 되기도 한다. 하지만 자신 역시 이런 유인책의 대상이 될 수 있음을 늘 염두에 두어야 한다. 어느 순간 핵심을 놓치고 방황하는 경우가 있는데, 그때가 바로 '붉은 청어'의 냄새에 우리의 후각이 마비되는 순간이다.
빨리, 빨리, 빨리
당신은 지체할 수도 있지만 시간은 그러지 않을 것이다.
- 벤저민 프랭클린
좀처럼 얻기 힘든 좋은 기회가 왔다면 반드시 다른 사람보다 빨리 선점해야 한다. 비즈니스는 시간을 다투는 전쟁이고, 이길 수 있는 기회는 조금만 늦어도 순식간에 사라져버린다. 분초를 다투는 바로 그 이면에 이해득실이 숨어 있으므로, 기회가 오면 과감하고 즉각적으로 반응해야 한다.
이것이 바로 협상 고수의 필수 능력 중 하나이다.
파트너는 상극으로 골라라
아무도 나와 똑같이 닮을 수는 없다.
심지어 어떤 때는 나도 나와 닮기 힘들 때가 있다.
- 탈룰라 뱅크헤드 Tallulah Bankhead
확연히 다른 성격과 태도를 지닌 두 사람을 연이어 상대하게 되면, 성격이 강하고 고압적인 사람보다 상대적으로 말하기 쉽고 부드러운 사람에게 마음이 기운다. 심리적으로 이런 차이를 느끼면 상대는 전자보다 후자의 요구를 더 쉽게 받아들인다. 하지만 전자든 후자든 두 사람은 같은 편이고, 그들의 목적은 상대 손에서 자기가 원하는 것을 빼앗는 것뿐임을 잊지 말아야 한다.
혁신은 정확한 질문에서 시작된다
문제를 해결하는 것보다 발견하는 것이 더 중요하다.
-포이어George Pola
시대가 변하면서 우위를 점하던 업종이 하락세를 보이는 경우가 허다하다. 이런 상황이 닥치면 문제의 근원을 찾아내고 혁신적인 아이디어로 새로운 도약의 기회를 마련해야 한다. 예를 들어 산악자전거는 오토바이의 원리를 개조해 만들어졌고, 기존 자전거에 점차 흥미를 잃어가던 소비자의 구매욕에 불을 댕겼다.
냉정해지면 보이는 것들
모든 문제에는 해결책이 있다.
그래도 아무런 방도가 없어 절망 중이라면 자신의 어리석음과 무능함을 먼저 원망하라.
- 에디슨 Thomas Edison
협상이 생각대로 풀리지 않으면 대부분의 사람들은 심리적으로 위축되어 어떻게 해야 할지 갈피를 잡지 못한다. 하지만 이럴 때일수록 위의 세일즈맨처럼 침착하고 냉정하게 상황을 바라보아야 새로운 길을 찾을 수 있다.
이길 수 있다는 믿음
가능하든 불가능하든 모든 것이 당신의 말에 달려 있다.
- 포드 Henry Ford
상대가 힘들게 쌓아 올린 명예와 자존심을 짓밟는다 해도 자신에 대한 믿음마저 잃어서는 안된다. 실력으로 진실을 밝히고, 믿음으로 거짓과 싸워나가는 것만이 오점을 지워내는 길이다.
14강 더 큰 그림을 그리는 습관
능력보다 지구력
성공하고 싶을 때 능력보다 중요한 것이 바로 지구력이다.
- 새뮤얼 존슨 Samuel Johnson
만약 메이스가 돈에 눈이 어두워 코난 도일을 몰아붙이기만 했다면 어떻게 되었을까? 아마도 우리가 지금 보고 있는 《셜록 홈스》 시리즈는 고작 4권으로 운명을 다했을 것이다. 이처럼 협상에서 지구력은 원하는 목표에 도달하는 지름길이다.
적의 눈을 가려라
살아가면서 가장 피곤한 일은 위선의 상태로 있는 것임을 나는 알았다.
- 린드버그 Anne Morrow Lindbergh
술에 취한 군관의 내기를 첩보 작전과 연결시킨 사람은 아무도 없었다. 이처럼 협상은 수단과 방법을 가리지 않고 적의 눈을 가리고, 그 허점을 이용해 공격을 가하는 전쟁이자 심리 게임이다. 흡사 바둑을 두듯 한 수 한 수 치밀하게 진을 치고 방어를 해야 한다.
막히면 돌아가라
모든 것을 깨부수고, 무시하고, 하고 싶은 대로 맘껏 파괴해버려.
그것이 바로 진리요, 삶이야.
- 빅토르 위고 Victor Marie Hugo
일반적으로 볼 때 협상은 하나의 문제에만 초점을 맞추면 안 된다. 그러다 보면 협상은 서로의 입장 차이만 확인하는 장이 되고 만다. 이럴 때는 다른 방법을 찾아 새로운 국면을 열어야 한다. 가능성 있는 모든 요소를 종합해 서로 만족할 수 있는 길을 찾아가는 융통성이 필요하다.
연결 고리가 있는가
과거의 잘못을 잊고 모든 것을 새로 시작하라.
- 몰츠 Albert Maltz
협상 주제를 거부당하면 그 주제의 또 다른 연결 고리가 될 수 있는 화젯거리로 제때 전환하는 요령이 필요하다. 물론 이 화제는 상대가 흥미를 느끼고 가볍게 받아들일 수 있는 것이어야 한다.
이런 임기응변과 순발력은 폭넓은 지식과 더불어 상대의 관심사에 대한 정확한 정보 수집이 전제 되어야 한다.
언제나 백기를 쥐고 있어라
진짜 똑똑한 사람은 협상을 할 때 저자세를 취하고, 상대의 질문에 아무것도 모르는 것처럼 행동하거나 교묘하게 대답을 회피한다.
- 데일 카네기
비즈니스나 정치는 본래 상대의 허점을 찌르고 실리를 얻는 '허허실실표 의 전형을 보여주는 곳이다. 협상가는 마치 포기하는 척 상대를 속이며 그의 사고를 마비시킬 줄도 알아야 한다. 협상은 바로 정보를 분석하고, 시간을 다루고, 힘을 배치하고, 지혜를 겨루는 전쟁터이다. 협상가는 '허허실실' 병법을 잘 사용해야 이 전쟁터에서 백전백승을 거둘 수 있다.
‘타임’을 외칠 타이밍
우리는 어떤 일이나 목표를 이루기 위해 연못 속 개구리처럼 하루 종일 울기만 하며 시간을 소모해서는 안 된다.
꿈이 있다면 적극적으로 나서서 그것을 쟁취해야 한다.
- 격언
협상이 한 치의 양보도 없이 팽팽히 맞서다 보면 결국 양측 모두의 손해로 이어질 수 있다. 따라서협상가는 적시에 그 고리를 끊어내야 한다. 위의 사례에서처럼 A 측 대표 역시 기지를 발휘해 전화를 핑계로 혼자 생각할 시간을 벌었고, 촌각을 다투는 협상에서 상대에게 압박을 가해 판세를 뒤집는 데 성공할 수 있었다.
최후의 선수는 정신력
시련을 겪어야만 한다면 차라리 극한의 시련을 겪자.
- 사디 Sadi
미식축구뿐 아니라 모든 일에는 강인한 정신력과 투지가 필요하다. 협상 역시 태어날 때부터 잘하는 사람은 없다. 누구나 첫발을 내딛고 실패 속에서 배우며 경험을 쌓아나가야 비로소 전문가로 거듭날 수 있는 것이다. 끝까지 포기하지 않는 정신력만 있다면 누구라도 자신의 분야에서 성공의 열매를 손에 넣을 수 있다.
다시 처음으로
패했다고 해서 이대로 끝내야 하는 것입니까?
승리의 희망도 이제 사라진 것입니까?
아닙니다! 절대 그렇지 않습니다!
- 드골
소니 컬러TV는 미국 시장에 갓 진출했을 때 판로가 꽉 막힌 척박한 시장에서 소비자의 외면을 받아야 했다. 어느 유통업체에서도 소니 제품을 위탁 판매하겠다고 하지 않았다. 하지만 유통업체 와의 협상이 실패로 끝났을 때도 소니 직원들은 미국 시장 철수를 선언하지 않았다. 그들은 미국 시장에서 문제가 되는 점을 하나하나 고쳐나갔고, 그 노력에 보답하듯 승리는 그들을 향해 활짝 문을 열어주었다.
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