스콧 갤러웨이 SCOTT GALLOWAY
기업가이자 뉴욕 대학교 스턴 경영대학원 교수. 브랜드 전략과 디지털 마케팅 분야의 선구적인 학자이자, 현재 영미권에서 가장 주목받는 지식인 중 한 명이다. UCLA에서 문학사와 경제학을, UC버클리 대학교에서 MBA를 받았다. 전자상거래 개념이 전무하던 1997년에 세운 전자상거래 사이트 레드 엔벨로프(RED ENVELOPE)를 비롯하여 마케팅 컨설팅 회사 프로핏(PROPHET), L2 INC. 등 9개의 기업을 창업한 바 있다. 또한 미국의 의류 유통업체 에디 바우어(EDDIE BAUER), 뉴욕 타임스 컴퍼니(NEW YORK TIMES COMPANY), 어반 아웃피터스(URBAN OUTFITTERS), 게이트웨이 컴퓨터(GATEWAY COMPUTER), UC 버클리 하스 경영대학원 등에서 이사로 활동했다.
그가 발행하는 주간 유튜브 채널인 ‘디지털 세계의 승자와 패자’(WINNERS AND LOSERS IN DIGITAL AGE)는 디지털이 바꾸는 경제와 산업, 사회를 쉽고 위트 있게 전달하면서 2015년 런칭한 이래 지금까지 수천만 건의 조회 수를 기록하고 있다. 그의 강의를 비롯해 대부분의 연구는 ‘THE FOUR’로 불리는 4개 기업, 즉 아마존, 구글, 애플, 페이스북에 초점이 맞춰져 있는데, 이들 4개 회사의 독특한 강점과 핵심 요소, 그들이 구축한 스토리, 그들이 선택한 비즈니스 모델과 브랜딩 전략을 사회, 경제적 측면에서 오랜 기간 연구, 분석해 내놓은 것이 바로 이번 저서이다. 저자의 첫 번째 저서인 이 책은 출간 즉시 아마존, <뉴욕 타임스>, <월스트리트 저널> 베스트셀러에 오르며 세계적으로 화제와 논쟁을 불러일으켰다. 또한 2017년 ‘아마존, 애플, 페이스북과 구글은 어떻게 우리의 감정을 조작하는가’라는 제목의 TED 강연은 게시되자마자 엄청난 화제를 모으며 조회 수 200만 회에 이르는 등 지금까지도 많은 반향을 일으키고 있다.
미국의 MBA 종합정보업체 ‘포이츠 앤드 퀀츠’(POETS & QUANTS)가 뽑은 ‘세계 최고의 비즈니스스쿨 교수 50’에, 세계경제포럼이 뽑은 ‘내일의 글로벌 리더’(GLOBAL LEADERS OF TOMORROW), ‘세계에 가장 큰 영향을 미친 40세 이하 인물 100인’에 선정된 바 있다.
제1장_ 네 개의 거인기업: 우리는 왜 지금 이 기업들을 이야기해야 하는가?
네 개 거인기업의 현재
아마존: 최고급 자동차 포르쉐 파나메라 터보S나 최고급 구두 브랜드 크리스찬 루부탱의 레이스업 펌프스를 사는 일은 즐겁다. 반면 치약과 친환경 기저귀를 사는 일은 즐겁지 않다. 대다수 미국인이 선택하는 온라인 소매유통업체 아마존은 구매할 때의 성가시고 단조로운 고역을 손쉬운 것으로 만들어준다. 즉, 생존에 필요한 것을 쉽게 얻도록 해준다.
기업별 시가총액(2017년 4월 25일)
애플: 탐나는 노트북이나 모바일 기기를 우아하게 장식하는 애플의 로고는 부와 교육과 서구적 가치관의 전 세계적인 상징이다. 애플은 사람들의 두 가지 본능적 욕구, 즉 신에게 좀 더 가까이 다가서고 싶고 이성에게 더 매력적이고 싶어 하는 욕구를 근본적인 차원에서 충족시켜준다.
페이스북: 채택도와 이용도를 기준으로 볼 때 페이스북은 인류 역사상 가장 성공적이다. 세계인구 75억 명 중 12억 명이 날마다 페이스북으로 다른 사람과 소통한다. 페이스북 (1위) 과 페이스북 메신저(2위) 그리고 인스타그램 (8위)은 미국에서 인기 절정의 모바일 앱이다. 평균적인 인터넷 사용자는 페이스북이나 이와 관련된 것에 하루 50분을 소비한다. 좀 더 세분화하면 사용자는 온라인에서 소비하는 6분 가운데 1분을 페이스북에서 소비하고, 모바일 기기에서는 5분 중 1분을 페이스북에서 소비한다.
구글: 구글은 현대인의 신이자 지식의 원천이다. 언제나 우리 곁에 있는 구글은 우리의 가장 은밀한 비밀을 모두 알고 우리가 지금 어디에 있는지, 어디로 가야 하는지 알려주며 사소한 것에서 심오한 것까지 온갖 질문에 대답해준다. 그 어떤 기관도 사람들이 구글에게 보이는 믿음과 신뢰를 따라가지 못한다. 사람들이 검색엔진에 묻는 질문 여섯 개 중 하나는 과거에 누구에게도 묻지 않던 것이다.
쇼미더 '1조 달러'
직원 1인당 시가총액이 20세기를 상징하는 제너럴모터스와 비교할 때 무려 100배의 차이가 나기 때문이다.
인적자본 수익(2016년)
2006년과 2017년 5댁 기업의 시가총액 비교
증오 속의 안전한 공존
네 개의 거인기업이 기업계·사회·지구에 아무리 크고 무서운 충격을 가해도 정부와 법률, 수규모 기업은 이들의 무지막지한 행보와 진군을 멈출 수 없을 것 같다. 그러나 증오 속에 존재하는 안정성도 있다. 이들 네 거인은 서로를 증오한다. 이들이 자리한 각각의 부문에서 사냥감이 고갈되자 이들은 지금 서로 직접적으로 경쟁하고 있다.
사람들은 어디에서 제품 검색을 할까 (2016년)
제2장_ 웃는 얼굴의 파괴자, 아마존: 세계에서 가장 크고 가장 파괴적인 최상위 포식자
미국 가구의 특성을 보여주는 비율
다른 세 개의 거인기업도 마찬가지지만 아마존이 폭풍 성장한 근본적인 이유는 사람들의 '본능'에 호소했기 때문이다. 아마존을 도운 또 다른 순풍은 단순하고도 명쾌한 스토리인데, 덕분에 아마존은 어마어마한 규모의 자본을 끌어들일 수 있었다.
수렵자와 채집자
남녀의 구매 행동을 관찰하면 오늘날의 남녀가 구석기·신석기 시대의 남녀 모습에서 그다지 많이 바뀌지 않았음을 알 수 있다. 여자는 만져보고 신어보고 다른 것과 어울리는지 따져보고 또 색상이 다른 것도 살펴보고 싶어 한다. 남자는 자기 취향에 맞는 사냥감이 눈에 띄면 곧바로 죽여서(사서) 가급적 서둘러 자기 동굴로 돌아간다.
아무리 차고 넘쳐도 계속 쌓아두는 것, 즉 과잉수집 over-collecting은 똑똑한 전략이었다. 이 전략의 부정적 측면은 쓸데없이 많은 노력을 낭비한다는 점이다. 그러나 모자랄지도 모를 정도로만 수집하는 전략의 부정적 측면은 굶어죽는 것이었으므로 노력 낭비는 충분히 감수할 가치가 있었다.
어쩌다 소매유통업이 이 지경에 놓이 것일까? 소매유통업의 역사를 간략히 짚어보자. 미국과 유에서 이 부분은 크게 여섯 단계로 진화가 이뤄졌다.
전통 소매점
20세기 전반기의 소매유통업은 '전통 소매점' 이라는 말로 정의할 수 있다. 당시 이 부문을 지배한 것은 인접성이다. 소비자가 직접 가게에 가서 물건을 구매해야 했기 때문이다. 때로는 날마다 가게에 가기도 했다.
백화점
런던의 해러즈 Harrods와 뉴캐슬 베인브리지스 Bainbridge's는 새로운 틈새시장을 열었다. 보호자의 보호를 거부하는 부유한 여성 집단이 새로운 사회계층으로 떠오르자 이들을 주요 목표고객으로 삼은 것이다.
몰의 등장
20세기 중반 미국에서 자동차와 냉장고는 중요한 변화를 일으켰다. 즉, 사람들은 자동차를 타고 더 먼 곳까지 이동해 물건을 구매했고 물건을 잔뜩 사다가 냉장고에 안전하게 보관했다. 유통분야가 발달하면서 매장 방문 횟수는 줄어들었으며 더 큰 규모의 매장, 더 많은 선택 그리고 더 낮은 가격이라는 여러 조건이 가능해졌다. 결국 백화점 매장은 몰Mall로 진화했다.
창고형 대형할인점
사회적 기준에 급격히 변화를 일으킨 대형할인점은 소매유통점의 기본적인 틀 자체를 완전히 바꿔놓았다. 유통업체가 상품의 대량 구매로 얻는 비용 절감 혜택을 소비자에게 돌려준다는 발상은 그 자체로 혁명적이다. 더 의미 있는 일은 미국이 유통업자보다 소비자를 전면에 내세우는 쪽으로 방향을 전환했다는 사실이다. 고객은 홈 디포에서 자신이 원하는 건축자재나 인테리어 제품을 직접 고를 수 있었다. 전자제품 판매업체 베스트바이에서는 모든 전자제품을 구매하는 것은 물론 제품을 직접 차에 실어 집으로 가져갈 수 있었다.
전문 유통점
월마트는 위대한 평등주의자다. 그러나 대다수 소비자는 자신이 남과 똑같은 것이 아니라 남다르게 특별한 존재이기를 원한다. 전체 소비자 가운데 상당 규모의 일부 집단은 특별함을 보장받는 대가로 얼마든지 추가비용을 부담할 의지가 있다. 이 집단은 자유롭게 쓸 수 있는 가처분소득이 가장 많은 집단이기도 하다.
전자상거래 기회
소매유통업이 제프 베조스에게 우연히 나타났다기보다 제프 베조스가 소매유통업에 우연히 나타났다. 소매유통업의 앞선 각 시대에는 인구통계학적 변화나 사람들의 취향 변화를 이용해 수십억 달러의 가치를 창출한 탁원한 사람들이 있었다. 기술적 차원의 변화를 포착한 베조스는 이를 이용해 소매유통업의 뿌리와 줄기를 완전히 재구성했다.
지난 10년 동안 20세기의 대표적인 소매유통업체(가령 메이시스에서 JC페니 JC Penny에 이르기까지)의 시가총액은 어마어마한 수준에서 보잘것없는 수준으로 쪼그라들었다. 소매유통업 부문에 유입되는 제한적인 투자금 가운데 절대적인 비율을 아마존이 빨아들였고 한때 많은 업체가 북적이던 이 부분을 이제는 단 하나의 업체가 싹쓸이하고 있다.
머지않아 세계에서 가장 부자가 될 사람
초기 아마존은 책과 수렵자(어떤 임무를 띠고 특정 제품을 찾는 사람)에게만 초점을 맞췄다.
아마존은 더 많은 것을 더 적은 노력으로 수집하려 하는 우리의 수렵자-채집자 본능에 소구한다. 사실 우리는 중독에 버금갈 정도로 물건에 심하게 집착한다.
물건을 갖고자 하는 욕구는 현실적이다. 물건은 우리를 따뜻하고 안전하게 해주니 말이다.
자본이 드는 가게가 따로 필요 없었으므로 베조스는 창고 자동화에 투자했다. 규모는 힘이다. 아마존은 오프라인 소매유통업자가 도저히 감당할 수 없을 정도의 낮은 가격을 소비자에게 제시했다. 나아가 충실한 고객, 책을 내는 저자, 배송 기사, 자기 웹사이트에 광고를 게재하는 데 동의하는 재판매업자(제품을 구입해 다른 사람에게 다시 판매하는 중간고객, 주로 도매상과 소배상을 지칭한다.) 들에게 온갖 제안을 했다. 이로서 점점 더 많은 동업자를 아마존으로 끌어들였다.
필사적인 제로섬 게임
2006~2016년 주가 변동 상황
전체적으로 매장이 너무 많고 낮은 임금에다 소비자의 취향을 제대로 반영하지 못하는 상황에서 아마존이 압도적인 존재감을 드러내는 바람에 소매유통업계에 거센 폭풍이 일었다. 지금은 대부분의 소매유통업체가 점점 쪼그라들고 있다.
아마존은 계산대가 따로 없는 매장 '아마존 고' Amazon Go를 내세워 오프라인 사업에 진입했다. 그런데 이것은 단순한 진입이 아니다. 아마존 고에서 상품을 구매한 고객은 계산 절차 없이 자기가 고른 물건을 그냥 가지고 나가면 된다. 센서가 고객의 가방과 앱을 스캐닝하기 때문이다. 계산원이 수행하던 물품 계산 절차가 사라진 것이다.
단기적으로 보면 아마존이 아마준 고와 아마존 에코라는 서비스를 도입한 것은 이 회사가 운영 전반에 걸쳐 제로클릭 zero-click, 즉 클릭 없는 주문을 지향한다는 것을 뜻한다. 아마존은 타의 추종을 불허하는 빅데이터와 고객의 상품구매 유형 정보를 활용해 머지않아 소비자가 굳이 어떤 결정을 내리거나 주문하지 않아도 필요로 하는 것을 제공할 것이다.
투자자를 부르는 아마존만의 스토리텔링
포커판에 판돈을 두둑히 챙겨오면 돈을 아무리 많이 잃어도 해가 뜰 때까지 게임을 계속할 수 있고 그러다 보면 결국 크게 한 판 먹을 수 있기 때문이다. 이것은 아마존의 핵심 역량인 스토리텔링으로 요약할 수 있다.
아마존의 스토리: 전 세계에서 가장 큰 매장
아마존의 전략: 세월의 시험을 견뎌내는 소비자 편익(더 낮은 비용, 더 넓은 선택폭, 더 빠른 배송)에 막대한 자본을 투자한다.
리스크가 클수록 수익도 크다
베조스는 아마존이 장기적인 비전을 위해 기꺼이 위험을 부담하는 태도를 약삭빠르게 두 개의 유형으로 나눠 공개적으로 설명한 바 있다. 첫 번째는 돌이킬 수 없는 의사결정 유형("이것이 아마존의 미래다.")이고, 두 번째는 얼마든지 돌이킬 수 있는 의사결정 유형("어떤 것이 제대로 먹히지 낳을 경우 우리는 곧바로 포기하고 돌아선다.")이다.
비행선 창고 특허 출원 중
사실 지금 읽는 시점(2020년 9월), 제품을 시연
오늘날 CEO가 받는 연봉은 미친 수준이라 할 만큼 많기 때문에 CEO들은 대체로 성공이 거의 확실하지 않은 위험한 사업에는 손대지 않은 채 6년이나 8년 동안 납작 엎드렸다가 부자로 은퇴한다. 구글에서 '기업계 역사상 가장 큰 실수'를 검색하면 검색 결과로 익사이트 Excite가 구글을, 블록버스터 Blackbuster가 넷플렉스를 인수할 수 있었음에도 불구하고 거기에 따르는 위험만 크게 생각해 인수하지 않은 사례 같은 것이 나온다.
아마존은 도시 인근에 자동화 시스템을 갖추고 '똑똑하게' 돌아가는 스마트 창고를 지어야 하는데 여기에 들어가는 부동산과 인력 비용이 아주 비싸다. 전통적인 관점에서 이런 인프라 투자는 최소한의 수익을 안겨주면서 자금은 엄청나게 잡아먹는다.
아마존은 다르게 생각한다. 그 사업은 아마존에 그야말로 완벽한 일이다. 왜냐고? 메이시스와 시어스, 월마트는 상대적으로 규모가 작은 온라인 사업의 배송 시간을 줄이는 데 수십억 달러를 쓸 여유가 없다. 그러면 결국 이들은 짧은 배송 시간을 좋아하는 소비자에게 외면당하고 만다.
"실패와 발명은 떼어놓을 수 없는 쌍둥이입니다. 발명하려면 실험해야 합니다. 만일 어떤 일을 실험하기도 전에 그 일이 잘될 것임을 안다면 그건 이미 실험이 아닙니다."
마지막 퍼즐은 오프라인 정복
세계 지배를 노리는 아마존의 전략에서 마지막 퍼즐은 오프라인 소매유통점 지형을 정복하기 위해 온라인에 축적된 많은 자원을 활용하는 일이다. 이 말은 전자상거래 때문에 현재 오프라인에 존재하는 매장 Store이 사라질 것이라는 의미다.
오프라인 매장은 앞으로도 살아남는다는 말에는 타당성이 있다. 단, 여기에는 단서가 붙는다. 어떤 매장인가에 따라 달라진다! 물론 전자상거래업계도 마찬가지다. 궁극적으로 온라인과 오프라인의 양자 통합 방식을 이해하는 소매유통업체가 진정한 승자가 될 것이다. 아마존의 목표가 바로 여기에 있다.
아마존이 가격 책정과 배타적인 콘텐츠 혹은 제품으 제시하며 사람들에게 아마존 프라임 회원이 되거나 아니면 떠나라고 요구하는 이유도 여기에 있다. 아마존 프라임 회원은 충성도가 높아 아마존의 매출을 보장해주며 비회원이 쓰는 금액에 비해 40퍼센트 더 많은 연간 구매금액을 확실하게 보장한다.
아마존에서 쓰는 월평균 금액(미국, 2016년 평균)
"알렉사, 다른 브랜드들을 어떻게 죽일까?"
브랜드는 소비자가 자신이 원하는 제대로 된 제품을 손에 넣는 과정에서 지름길로 질러가도록 도움을 준다. 타이드와 코카콜라 같은 소비재 브랜드는 수십 년 동안 수십억 달러를 투자해 메시지 전달, 포장, 매장 인테리어, 가격, 머천다이징(상품화 계획, 판매촉진, 광고·선전활동을 포함한 넓은 의미) 등으로 자사 브랜드 가치를 구축해왔다. 그러나 구매 습관이 온라인 영역으로 넘어가면 어떤 제품의 디자인이나 느낌은 훨씬 덜 중요해진다. 온라인에서는 시각적인 머천다이징도 없고 구매 충동을 자극하는 정교한 진열도 없다.
일자리 파괴자 아마존
아마존의 창고 내부는 정신이 하나도 없다.
정신이 없는 이유는 학대 행위가 아예 없어서다.
보다 구체적으로 말하면 거기에는 사람이 없다. 제프 베조스가 최저소득 제도를 주장하는 이유는 그가 미래의 작업 환경이 어떻게 바뀔지 이미 보았기 때문이다.
소비자 유통 분야의 미래를 가장 잘 내다보고 관련 업계에서 가장 큰 영향력을 행사하는 사람이(과거에도 늘 그랬듯) 현재 파괴되는 일자리를 대체할 일자리 창출 방법이 전혀 없다는 결론을 내렸기 때문이다.
세계 지배를 향한 움직임
소비재 제품을 파는 모든 회사는 독자적인 인프라를 따로 구축할 필요 없이 이용료를 내고 아마존의 인프라를 빌려 쓸 수 있고 이 편이 비용이 적게 든다. 그 어떤 기업도 아마존과 경쟁할 만한 규모나 소비자 신뢰, 막대한 투자금, 로봇을 갖추지 못했다.
1조 달러 기업을 향한 경주
두 회사의 비장의 무기는 한층 더 일상적인데 애플은 돌격적인 매장이고 우버는 여러 가지 고객 저항 요소friction를 줄이는 일이다. 하비에르라는 우버 운전기사와 그의 자동차 링컨 MKS가 어디에 있는지 가르쳐주는 것은 단순히 GPS 위치추적이 아니라 대금지불이라는 저항 요소 없이 자동차 승차를 공유하게 해주는(혹은 가게에서 계산대를 거치지 않고 물건을 그냥 가지고 나오게 해주는) 능력이다. 이 점에서 애플과 우버는 아마존과 동일한 경쟁의 장에 들어섰다. 한데 아마존은 이 두 회사보다 게임의 규칙을 훨씬 더 많이 알고 있다.
베조스가 최근 주주들에게 보낸 연례서한에 썼듯 "아마존은 지금까지 여러 해 동안 기계 학습 machine learning (기능을 스스로 개선하는 컴퓨터의 능력 혹은 컴퓨터가 스스로 방대한 데이터를 분석해 미래를
예측하는 기술)을 실천적으로 응용하는 일에 몰두해" 왔다.
아마존의 강펀치에 힘을 잃은 패배자들
식품점
누가 봐도 식품점 부문은 암울한 운명을 앞둔 게 분명하다. 이것은 누구를 탓할 것 없이 자기 탓이다. 미국 최대 소비자 부문(무려 8조 달러 규모)인 식품점에서는 혁신이 사라지고 있다.
마찬가지로 음식점도 힘들어질 전망이다.
월마트
아마존의 고공행진으로 가장 큰 피해를 본 기업은 말할 것도 없이 월마트다. 월마트가 전자상거래 부문에서 성장하는 데는 아마존 외에 또 다른 걸림돌도 있었다. 그것은 바로 월마트의 직원, 즉 노동력이다.
아마존은 구글의 최대 고객이지만 구글은 상대적으로 아마존에 밀린다. 구글이 아마존에서의 검색을 최적화하기보다 아마존이 구글에서의 검색을 더 최적화하고 있다.
무언가를 구매하고자 하는 사람들이 아마존에서 검색을 시작했으미 언젠가는 아마존의 검색 부문이 구글의 검색 부문보다 더 가치가 높아질 것이다.
또 다른 패배자, 주목받지 못하는 회사들
앞으로도 식품점은 여전히 살아남고 시간제로 일하는 아이들도 있겠지만 그 수가 많이 줄어들 전망이다. 다른 소매유통업체와 마찬가지로 식품점도 양극화될 것이다.
제3장_ 글로벌 명품, 애플: 자기만의 우주를 만든 고가 사치품 전자 기기
소비자 세계에서 중요한 사람은 누구나 애플 편에 든다. 대학을 졸업한 밀레니얼시대 (1982~2000년대 태어난 세대로, SNS에 익숙하고 사회 참여의식이 높다.)인 젊은 민주당원은 단순히 지구를 물려받은 게 아니다. 그들은 매사추세츠 공과대학교 MIT를 졸업한 공학도와 하버드 대학교 중퇴자의 지도를 받아 지구를 정복했다. 이들의 소득은 점점 늘고 있고 젊은이들이 흔히 그렇듯 이 소득을 비합리적으로 지출하며, 사업적으로 자신을 영향력 있는 인물로 만들어주는 첨단기술을 적용한 시설을 소유하고 있다. 이들은 애플 편을 든다.
사생활 보호에 관한 이중 잣대
애플이 공인기관 이외 누구라도 사용할 수 있는 뒷문을 만드는 것은 곤란하다. 허술하기가 개구멍 수준이니 말이다. 애플은 이 백도어 암호를 해독하는데 여섯 명에서 열 명의 엔지니어가 한 달만 고생하면 충분할 것으로 추정했다.
신을 향해 좀 더 가까이
애플은 늘 다른 기업이 이룩한 성과에서 영감을 받아 이것을 새롭게 개발했다. 좀 더 노골적으로 말하면 다른 기업들의 아이디어를 훔쳤다. 애플의 현대적인 전략을 고무한 산업 부문은 사치품 산업 luxury industry 이다.
스마트폰의 전 세계 시장점유율과 수익점유율(2016년)
사치는 인간의 외부에 존재하는 어떤 특성이 아니라 유전자에 녹아 있다. 또한 사치는 인간적인 조건을 초월해 성스러운 완벽함에 더 가까이 다가셨다고 느끼고 싶은 본능을 잠재적인 짝짓기 대상에게 더 매력적으로 보이고 싶은 욕망과 연결한다.
특이한 괴짜에서 선망의 대상으로
사치품 브랜드 애플은 여러 세대를 겨냥해 동시에 성공을 노린 최초의 기술 기업이다.
럭셔리 브랜드가 누리는 프리미엄
일종의 메타희소성 meta-scarcity이 애플의 성공 열쇠다.
1. 우상화한 창업자
2. 장인정신
애플이 적용한 사치품의 본질은 단순성, 즉 궁극적 세련미에 있다.
애플 제품은 '아주 단순하고 조리 있고 꼭 필요한 것으로 보여 이성적으로 다른 대안을 떠올릴 수 없다.' 인지심리학은 매력적인 사물이 사람을 기분 좋게 만들고 창의적인 도전을 하도록 자극하며 보다 더 강한 회복탄력성을 보장해준다고 설명한다.
3. 수직적 통합
4. 세계 무대로의 확산
애플은 세계적인 공급망 supply chain을 운영한다. 부품과 완제품은 중국의 광산과 일본의 스튜디오, 미국의 반도체 공장을 비롯해 세계 여러 국가에 있는(특히 악명 높게도 중국에 있는) 협력업체의 거대한 제조공장에서 공급받으며 이것이 온라인과 오프라인의 애플 매장으로 나간다.
5. 프리미엄 가격
어떤 사치품을 구매하는 행위는 특정한 감정을 촉발한다. 즉, 행복감과 성취감에 관여하는 호르몬인 세로토닌 분비를 촉진한다.
선지자 기업에서 운영자 기업으로
뉴욕 대학교 스턴 경영대학원의 재무학 교수 어스워스 다모다란 Aswath Damodaran의 조사보고서는 기술 기업은 전통 기업의 수명주기를 점점 더 빠른 속도로 경험한다는 사실을 강조한다. 기술 기업은 개처럼 나이를 빨리 먹는다는 말이다.(정보화 시대의 빠른 변천을 비유한 말이 '도구 이어' dog year다.)
야생 수사자의 예상 수명은 10~14년이다. 그런데 인간이 제공하는 우리 안에서는 20년이나 그 이상도 산다. 이유가 뭘까? 우리 안에서는 다른 수컷들에게 끊임없이 도전을 받는 일이 거의 없기 때문이다.
기술 기업은 야생의 우두머리 수사자와 같다.
우리가 잘못 알고 있는 잡스의 천재성
잡스는 동종업계의 다른 모든 사람과 달랐다. 콘텐츠를(심지어 소비재도) 온라인으로 매매하고 있을지라도 하드웨어 전자제품을 프리미엄 가격을 매긴 사치품으로 만들려면 다른 사치품처럼 판매해야 한다는 사실을 그는 제대로 인식했다.
낙하산, 사다리 그리고 해자
사다리가 점점 더 높아지리라고 판단한 애플은 더 아날로그적인(즉, 시간과 자본이 많이 드는) 해자를 구축하는 전략을 선택했다.
우주에 흔적 하나 남기기
내가 애플에 제안하고 싶은 것은 세계 최대 규모의 무료 대학교 설립이다.
나는 화요일 저녁이면 스턴 경영대학원에서 120명의 학생에게 '투자 전략'을 가르친다. 그 학생들은 72만 달러(혹은 한 강의마다 6만 달러)의 학비를 내는데, 그 학비의 많은 부분이 부채로 남는다.
학비와 인플레이션 추이
핵심 요소는 기업 모델을 교육하고 연결하고 학비를 없애며 신입사원을 모집하는 기업에 비용을 부과하는 데 있다. 학생들은 빈털터리고 이들을 선발하는 기업에는 돈이 넘쳐나기 때문이다.
제4장_ 전 세계인의 친구, 페이스북: 콘텐츠 없이 가장 영향력 있는 미디어 기업이 되는 방법
페이스북은 20억 명과 의미있는 관계를 맺고 있다.
사람은 하루에 35분씩 페이스북에 시간을 바친다. 인스타그램과 왓츠앱까지 포함하면 이수치는 60분으로 껑충 뛴다.
페이스북과 인스타그램, 왓스앱에 소모하는 시간(1일 기준, 2016년 12월)
연결하기와 사랑하기
사람과 사람 사이의 관계는 인간을 보다 더 행복하게 만들어준다.
'Happiness is love.' (행복은 사랑이다)
사랑은 우리가 다른 사람들과 나누는 상호작용의 친밀성과 깊이, 수에 비례한다. 가장 바람직한 상태일 때 페이스북은 인간관계의 필요성을 자극하고 풍성한 인간관계를 맺도록 도움을 준다.
희생과 보살핌은 인간 종족의 생존 열쇠다. 그리고 보살핌은 '삶'으로 보상받는다. 보살핌의 느낌과 감정, 실질적인 행동은 우리의 젊음을 유지해준다. 우리가 인류에 가치를 무여하는 것을 카메라가 바라보고 있기 때문이다. 이것이 우리의 심장, 행복, 건강과 연결된 페이스북의 핵심 고리다.
타임라인 포스트의 수와 관계 형성의 상관성
벤저민 버튼의 경제학
이것은 주행거리가 늘어날수록 가치가 더 높아지는 자동차와 같다. 지금 우리에게는 나이를 거꾸로 먹는 벤저민 버튼(스콧 피츠제럴드의 단편소설 <<벤저민 버튼의 시간은 거꾸로 간다>> The Curious Case of Benjamin Button 에서 주인공 벤저민은 70세 노인으로 태어나 태아 상태로 죽음을 맞이한다.) 같은 제품들이 있다. 나이키 신발은 신을수록 그 가치가 점점 줄어든다. 그러나 당신이 나이키 신발을 신고 있는 사진을 찍어 페이스북에 올리면 올릴수록 페이스북의 가치는 점차 커진다. 이것이 이른바 네트워크 효과 혹은 민첩한 대응 Agility이다.
가치의 새로운 알고리즘
어디에 취직해야 할까? 또 어디에 투자해야 할까? 대답은 간단하다. 벤저민 버튼 같은 회사에 취직하고 투자하라.
뇌와 체력 그리고 피
처칠은 제2차 세계대전의 승리는 영국인의 뇌와 미국인의 체력, 러시아인의 피로 일군 것이라고 말했다. 뇌와 체력 그리고 피 이 세 가지를 모두 가질 수는 없을까? 페이스북에는 세 가지가 모두 있다. 그럼 페이스북 사용자인 당신은 그 셋 가운데 어디에 속하느냐고? 정답은 '피'다.
저커버그는 이미지야말로 페이스북의 비장의 카드이며 그 이미지를 자신의 소셜 제국 인스타그램 날개 아래 통제해야 한다고 생각한다. 인간은 이미지를 단어에 비해 6만 배 빨리 받아들인다.
플랫폼별 전 세계 사용자 수와 참여 수준 비교(2016년)
대담한 투자 그리고 실수
페이스북과 구글이 시장 지배자의 위치를 놓고 싸움을 벌이는 상황에서 두 기업 모두 미래에 대담한 투자를 할 것이라고 예상하는 것은 지극히 타당하다. 특히 가상현실에 이르는 값비싼 경로가 있는데 이것으로 페이스북은 업계의 다른 경쟁자들보다 앞서가기 시작했다.
제5장_ 현대판 신, 구글: 모든 것을 알고, 모든 것에 응답하는 21세기의 새로운 신
"현대 과학이 밝혀낸 우주의 장엄함을 강조하는 종교는 기존 신앙이 거의 손대지 못한 차원의 존경과 경이로움을 이끌어낼지도 모른다. 조만간 그런 종교가 등장할 것이다."
미국의 천문학자 칼 세이건 Carl Sagan은 이렇게 말했는데 그 종교가 바로 여기 있다. 그것은 구글이다.
신뢰로 쌓은 커다란 영향력
사람들은 애플을 세상에서 가장 혁신적인 회사라고 생각한다. 아마존은 가장 평판이 좋은 회사(그 평판이 구체적으로 무엇을 의미하든)로 알고 있다. 페이스북은 일하기 가장 좋은 회사라고 여긴다. 그러나 사람들이 구글에 주는 신뢰는 다른 거인기업들이 받는 신뢰와 견줄 수 없을 정도로 크다.
오늘날 구글이 현대적인 신으로 추앙받는 이유 중 하나는 구글이 우리의 가장 내밀한 비밀을 알고 있기 때문이다.
다른 거인기업들처럼 구글은 가격을 올리는 게 아니라 구준히 내리는 경향이 있다. 대다수 기업은 이와 반대다. 자신이 매길 수 있는 최대 가격이 얼마인지, 즉 소비자 가치를 초과해 확보할수 있는 이득이 얼마인지 산정하는 데 많은 시간을 들인다. 구글은 다르게 일한다.
시가총액(2016년 2월)
구글은 이미 우리의 생각을 알고 있다
마케팅의 많은 부분은 어떻게 하면 행동 변화를 가장 잘 유도할지를 다루는 과학으로 위장한 기술이다. 마케팅은 우리가 이것 아니면 저것을 사게 만들거나 이것은 멋지고 저것은 별로라고 생각하도록 유도한다. 구글은 힘들고 비용이 많이 드는 일은 다른 사람에게 넘기고, 그저 개개인이 디지털 손을 들어 "나는 이것을 원해야!"라고 말하면 그것을 줄 뿐이다.
구글이 꿈꾸는 미래는 어떤 모습인가
신은 훨씬 더 위대한 존재다. 모든 것을 알고 모든 것을 할 수 있으며 또 영원 불멸하다. 이 세 가지 가운데 구글은 오로지 첫 번째, 즉 모든 것을 알기만 할 뿐이다. 애플은 명품 회사로 변신해 어느 정도 영원불멸성을 얻었지만 구글은 애플과 반대 방향으로 나아갔다. 자사르 '공익 사업'으로 만든 것이다.
제6장_ 성공한 거짓말들: 그들은 어떻게 비범한 도둑질과 사기로 제국을 이뤘나
네 개의 거인기업이 저지른 범죄는 크게 두 가지 사기 유형으로 분류할 수 있다. 첫 번째 사기 유형은 취득 Taking이다. 두 번째 사기 유형은 다른 사람이 구축한 자산에서 이득을 취하면서도 원래 창작자에게 그 이득을 조금도 떼어주지 않는 일이다.
첫 번째는 미래의 거인기업이 혁신적 발상을 실현하는 데 굳이 자기만의 독창적인 천재성에 의존하지 않는 반면, 후발 경쟁자들이 자신과 똑같이 행동할 때는 그들에게 잡아먹히지 않으려고 대규모 소송으로 대응함을 뜻한다. 두 번째는 이른바 '선발진입자 이점; First-Mover Advantages이 실제로는 대개 이점으로 작용하지 않음을 뜻하다.
첫 번째 사기 유형, 도둑질과 적반하장
대기업은 예전에 상상도 할 수 없던 속도와 규모로 가치를 획득하기 위해 흔히 어떤 종류의 거짓말이나 IP 도둑질에 의존하는데, 네 개의 거인기업도 예외가 아니다. 이들은 대부분 다른 기업과 정부를 속여 가치를 이전하게 함으로써 힘의 균형을 자신에게 유리하도록 급격히 바꿔놓거나 보조금을 지급받기 위해 거짓말을 해왔다. 한데 이들은 일단 거인기업으로 부상하면 언제 그랬냐 싶게 얼굴을 싹 바꾼다. 즉, 다른 후발기업이 하는 이런 종류의 행동에 분노하며 자신의 성과물을 보호하겠다면서 팔을 걷어붙이고 나선다.
두 번째 사기 유형, 빌린 다음에 팔기
네 개이 거대기업이 구사하는 또 하나의 수법은 당신에게 정보를 무료로 빌리고는 다시 당신에게 돈을 받고 파는 것이다.
제7장_ 기업과 신체: 그들은 어떻게 우리의 본능을 지배하는가
기업의 최종 경쟁자, 인간의 뇌
몇몇 기업은 소비자의 뇌에 접근해 합리적인 자아에 호소하고 결국 설득에 성공한다.
뇌를 상대로 싸워 이기면 막대한 주주 가치를 창출할 수 있다. 그런데 여기에는 승자독식 원칙이 적용된다.
사랑에 가격 매기기, 심장
가장 범위가 넓은 시장은 심장이다. 왜 그럴까? 상품 구매를 포함해 인간이 하는 행동은 대부분 감정에 따른 것이기 때문이다. 뇌에 부탁해 비용-편익 분석을 하는 것보다 (이 경우 "내가 이 물건을 꼭 사야 할까?"라고 물으면 대답은 거의 언제나 "아니지!"다) 감정에 따르는 편이 훨씬 더 쉽고 재미있다. 또한 심장은 인류 역사에서 가장 위대한 힘인 사랑으로도 움직인다.
우리는 서로서로 사랑하고 위해주고 보살필 때 기분이 좋아진다. 그래야 더 오래 살기도 한다.
마케팅 담당자의 관점에서 소비자의 심금을 울리는 것은 모두 이윤으로 바뀐다. 아름다움, 애국심, 우정, 남성적 강인함, 헌신 그리고 무엇보다 중요한 사랑이 그것이다.
참을수 없는 욕망, 성기
심장에 호소하는 것이 어려워지면서 생식기에 호소하는 브랜드가 점점 더 번성하고 있다. 이 기관은 욕망과 참을 수 없는 생식 본능을 충동질한다. 생존을 확보한 상태인 인간의 귀에 섹스보다 더 크게 들리는 소리는 없다.
술에 취하면 우리는 이성을 잃고 너그러워진다.
거인기업들과 신체기관
뇌와 심장과 생식기라는 신체기관은 네 개의 거인기업이 거둔 비범한 성공과 직접적으로 연결된다.
구글은 우리가 공유하는 인공두뇌의 신경 중심으로 자리 잡았다.
페이스북은 우리의 심장에 호소한다.
애플은 애초에 머리, 즉 기술 부문 실행 분야에 초점을 맞춰 출발했다.
매킨토시는 사람들이 '다르게 생각하도록' 도왔다.
제8장_ T 알고리즘: 1조 달러 기업이 되기 위한 필수 스펙
미래의 어느 시점에 자기 영역을 확고히 구축하기에 충분한 시장 지배력을 갖춘 시가총액 1조 달러짜리의 다섯 번째 기사, 즉 제5의 거대기업이 분명 나타날 것이다.
소설가 마크 트웨인은 역사 그 자체는 반복되지 않지만 역사의 흐름은 반복된다고 말했다.
네개의 거인기업은 공통적으로 다음에 설명할 여덟 개 요소를 갖고 있다. 그것은 제품 차별화, 선견지명이 있는 투자, 세계 시장 진출, 호감을 주는 이미지, 수직적 통합, 인공지능, 최고의 인재 그리고 지정학적 위치다.
제품 차별화
소매유통업 부문에서 주주 가치를 창출하는 핵심 요소는 과거와 지금이 다른데, 과거에 그것은 '위치'였다.
위치 다음으로는 '유통'이었다.
그다음으로 우리는 '제품' 시대로 넘어갔다.
제품 시대에 이어 '금융' 시대가 열렸다.
우리는 지금 다시 제품 시대로 돌아가 있다.
네개의 거인기업은 제각각 탁월한 제품을 보유하고 있다. 구닥다리처럼 들릴지 모르지만 구글에는 탁월한 검색엔진이 있다. 애플의 아이폰은 앞서가는 스마트폰이다. 페이스북 피드의 깔끔함은 네트워크 효과, 새로운 특성의 끊임없는 흐름과 맞물려 페이스북을 한층 더 나은 제품으로 만들어준다. 아마존은 단 한 번의 클릭만으로 이틀 내에 물건을 받게 함으로써 소비자의 구매 경험과 구매 관련 기대를 완전히 새롭게 정리했다.
선경지명이 있는 투자
네 개의 거인기업이 공통적으로 갖춘 두 번째 경쟁 요소는 이해하기 쉬운 대담한 전망을 명쾌하게 제시해 자본을 끌어 모으는 능력이다.
구글이 내세우는 전망은 '전 세계 정보를 조직하는 것'이다.
페이스북의 전망은 '전 세계를 연결하는 것' 이다.
아마존은 구글의 가장 큰 고객이다.
선견지명이 있는 투자의 힘은 경쟁력을 낳는다. 왜 그럴까? 자기 자산에 끈기 있게 영양을 주고(즉, 자본을 투자하고) 혁신 성취에 보다 많은 자금을 투입하기 때문이다.
글로벌 시장으로의 진출
T 알고리즘의 세 번째 요소는 세계 시장으로 진출하는 능력이다. 진정 크고 의미 있는 회사가 되려면 지역적 한계를 뛰어넘어 전 세계인이 매력을 느낄 제품을 보유해야 한다.
굳이 세계 시장을 지배하지 않아도 된다. 당신 회사의 제품과 서비스가 확실히 '디지털적'이라 문화적 마찰이라는 통상적 원리를 적용받지 않는다는 사실만 분명하면 된다.
전체 수익 중 미국 이외의 지역 수익이 차지하는 비율(2016년)
호감을 주는 이미지
이미지는 매우 중요하다. 사람들이 인식하는 기업 이미지는 곧 그 기업의 실체가 된다. 따라서 호감을 얻고 심지어 귀엽다는 인상을 주는 것이 좋은데, 바로 이 점이 T 알고리즘의 네 번째 요소다.
고객 경험의 수직적 통합
T 알고리즘의 다섯 번째 요소는 수직 통합을 구매 시점의 고객 경험을 통제하는 능력이다.
네 개의 거인기업 모두 배송 업무를 자사 통제 아래에 두고 있다. 이들은 아웃소싱으로 제품공급자를 찾고 제품을 상품화해 유통하며 그 제품을 지원한다.
인공지능의 황용
T 알고리즘의 여섯 번째 요소는 기업이 데이터에 접근하는 것과 이를 위한 도구다. 1조 달러의 가치가 있는 기업은 인간이 입력한 것으로 학습하고 데이터를 알고리즘적으로 등록하는 기술을 갖춰야 한다.
중요한 사실은 이들 기업이 소프트웨어와 인공지능을 이용해 특정 패턴을 파악하고, 자사 제품과 서비스를 개선하는 특수한 기술을 보유하고 있다는 점이다. 아마존은 소비자에게 무엇이 가장 잘 먹히는지 알아보기 위해 A/B 테스트 (두 가지 이상의 방법을 진행한 뒤 결과를 보고 더 나은 방법을 선정하는 테스트 방식) 이메일을 보낸다. 구글은 당신이 하고자 하는 무언가를 다른 누구보다 먼저 알고 있다.
선망이 대상이 되는 기업
T 알고리즘의 일곱 번째 요소는 기업이 최고의 인재를 끌어들이는 능력이다. 어떤 기업이 이 능력을 확보하려면 그 기업 자체가 취업 지원자에게 경력 개발의 훌륭한 발판으로 여겨져야 한다.
지정학적 위치
위치 역시 매우 중요하다. 지난 10년 동안 기업 가칠를 100억 달러 이상 늘린 회사 가운데 회사에서 자전거로 갈 수 있는 거리 안에 세계적인 수준의 기술·공학 대학교가 없는 회사는 거의 없다. 블랙베리의 전신인 림 RIM과 노키아는 각각 캐나다와 핀란드의 자랑거리였고 그 나라 최고의 공과 대학교 가까이에 있었다. 세계 최고로 꼽히는 공과 대학교 출신 인재들을 안정적으로 확보하고 개발하는 능력은 T 알고리즘의 여덟 번째 요소다.
지정학적 위치라는 T 알고리즘을 적용하는 것은 꽤 쉬운 편이다. 나는 나이키에 1조 달러짜리 기업이 되는 지름길을 걷고 싶으면 다음 세 가지를 할 필요가 있다고 말해줬다.
■ 직영 매장 네트워크를 통해 소비자와 직접 대면하는 판매 비중을 앞으로 10년 안에 전체 판매의 40퍼센트 수준까지 끌어올린다.(2016년에는 이 비율이 약 10퍼센트였다.)
■ 데이터 관련 능력을 키우고 이것을 제품 특성에 통합한다.
■ 포틀랜드에 있는 본사를 다른 곳으로 이전한다.
제9장_ 새롭게 떠오를 승자: 어떤 기업이 다음 순서의 플랫폼 제국인가?
현재 네 개의 거인기업에는 몇몇 강점이 있다. 가령 제품, 시장, 주식 가치, 인재 선발 그리고 경영진 등에서 강점이 있다.
전례가 없는 사업 모델, 알리바바
그 무서운 기업은 바로 마윈이 이끄는 중국의 알리바바다.
알리바바는 아직 전망이라는 자산을 확보하는 데까지 미치지 못하고 있고 어떤 스토리를 전달하는 측면에서도 고전을 면치 못하고 있다. 알리바바의 불투명한 관리 방식이 그 스토리를 덮어 흐릿하게 만들기 때문이다.
마지막으로 알리바바의 장기적인 성공을 결정적으로 제한하는 요소는 이 회사가 중국 정부와 복잡하게 얽혀 있다는 점이다.
유능한 인재 확보 측면에서도 문제가 없지 않다.
종합하면 알리바바에는 부모 브랜드 '중국'이 가진 "우리는 근사하지 않을 수도 있다. 우리는 분명 비도덕적이다."라는 달갑지 않은 후광 효과가 작용한다.
색다른 고객 경험을 주는 테슬라
테슬라는 몇 가지 시련을 앞두고 있다. 그러나 테슬라는 이 시대에 다른 어떤 신생 자동차 회사가 이룬 것보다 더 많은 것을 성취했고, 전기자동차 시장의 선두 주자 지위를 효과적으로 선점하고 있다.
실제로 테슬라는 전통 자동차 회사들이 맞닥뜨린 시련과 질적으로 다른 일련의 시련 앞에 서 있다. 우선 배터리 충전이나 자동차 수리와 관련해 방대한 규모의 네트워크를 구축하고 세계시장 배급망을 마련해야 한다.
대표적으로 테슬라 모델3는 크고 사랑스러운 터치스크린 방식의 대시보드, 무선 방식의 소프트웨어 업데이트(빅데이터와 인공지능), 업계를 이끌어가는 자율주행 모드, 고객이 사랑할 수밖에 없는 디자인 감각(가령 반응형 도어 핸들) 등의 강점을 지니고 있다.
주가매출액 비율 비교 (2017년 4월 28일)
테슬라가 자동차 사업에만 스스로를 가둘 것이라고 단정하지 마시라. 이미 전력 포집과 저장, 운송에 상당 수준의 전문성을 개발하고 있다. 자율주행자동차 기술 부문만 해도 구글과 애플은 아직 연구조사라는 주차장에 서 있지만 테슬라는 숨나 대를 도로 위에 올려놓았다. 테슬라의 앞서가는 기술은 개인적 차원의 자동차를 훌쩍 뛰어넘어 운송 분야의 다른 여러 시장, 대안적인 발전 분야 시장, 디지털 시대에 걸맞는 다른 전기 사용처에서 초기에 선두 자리를 굳힐 잠재력을 확보하는 기술이기도 하다.
그러나 테슬라가 안정적으로 질주하려면 두 가지의 커다란 장애물을 넘어야 한다. 첫째, 아직 테슬라는 세계적인 기업이 아니다. 즉 대부분의 사업을 미국에서 진행하고 있다. 둘째, 테슬라의 고객이 아주 많은 편이 아니다.
미래의 모습을 보여주는 창, 우버
아날로그 방어 수단이 없다. 충분히 짐작하겠지만 우버에는 상당 수준의 빅데이터 기술이 있다. 우버는 당신이 어디에 있는지, 어디로 가는지, 어디를 즐겨 찾는지 알고 있으며 이 데이터는 모두 당신의 신분과 연결되어 있다.
우버의 장점은 거대한 운전기사 네트워크(머지않아 거대한 자율주행자동차 네트워크를) 확보한다는 데 있다.
우버는 T 알고리즘의 거의 모든 요소를 충족한다. 차별화한 제품, 선견지명이 있는 자본, 세계 시장으로의 진출, 빅데이터 관련 기술 등이 그렇다. 문제는 단 한 가지다. 1조 달러짜리 기업이 되기 위해 반드시 충족해야 하지만 그렇게 하지 못한 요소는 바로 호감이다.
경영진의 문제점
공룡의 재발견, 월마트
월마트는 디지털 시대를 맞아 소매유통업계의 선두 자리를 이미 아마존에 내준 상태다. 그러나 아직 경주는 끝나지 않았다.
당신 주의에 스마트폰을 사용하지 않거나 광역인터넷 서비스를 이용하지 않는 사람 혹은 가정이 있다면 조금만 더 깊이 살펴보기 바란다. 그들은 바로 월마트 고객이다.
이제 막 기운을 차린 마이크로소프트
마이크로소프트의 또 다른 성장 스토리는 링크드인이다. 페이스북과 정반대 포지션을 취하는 링크드인은 다른 거대 소셜 기업들과 비교할 때 몇 가지 중요하고도 구체적인 강점을 지니고 있다.
링크드인의 수익 원천(2015년)
링크드인은 다른 회사들이 부러워할 정도로 경쟁력 있는 지형에 서 있다. 실은 링크드인의 경쟁자라고 할 만한 기업이 아직 존재하지 않는다.
링크드인이 이 플랫폼을 기반으로 어떻게 성장해갈 것인가는 마이크로소프트가 풀어야 할 과제다.
현재 링크드인은 T 알고리즘 점검표에 모든 항목을 통과했다고 표기했으나 그것은 잉크가 아니라 쉽게 지워지는 연필로 되어 있다.
가장 가능성 높은 후보, 에어비앤비
제품과 관련해 에어비앤비는 또 다른 해자를 확보하고 있다. 그것은 제품 유동성이 높다는 점이다. 이 말은 공급자와 소비자가 충분히 많아 서비스가 얼마든지 가능하다는 뜻이다.
에어 비앤비는 제5의 기사가 될 가능성이 가장 높다. 이 회사의 가장 큰 약점은 수직 통합이 부족하나는 점인데(하나만 예로 들면 이 회사는 단 한채의 아파트도 소유하고 있지 않다.), 이는 이 회사가 네개의 거인기업처럼 높은 수준으로 고객 경험을 통제하지 못한다는 뜻이다.
여전히 미국을 대표하는 IBM
수익이 정점을 찍은 때부터 느리고 길게 지속적으로 줄어들고 있긴 하지만 이 회사는 2016년 무려 800억 달러의 수익을 기록했다. 또 해마다 사업 비중이 컴퓨터 하드웨어 부문에서 마진율이 높은 서비스와 반복적인 고객관계 쪽으로 조금씩 이동하고 있다. IBM은 자랑스러운 판매력 덕분에 지금도 <<포춘>> 선정 500대 기업 안에 이름을 올리고 있고 여전히 미국 재계를 대표하는 기업이다.
버라이즌, AT&T, 컴캐스트, 타임워너
만일 당신의 회사가 전 세계 데이터가 오가는 파이프를 소유하고 있다면 늘 존재감이 크고 돈을 많이 버는 거물일 것이다.
그다음에 필요한 것은 오로지 '새로운 정신'으로 무장한 경영진이 등장해 당신의 회사를 폭발적인 성장 잠재력이 있는 회사로 인식하는 것뿐이다.
새로운 승자는 누구?
전혀 뜻밖의 인물들이 나올 수도 있다. 지금 어느 연구소 실험실이나 대학교 기숙사에서 누군가가 디지털 세계를 다시 한 번 뒤집어놓을 신기술을 연구하고 있을지도 모른다.
제10장_ 거인기업과 당신의 미래: 열정을 좇지 말고, 재능을 따르라
성공과 불확실한 경제
한마디로 예외적인 존재가 되기에 지금보다 더 좋은 때는 없다. 그리고 평균적인 존재가 되기에 지금보다 더 나쁜 때는 없다.
변화에 적응하라
평균적으로 볼 때 열심히 일하고 다른 사람들을 잘 대하는 똑똑한 사람이 게으르거나 생각이 뒤죽박죽이거나 동료에게 좋은 인상을 주지 못하는 사람보다 더 성취율이 높다.
정서적 성숙보다 더 중요한 것은 없다.
호기심 역시 성공에 결정적인 요소다.
기술 시대에는 변화 속도가 한층 더 빨라지고 있다.
성공을 위한 또 다른 두드러진 기술은 소유다.
웬만하면 대학에 가라
전문 교육은 여전히 강조할 가치가 있다. 디지털 시대에 성공한 화이트칼라가 되고 싶다면 대학에 진학하는 게 지름길이다. 대학에 진학하는 것과 진학하지 않는 것 사이의 차이는 매우 크다.
최고의 대학교에 입학한 학생이 얻는 것은 교육 내용과 그 대학 출신이라는 브랜드뿐만이 아니다. 교정에서 사귀는 친구들 역시 브랜드만큼이나 소중한 가치가 있다.
내 가치를 높여주는 자격증
자격증을 취득하라. 공인재무분석사, 공인회계사, 노동조합원증, 계기비행면허증, 공인등록간호사, 요가강사자격증 등 당신이 관심이 있는 분야를 중심으로 자격증 취득 준비를 하라.
성취도 반복 가능한 습관이다
어떤 영역에서 목표를 달성하는 사람은 다른 영역에서도 목표를 달성한다.
승자가 되려면 무엇보다 치열한 경쟁심이 있어야 한다.
경쟁하려면 투지가 있어야 한다.
도시로 거점을 옮겨라
부와 정보, 권력, 기회는 한 곳에 집중되었다.
전 세계 GDP의 80퍼센트가 도시에서 창출되고 전체 도시의 72퍼센트는 해당 국가의 성장률보다 더 높은 성장률을 기록한다.
자기 경력을 여기저기 알려라
자신이 멋지다는 것을 널리 퍼뜨리려면 어떤 매개물이 필요하다.
어떤 사람은 말에 강하고 또 어떤 사람은 이미지에 강하다. 자신의 강점에 공격적으로 투자하되 자신의 약점 때문에 발목이 잡히는 일이 없도록 약점을 평균 수준으로 끌어올릴 만큼 투자하라.
첨단 기술 게임에 동참하라
게임에 동참하라. 앱을 내려받아 깔고 사용하라. 모든 소셜 미디어 플랫폼을 다 사용하라. 더 중요한 것은 이해하려 노력해야 한다는 사실이다.
당신의 지분을 늘려라
월급을 포함한 보상의 일부로 회사의 지분을 챙기려 노력하라. 만일 지금 일하는 회사의 가치가 앞으로 더 나아질 것 같지 않으면 다른 회사를 찾아라.
좋은 조건을 찾아 옮겨 다녀라
당신에게는 연속 일부일처제, 즉 일정 기간마다 배우자를 바꾸는 전략이 좋다. 좋은 고용주를 찾아 여기저기 옮겨 다니라는 의미다.
적절한 시점이 오면 헤드헌터와 접촉하고 면접을 보라. 다른 사람에게 보다 나은 직장을 소개해달라고 부탁할 수도 있다.
조직이 아니라 사람에게 충성하라
충성은 조직이 아니라 사람에게 하라. 사람은 기업을 초월하며 기업과 달리 자기가 받는 충성을 높이 평가한다. 좋은 리더는 자신의 뒤를 받쳐주는 팀이 있기에 비로소 자신이 좋은 리더가 될 수 있음을 잘 안다.
자기 경력을 관리하라
절대로 열정을 따르지 마라. 대신 당신의 재능을 따르라. 자신이 무엇을 잘할 수 있는지 가급적 일찍 판단하고 그다음에는 거기에 매진하라.
기업계에서 정의를 찾지 마라
당신이 아무리 애를 써도 기업계에서는 정의를 찾기 어렵다. 당신은 공정하지 못한 대우를 받을 뿐 아니라, 당신이 잘못한 것도 아닌데 도무지 이해하기 힘든 결과를 얻기도 한다.
이것 또한 지나간다는 것을 기억해라
겉보기와 달리 아주 좋거나 아주 나쁜 것은 아무것도 없다. 모든 상황과 감정은 흘러가고 그것은 과거의 것으로 남는다. 커다란 성공을 거두면 한동안 위험을 피한다.
당신이 눈에 띌 수 있는 곳으로 가라
당신이 다니는 회사에서 자사가 가장 잘하는 기능, 즉 핵심 기능이 무엇인지 파악하라. 그곳에서 두드러진 역량을 발휘하고 싶으면 그 범주와 관련된 부서를 지향하라.
섹시한 직업보다 투자수익률
산업 부문 사이에도 계급이 존재한다. 인기 있는 부문에는 과잉투자가 이뤄져 인적자본(노동에 대한 보상) 대비 수익률이 낮아진다.
힘으로 무장하라
다른 사람이 땀 흘리는 것을 바라보는 것과 당신이 땀을 흘리는 것 사이의 비율이 당신의 성공 수준을 우아하게 대변해준다. CEO들의 공통적인 특징 중 하나는 정기적으로 운동을 한다는 사실이다.
회사에서 정기적으로 당시의 신체적·정신적 힘(투지)를 과시학라. 일주일에 80시간씩 일하라. 스트레스를 받는 상황에서도 평정심을 유지하라.
도움을 구하라. 그리고 도움을 줘라
성공으로 나아가는 계획을 세울 때는 누군가에게 도움을 청할 필요가 있다. 타인을 도우며 충분히 씨를 뿌려두면 나중에 당신이 전혀 기대하지 ㅏㄶ던 순간에 적지 않은 사람이 커다란 보답을 해줄 것이다.
당신은 알파벳의 어느 부분인가?
기업과 제품이 A부터 Z까지 이어지는 생애 주기를 거친다고 할 때, 이 주기 가운데 당신은 어느 지점에서 가장 행복할지 알아보는 문제다.
보톡스의 기형적인 결과
위험을 조정하는 차원에서 보면 탄생의 고통을 이겨낸 기업에는 창업자적 사고방식을 도입하는 것이 더 낫다.
워라밸이라는 헛된 신화
음식 블로그를 운영하고 동물 보호 자원봉사 활동을 하며 사교춤까지 배우면서도 자신의 일을 성공적으로 수행하는 사람들이 있다. 정말 대단하다! 그렇지만 당신은 이런 부류에 속하려 애쓰지 마라. 경력을 튼튼히 쌓아가는 과정에서 균형이라는 발상은 그야말로 헛된 신화일 뿐이다.
당신은 기업가 정신으로 무장한 창업가인가?
1. 당신은 세상이 다 알아보는 실패자가 되어도 괜찮습니까?
2. 당신은 무언가를 남에게 파는 걸 좋아합니까?
3. 당신은 대기업에서 일할 때 필요한 이런저런 기술이 부족합니까?
제11장_ 네 개의 기업, 그 후: 이들은 우리를 어디로 데려가고 있는가?
이들이 보여줄 새로운 세상
이들 거인기업과 맞서 싸우자거나 이들에게 '나쁜 놈' 딱지를 붙이는 것은 허망한 일인지도 모른다. 어쩌면 틀린 생각일 수도 있다. 나로서는 잘 모르겠다. 아무튼 이 네 개의 거인기업을 알아야 비로소 우리가 사는 디지털 시대를 제대로 이해하고, 우리와 우리 가족의 경제적 안정을 튼튼하게 보장할 역량을 쌓을 수 있다는 사실만큼은 확신한다.
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