저자 제인 더턴(Jane E. Dutton)은 미시간대학교 로스경영대학 경영학·심리학 담당 교수다. 노스웨스턴대학교 켈로그경영대학에서 조직행태학으로 박사학위를 취득했다. 조직이 어떻게 구성원의 업무 성과를 향상시키고 삶을 풍요롭게 하는지 연구한다. 100편 이상의 논문을 저술했으며, 세계 각국의 여러 기업에서 특강과 세미나를 했다. 글로벌 인재솔루션 업체 켈리서비스의 이사를 맡고 있다. 미시간대학교 긍정조직센터의 공동 설립자이며 긍정조직학의 대모로 통한다.
저자 그레첸 스프레이처(Gretchen M. Spreitzer)는 미시간대학교 로스경영대학 교수로, 긍정조직센터 공동 소장이다. 주로 직원에 대한 권한 위임과 리더십 개발을 연구한다. 최근엔 조직이 구성원들의 잠재력을 최대한으로 활용할 수 있는 방법을 집중 연구한다. 미국 경영학회(Academy of Management)와 미국 서부경영학회(Western Academy of Management) 집행부를 역임했다.
저자 애덤 그랜트(Adam M. Grant)는 와튼 경영대학 교수다. 〈뉴욕타임스〉 베스트셀러이자 20개국 이상에서 번역된 ≪기브앤테이크: 주는 사람이 성공한다(Give and Take)≫의 저자이기도 하다. 하버드대학교에서 학사학위를, 미시간대학교에서 박사학위를 취득했다. 와튼 경영대학에서 가장 높은 평가를 받는 교수로 선정됐으며, 〈비즈니스위크〉가 뽑은 우수 교수 중 한 명이기도 하다.
저자 셜리 코펠먼(Shirli Kopelman)은 미시간대학교의 협상 분야 및 긍정조직센터 수석 연구원이다. 긍정성과 감정이 어떻게 업무 성과를 높이는지에 초점을 맞춰 연구한다. 협상에 대한 연구로 많은 상을 수상했다.
저자 래머스와미 매헐린검(Ramaswami Mahalingam)은 미시간대학교에서 문화심리학 강사로 활동하고 있으며 연구 분야는 마음 챙김, 리더십, 창의성 등이다. 최근엔 마음 챙김을 강화하기 위해 모바일 기술을 적용하는 방법을 연구하며, ‘마음 챙김 매니저(Mindful Manage)’를 개발해 다양한 조직의 사례를 살폈다.
저자 크리스틴 포래스(Christine Porath)는 조지타운대학교 맥도너경영대학 부교수다. 노스캐롤라이나대학교에서 박사학위를 취득했고 사우스캘리포니아대학교 경영대학에서 9년간 가르쳤다. 리더십, 조직문화, 변화 등을 연구한다. ≪나쁜 행동의 비용(The Cost of Bad Behavior)≫의 공동 저자다.
저자 로라 모건 로버츠(Laura Morgan Roberts)는 안티오크대학교 교수다. 심리학, 문화, 조직학 등을 가르치며 긍정조직센터에서도 근무한다. 버지니아대학교에서 학사학위를, 미시간대학교에서 석사학위와 박사학위를 취득했다. 진정성, 정체성, 다양성, 강점, 가치 창조 등에 대해 연구한다.
저자 에이미 브제스니브스키(Amy Wrzesniewski)는 예일대학교 경영대학 부교수다. 펜실베이니아대학교에서 학사학위를, 미시간대학교에서 석사학위와 박사학위를 취득했다. 주로 일터에서 의미를 찾는 법에 대해 연구한다.
저자 킴 캐머런(Kim Cameron)은 미시간대학교 로스경영대학 조직학 담당 교수다. 브리검영대학교에서 학사학위와 석사학위를, 예일대학교에서 석사학위와 박사학위를 취득했다. 조직의 미덕에 대한 연구로 130편 이상의 논문과 15권의 책을 저술했다. 최근 구글에서 가장 자주 다운로드되는 10대 조직학 저술 학자로 선정됐다.
저자 데이비드 메이어(David M. Mayer)는 미시간대학교 로스경영대학 조교수로 리더십과 윤리를 연구한다. 비윤리적인 행동을 막을 수 있는 환경을 조성하는 데 리더가 어떻게 기여할 수 있는지에 대해 여러 논문을 저술했다.
저자 로버트 퀸(Robert E. Quinn)은 미시간대학교 로스경영대학 교수로, 긍정조직센터 공동 설립자다. 리더십, 조직의 변화, 효율성 등을 연구하며, 16권의 책을 저술했다. 30년간 대기업과 정부기관을 상대로 컨설팅을 했다.
저자 앤전 태커(Anjan V. Thakor)는 워싱턴대학교 올린경영대학 교수다. 노스웨스턴대학교에서 박사학위를 취득했다. 이에 앞서 미시간대학교, 인디애나대학교, 노스웨스턴대학교, UCLA 등에서 가르쳤다. 비대칭 정보, 기업 금융, 더 높은 목적의 경제학 등을 연구한다.
저자 아어나 브렌자이(Oana Branzei)는 웨스턴대학교 리처드아이비경영대학 전략 담당 부교수 겸 미시간대학교 로스경영대학 긍정조직센터 방문 교수다. 브리티시컬럼비아대학교에서 박사학위를, 네브래스카대학교에서 MBA를 취득했다. 사회적기업이나 지역공동체 등의 사회적 기능과 긍정성 역할 등에 대해 주로 연구하며, ≪주요 경영학 연구(Dialogue in Critical Management Studies)≫를 저술했다.
저자 캐런 골든-비들(Karen Golden-Biddle)은 보스턴대학교 경영대학 교수다. 데니슨대학교에서 학사학위를, 케이스웨스턴리
저자 스콧 소넨샤인(Scott Sonenshein)은 라이스대학교 존스경영대학 부교수다. 조직원들을 통해 조직의 변화를 일으키는 방법을 주로 연구한다. 패션, 푸드트럭, 금융, 환경 등 다양한 조직을 다룬다.
저자 린 페리 우튼(Lynn Perry Wooten)은 미시간대학교 로스경영대학 학부 부원장이다. 조직 행동, 비영리조직 경영, 전략 컨설팅 등을 가르치며 긍정조직학, 다양성 경영, 위기 리더십 등을 연구한다.
저자 에리카 헤이스 제임스(Erika Hayes James)는 버지니아대학교 다든경영대학 교수다. 위기 리더십과 일터의 다양성을 연구하며, 특히 여성 리더십에 초점을 둔다. 다든경영대학 임용 전에는 에모리대학교 경영대학과 툴레인대학교 경영대학에서 가르쳤다.
긍정적인 리더가 이끄는 조직은 반드시 살아난다!
어떤 리더는 사람들 안에 내재된 위대한 가능성을 보는 능력이 있다. 또 다른 리더는 작은 행동이 엄청난 영향을 미친다는 사실을 안다.
긍정적 리더들은 최고의 능력이 더 높다
긍정적 리더는 최고의 능력이 언제나 확장될 수 있다고 생각한다. 위의 그래프에서 볼수 있듯 긍정적 리더는 가능성의 영역을 키워 최고의 능력을 높인다. 긍정적 리더는 작은 행동 하나가 각자에게 내재된 최고의 능력을 더 향상시킬 수 있다고 믿는다. 일반적 리더는 일반적 궤도를 따라간다. 반면 긍정적 리더는 최고의 능력이 긍정적 궤도를 따라간다. 다시 말해, 일반적 궤도보다 최고의 능력 수준이 더 빠르게 높아진다.
첫째, 리더의 작은 행동이 큰 영향을 미친다는 점을 강조하며 그런 작은 행동이 무엇인지 설명한다.
둘째, 개인과 조직이라는 두 가지 차원에서 최고의 능력을 위해 리더가 할 수 있는 일과 조직의 일을 모두 다룬다.
셋째, 영감을 준다.
리더에게 작은 행동을 통해 개인에게 내재된 최고의 능력이 확장될 수 있는 가승설을 보도록 한다.
1부 긍정적 관계 형성하기
관계는 힘의 원천이자 사람과 사람을 연결하며 리더가 일을 마칠 수 있는 수단이다. 1부에서는 관계의 질에 관심을 두고, 최고의 능력을 향상시킬 수 있는 중요한 도구로서 관계를 살펴본다. 또한 영향을 주는 사람과 받는 사람 간의 관계가 동기를 부여하고 더 깊은 의미를 찾게 해준다는 것을 알려준다. 마지막으로 협상에서의 상호작용을 살펴보고, 서로 윈윈이 되는 결과를 창출할 수 있도록 어떻게 마음을 쓰면서 생산적으로 일할 수 있는지 소개한다. 1부는 긍정적인 관계로 최고의 능력을 향상시킬 수 있는 다양한 방법을 제시한다.
1장 관계를 고품질로 바꿔라 - 제인 더턴 미시간대학교 로스경영대학 교수
고품질의 관계가 가진 힘
고품질의 관계는 개인에게는 성공, 팀과 조직에는 효율성을 가져다주며, 긍정적인 감정을 불러일으킨다. 긍정적이 감정은 사람에게 생명력을 준다.
고품질의 관계가 가진 장점
1. 고품질의 관계를 맺는 사람들은 육체적, 정신적으로 더 건강하다.
2. 고품질의 관계는 개인의 생리적 자원을 향상시킨다.
3. 고품질의 관계를 맺는 사람들은 인지 기능이 더 뛰어나다. 고품질의 관계를 사람들의 사고력을 확장한다.
4. 고품질의 관계 속에 있는 사람들은 누구를 신뢰해야 할지, 신뢰해서는 안 되는지 잘 안다.
5. 직장에서 고품질의 관계 속에 있을 때 더 배우기를 원한다.
6. 직장에서 고품질의 관계 속에 있는 최고 경영진들 사이에 고품질의 관계가 형성될때, 사람들의 회복력은 더 강해진다. 즉 위기를 효과적으로 극복할 수 있다.
7. 직장에서 고품질의 관계 속에 있을 때 일에 더 헌신하고 집중한다. 즉 조직원으로서 소속감을 갖는다.
8. 직장에서 고품질의 관계 속에 있고 팀이 고품질의 관계를 형성할 때, 개인과 팀원은 창의력을 발휘한다.
9. 조직 수준에서 고품질의 관계가 더 많이 형성될수록 직원들은 헌신하고 열중한다.
10. 조직 수준에서 고품질의 관계가 더 많이 형성될수록 협력이 잘 이루어진다. 이는 능률과 성과 차원에서 조직의 효율성을 높인다.
고품질의 관계 구축을 위한 전략
방법1: 다른 사람을 존중하며 대하라
작은 행동이 중요하다. 다른 사람들의 존재나 가치를 존중하는 것은 상호교류를 통해 이루어진다.
방법2: 다른 사람의 일을 도와주라
다른 사람들의 일을 도와줄 때 상대방은 자신과의 관계에 투자하고 싶어 한다는 것을 느끼고 고품질의 관계에 마음을 열게 된다.
방법3: 다른 사람을 신뢰하라
고품질의 관계를 형성하는 또 다른 방법은 다른 사람들을 신뢰하는 것이다.
방법4: 놀아라
모든 생명체는 논다. 인간이 일을 한다고 해서 예외가 되지는 않는다.
고품질의 관계가 이루어지는 조직
방법1: 고품질의 관계에 대한 능력을 보상하라
효과적인 관계를 형성할 때 리더가 공식적으로든 비공식적으로든 보상을 할 수 있다.
방법2: 고품질의 관계를 관행으로 만들라
관행은 반복되는 행동이자 조직에서 일반적 기준이 되는 행동 방식이다.
방법3: 고품질의 관계를 실천하는 본보기가 되어라
리더의 행동은 조직원들에게 무엇이 적합한 행동규범인지 아닌지 판단하는 데 영향을 미치며, 조직문화를 형성하는 핵심 요인이 된다.
업무 중 나누는 사람들과의 짧고 순간적인 교류가 하루 종일 당신에게 힘을 주는 비타민 같은 역할이었다는 사실을 알고 있었는가?
상대방을 존중하며, 업무를 도와주고, 다른 사람들과 더 놀이를 하는 방식으로 고품질의 관계를 형성하라.
고품질의 관계를 위해 당신의 팀, 부서, 조직을 어떻게 설계할지 고민했는가?
당신의 삶과 성공이 여기에 달려 있다.
2장 직원에게 최종 소비자를 연결시켜라 -애덤 그랜트 와튼 경영대학 교수
자신의 영향력에 연결시키기
방법1: 최종 소비자를 장기적으로 방문하라
많은 조직에서 리더가 최종 소비자와 접촉하는 일은 거의 없다.
방법2: 내부 피드백을 구하라
리더의 영향력은 상당 부분 조직원들에게 미치지만, 정작 리더는 자신의 일이 조직원드르이 삶에 얼마나 큰 차이를 만들 수 있는지 인식하지 못한다.
방법3: 자신의 기여에 대해 일기를 써라
사람들은 자신의 행동이 어떻게 세상에 긍정적인 변화를 일으켰는지 잊어버리기 쉽다.
방법4: 최종 소비자가 되어라
일이 고객에게 어떤 영향을 미치는지 이해할 수 있는 가장 쉬운 방법은 실제로 고객이 되어 보는 것이다.
직원들에게 영향력 인지시키기
전략1: 얼굴을 마주 보고 만나라
가장 직접적인 방법은 최종 소비자를 조직에 초대하는 것이다.
전략2: 직원들에게 이야기를 교환하게 하라
얼굴을 맞대는 교류가 어려운 상황에서의 대안은, 직원들에게 세상을 변화시키는 자신만의 이야기를 공유하게끔 하는 것이다.
전략3: 연결고리가 되어라
최종 소비자들을 초대해 이야기를 듣는다고 해서 리더가 뒤로 물러나 관망해도 된다는 의미는 아니다.
동기부여는 외부인에게 맡겨라.
직원들을 리더의 말로 동기부여하지 말고 마이크를 고객에게 넘겨라.
리더는 연결고리다.
직원들의 일로 의미 있는 영향을 받는 사람들을 해당 직원과 연결시켜라.
자신의 일로 혜택을 받은 사람을 만나게 되면 생산성은 4배 이상 높아진다.
3장 마음으로 협상하라 - 셜리 코펠먼 미시간대학교 긍정조직센터 수석 연구원, 래머스와미 매헐린검 미시간대학교 강사
관계적 마음 챙김
과제 1: 균형을 찾아라
균형은 매우 중요한 관계적 능력이다.
과제2: 즐겁고 친절하라
관계적 마음 챙김은 협력보다 넓은 개념으로, 다른 사람들이 잘할 때 축하대줄 수 있는 능력을 포함한다.
과제 3: 공감하라
흔히 공감은 다른 사람들의 아픔을 같이 느끼는 것으로 여겨진다.
감정경영 전략
전략1: 마음을 담아 감정적으로 부적절한 촉발을 찾아라
전략2: 마음을 담아 감정적 촉발을 재해석하라
전략3: 마음을 담아 감정적 촉발에 대한 생리적 반응을 수정하라
리더들은 긍정적인 관계를 공동 창출하고 이익을 극대화하기 위해 감정의 수위를 적절히 높이거나 낮출 수 있다.
긍정적 협상법은 세 가지 전략을 통해 마음을 담아 감정을 조절하고 활용한다.
감정을 건설적으로 관리하는 리더가 되려면 관계적 마음 챙김을 훈련해야 한다.
2부 내면의 자원 끄집어내기
리더로서 당신은 자주 적은 자원으로 혹은 추가적인 자원 투입 없이 더 좋은 성과를 내야 한다고 요구받을 것이다. 그리고 다음과 같은 질문을 하게 된다. 이 새로운 요구를 충족하기 위해 개인과 조직에 내재된 소중한 자원을 어떻게 활용할 수 있을까? 2부는 눈에 보이지 않아 관심에서 배제되었던 귀중한 자원을 끄집어낼 수 있는 세 가지 방식에 대해 다룬다. 첫 번째 접근법은 에너지, 헌신, 만족, 혁신, 건강 등을 키우기 위한 중요한 수단으로써 일터에서 성공하도록 돕는 데 초점을 둔다. 두 번째 접근법은 자신감, 끈기, 창의력 등과 같은 핵심 자원을 창출하기 위해 리더가 긍정적인 정체성을 길러야 한다고 제안한다. 세 번째 접근법은 직원들의 동기부여와 참여를 이끌기 위해 자신의 강점, 열정, 가치에 맞도록 일에 의미를 부여하는 방식으로 업무에서 재량을 활용하는 법을 알려준다. 긍정적인 리더는 미사용된 자원을 상상하고 이를 위해행동한다. 이제 그 자원을 어떻게 발굴할지 배워야 할 때다.
4장 일터에서 성공하도록 도와라 - 그레첸 스프레이처 미시간대학교 로스경영대학 교수, 크리스틴 포래스 조지타운대학교 맥도너경영대학 부교수
성공을 드높이기 위한 개인적 전략
전략 1: 일을 더 의미 있게 만들라
의미는 성공을 달성하게 만드는 재생 가능한 자원으로 매우 중요하다.
전략 2: 혁신의 기회를 찾아라
지식은 성공을 불러오는 두 번째 자원으로, 일을 숙달시키고 활력과 배움을 가능하게 만든다.
전략 3: 에너지를 창출하게 관계에 투자하라
관계는 성공으로 가는 세 번째 자원이다.
전략 4: 에너지 관리를 통해 건강을 돌보라
에너지 관리를 통해 긍정적인 기운을 만드는 것은 성공을 드높이는 제 번째 자원이다.
직원들의 성공을 돕는 조직 차원의 전략
실천방안 1: 정보 공유하기
자신의 업무가 어떻게 조직의 목적과 전략에 연결되는지 이해할 때 더 큰 역량을 발휘할 수 있다.
실천방안 2: 의사결정 재량 주기
자신의 일에 영향을 미치는 의사결정에 권한을 부여받을 때 성공할 가능성이 더 높아진다.
실천방안 3: 무례함 최소화하기
조직원의 무례함은 성공을 가로막는다.
실천방안 4: 성과에 대한 피드백 주기
피드백은 배움을 위한 기회를 만든다.
성공하는 것은 중요하다.
사람들은 성공을 통해 에너지를 얻고 동시에 성장한다고 느낀다.
성공은 게임에서 우위에 있게 해준다.
일터에서의 성공을 위해 업무 환경을 더 의미 있고 건강하게 공동 창조하라.
직원들이 긍정적인 관계를 만들 것이다.
리더는 조직 전체의 의사결정, 정보, 피드백 등을 공유함으로써 더 성공하는 업무 환경을 만들 수 있다.
5장 긍정적 정체성을 길러라 - 로라 모건 로버츠 안티오크대학교 교수
"당신은 누구인가?" 라는 질문에 긍정적으로 대답할 수 있는 네 가지 방법
- 나는 성장하고 있다. Growing
나는 일터에서 긍정적인 방식으로 진화하고 적응함을써 내가 바라는 사람이 되어간다.
- 나는 통합되어 있다. Integrated
정체성은 서로 다르더라도 양립 가능하거나 상호보완적인 방식으로 연결되어 있다.
- 나는 도덕적이다 Virtuous
용기, 지혜, 정직, 겸손, 공감 등과 같은 도덕적인 품성을 갖추고 이 미덕을 업무에서 보여준다.
- 나는 존중받는다 Esteemed
나는 긍정적인 존중을 받을 가치가 있다.
긍정적 정체성을 위한 훈련
GIVE 모델에 따르면, 성장하고 (G) 통합하고 (I) 도덕적이고 (V) 존종받는다고 (E) 정의할 때 긍정적인 정체성을 기를 수 있다.
긍정적 정체성 주입 1: 표식을 활용하라
정체성의 표식은 강력하다. 긍정적인 정체성이라는 표식을 갖게 되면 사람들은 더 바람직한 행동을 한다.
긍정적 정체성 주입 2: 발전 계획을 짜고 성장을 모니터하라
성장하는 사람은 일터에서 자신이 바람직한 사람이 되어가는지 성찰한다. 1단계로 리더들은 자신의 과거, 현재, 미래 사이의 다리를 연결함으로써 스스로 성장시킨다.
긍정적 정체성 주입 3: 최고의 자신을 발견하라
리더십은 리더를 위한 긍정적인 정체성을 형성하는 것뿐 아니라 조직의 모든 구성원이 더 긍정적인 정체성을 형성하도록 돕는 것을 포함한다.
긍정적 리더십은 긍정적 정체성을 형성하고, 강화하고, 유지함으로써 소중한 자원을 활용한다.
최고의 상태일 때 당신은 어떤 사람인가?
리더는 성찰을 통해 최고의 자신을 발견함으로써 일터에서 더 긍정적인 정체성을 형성한다.
리더십과 인간 개발 영역에서 금을 캐내라.
긍정적인 특성을 추구할수록, 더 많은 긍정적인 특성을 찾게 될 것이다.
6장 잡 크래프팅 하라 -에이미 브제스니브스키 예일대학교 경영대학 부교수
어느 순간 일에 대한 생각을 바꾸고 나서 그 일이 자신에게 더 잘 맞았던 경험이 있을 것이다. 업무에 대해 다른 접근법을 취했거나, 상호교류하는 방식을 바꿨거나, 일에 대한 일반적인 생각을 재정의했다면, 당신은 잡 크래프팅 Job Crafting을 한 것이다. 잡 크래프팅은 개인이 자신의 일 혹은 일과 연관된 관계에서 물리적, 인지적으로 변화를 일으킨 것이다.
잡 크래프팅의 가치
잡 크래프팅은 어디에나 존재하며, 직원과 조직 모두에 많은 이익을 준다는 사실이 점점 더 많은 연구 결과를 통해 밝혀지고 있다.
첫째, 잡 크래프팅은 직원들로 하여금 일의 의미를 자신에 맞게 바꾸는 것을 허용한다. 이에 따라 일은 더 의미 있어진다. 둘째, 잡 크래프팅은 직원의 생산성이라는 소중한 자원에 의지한다. 셋째, 잡 크레프팅을 하는 직원들은 개인적으로든 팀 수준에서 다른 사람들과 협력해서든 그렇지 않은 직원들보다 월등히 높은 성과를 보인다. 넷째, 잡 크래프팅을 하는 사람들은 일에 더 집중하며 소홀히 하지 않는다. 다섯째, 잡 크래프팅을 하는 사람들은 동료와 매니저들의 눈에 더 행복한 직언으로 보인다.
잡 크래프팅을 일으키는 전략
전략 1: 일을 최적화하라
지금 하고 있는 일을 분석하라.
전략 2: 일의 관계를 다시 그려라
다른 사람의 존재는 일에 의미를 부여하고 일상적 경험을 형성하는 데 도움을 준다.
전략 3: 줄을 세우라
덜 극단적인 접 크래프팅 방법은 하루를 구성하는 업무와 상호작용의 순서를 다시 짜는 것이다.
전략 4: 미래지향적인 잡 크래프팅을 하라
앞의 세 가지 전략은 직원과 일 사이의 연결점을 찾는 데 초점을 맞춘다.
잡 크래프팅을 위한 조직 설계하기
방법 1: 자율성을 높이고 지원하라
잡 크래프팅은 직원들이 업무 관련 일, 관계, 인지 영역에서 어느 정도 자율성이 있다고 인식해야 가능하다.
방법 2: 잡 크래프팅을 개인 발전 계획으로 승화하라
효율성을 중시하고 배려심이 깊은 리더는 직원들이 조직의 목적을 달성하기 위해 일하는 동안 그들 스스로도 발전하고 있음을 잘 안다.
방법 3: 전략적인 목적을 전달하라
직원들이 조직의 전략적인 목표와 방향에 대해 제대로 알게 되면 잡 크래프팅을 하는 노력이 배가 될 수 있다.
방법 4: 잡 크래프팅 교환 회의를 열어라
연구 결과에 따르면, 협력적인 잡 크래프팅은 직원과 조직 모두에 긍정적인 결과를 낳는다.
당신의 일을 잡 크래프팅하라.
작은 변화가 행복과 효율성을 높여줄 것이다.
일을 최적화하는 것은 일의 의미를 보여주는 사람들과 교류하는 것만큼 단순하다.
일은 시작점일 뿐이다.
업무에서 더 깊은 의미를 찾기 위해 일의 설계도와 순서를 바꾸라.
3부 선을 활용하기
긍정적인 리더는 선을 활용해 개인과 조직의 역량을 향상시킬 수 있다. 3부는 이를 위한 세 가지 방법을 소개한다. 첫 번째 방법은 감사, 공감, 정직, 사랑 등 미덕을 통한 리더십을 다룬다. 두 번째 방법은 리더가 어떻게 롤모델로 행동할 수 있는지 설명한다. 이는 환경이 리더에게 불리하게 조성될 때도 윤리적 문화를 형성하는 데 도움을 준다. 세 번째 방법은 리더에게 더 높은 목적을 설정하고 추구하도록 하는 것이다. 이윤이라는 일반적인 목적을 넘어서 집단적 선에 걸맞은 행동을 함으로써 더 가슴 뛰는 비전을 창출한다. 개인과 조직에 도덕적 선을 불러일으키는 실천법도 소개한다. 이를 통해 더 높은 성과, 참여도, 진실한 행동 등의 바람직한 결과를 이끌어낼 수 있다.
7장 미덕을 활성화하라 -킴 캐머런 미시간대학교 로스경영대학 교수
미덕 실현하기
방법 1: 감사하기
실행하기 가장 쉬운 미덕은 감사를 표시하는 것이다.
다음은 조직에서 감사함을 육성하는 실질적인 방법이다.
- 일기 직원들에게 혹은 가족들에게 감사 일기를 쓰도록 하라. 적어도 하루에 3개의 감사 거리를 기억하게금 하라.
- 카드 하루에 3개의 감사 카드를 보내라. 매일 당신이 속한 조직에서 적어도 3명에게 감사의 표시를 담은 짧은 글을 쓰라.
- 회의 회의를 시작하거나 끝낼 때 참가자들에게 그 주에 감사한 것이 무엇이었는지 공유 하도록 하라. 긍정적인 에너지로 회의를 마칠 수 있을 것이다.
- 긍정적으로 놀라게 하라 누군가와 같이 있을 때 말로 그 사람에게 감사를 표시하거나 칭찬하는 등매일 누군가를 긍정적으로 놀라게 하라.
- 비교 매일 당신의 특권과 재능을 세어보고 당신 주변에서 고군분투하고 있는 다른 사람들의 상황과 비교하라. 당신의 축복을 따져보라.
방법 2:용서하기
피해, 정신적 중격, 부당함 등은 조직에서 흔히 일어나는 일이다.
용서를 가능케 하고 북돋는 방법
- 재정립 화와 분노분만 아니라 피해와 부당함도 인정하라.그러나 그 일을 앞으로 나아갈 수 있는 기회로 정의하라. 과거의 잘못을 생각하기보다 새롭고 긍정적인 목표를 확인하라.
- 의미 조직의 목표를 조직원들에게 개인적인 의미를 주는 더 높은 목적과 연계시켜라.이는 자신에 대한 집중을 더 높은 목표에 대한 집중으로 바꾼다.
- 우수성에 대한 집중 용서는 잘못을 참거나 실수를 용납하거나 기대를 낮추는 것과 동의어가 아니다.기존의 기준을 낮추지 말고 개선,교훈,우수성 등에 집중하라.
- 지원 개인 간에 대화와 상호작용을 할 기회를 가져라. 용서는 구두 표현, 공감적인 듣기, 인간적인 지원을 필요로 한다.연관된 사람들을 인간으로서 대하라.행동과 사람을 분리하라. 다른 사람의 행동을 혐오하면서도 그 사람을 용서할 수 있다.
- 정의 공정성과 형평성을 존중하라. 나쁜 일을 저지른 사람에게는 정의가, 피해를 입은 사람에게는 복원이 이뤄지도록 일하라.정의,사과,보상 등이 부재한 환경에서는 용서가 어려워진다.
방법 3: 초월하기
초월을 훈련하는 한 가지 방법은 에베레스트 목표를 세우는 것이다.
미덕을 실천하면 직원들은 성공하고 조직은 더 높은 성과를 창출하게 된다.
사람들이 조직에서 미덕에 따르는 행동을 할 때 생리적, 감정적, 지적, 사회적으로 긍정적인 결과가 발생한다.
리더들을 위해 특히 효과적인 전략은 감사하기, 용서하기, 초월하기 등이다.
8장 윤리적 조직으로 이끌어라 -데이비드 메이어 미시간대학교 로스경영대학 조교수
롤모델이 되는 윤리적 리더
첫째, 인간 행동을 지배하는 상호주의 규칙 때문이다.
둘째, 윤리적인 리더를 상사로 둘때, 직원들은 자신을 그룹이나 조직과 동일시하게 되고 이에 따라 집단을 돕는 방식으로 행동한다.
셋째, 직원들은 올바른 행동 방식을 결정하기 위해 자신의 업무 환경을 본다.
어떻게 윤리적 리더십을 키울 수 있나?
비법 1: 말한 것은 반드시 실행하라
많은 리더들이 올바른 일을 하는 것이 중요하다고 믿으면서도, 윤리나 가치에 대해 말하는 것은 가족이나 종교 같은 영역에서 다뤄져야 한다고 생각한다.
비법 2: 만트라를 찾아라
윤리적인 것을 지향하는 게 자연스럽게 보일 수도 있지만 사실 이는 많은 노력이 필요하다.
비법 3: 자기 중심적인 위험을 피하라
사람들은 자신의 행동이 윤리적 원칙을 어기지 않았다고 해석하는 데 능숙하기 때문에 행동을 정다화하고 합리화하는 독특한 재능이 있다.
비법 4: 혼자 하지 마라
윤리적 리더가 되는 것은 나 홀로 여행이 아니다.
더 윤리적인 조직이 되려면?
방법 1: 윤리강령은 쇼윈도 장식 이상이다
기본적으로 모든 회사에는 행동강령이 있다.
방법 2: 올바른 인력을 데려와라
사람들은 문화적으로 어울린다고 여겨지는 조직에 끌리며, 조직은 조직에 어울린다고 생각하는 응시자를 채용하는 경향이 있다.
방법 3: 윤리 검사를 하라
자신의 조직이 윤리적인지 아닌지 어떻게 알 수 있을까? 직원들을 상대로 회사의 여러가지 관행에 대한 설문조사를 실시해 윤리 검사를 하라.
방법 4: 직원들에게 더 큰 목적을 상기시켜라
많은 사람들에게 직업은 단순한 돈벌이가 아니라 의미 있는 삶을 살 수 있는 기회다.
윤리강령은 쇼윈도 장식 이상이 되어야 한다.
윤리적 리더는 행동을 통해 윤리강령을 따라야 한다.
선을 행하는 것이 잘하는 것으로 이어진다.
윤리적 리더의 직원들은 더 충성심이 높고, 만족하며, 열심히 일하고, 성과가 좋다.
윤리적 리더는 악을 벌할 뿐만 아니라 선을 껴안는다.
윤리적 우수성을 보상하는 것은 직원들을 충성하게 만든다.
9장 한 차원 높은 목표를 조직에 불어넣어라 -로버트 퀸 미시간대학교 로스경영대학 교수, 앤전 태커 워싱턴대학교 올린경영대학 교수
왜 더 높은 목표를 추구하는가?
이유 1: 목표와 의미
목표는 개인적 차원에서 가치가 있다. 연구 저술들을 보면 더 높은 목표는 더 큰 의미로 이어지며 많은 혜택이 뒤따른다.
리더가 사람들과 조직을 변화시킬 때 다음과 같은 행동을 하게 되다
- 영감을 불러일으키는 동기부여 리더는 더 높은 목표와 비전에 대해 명확히 밝히고 사람들이 그 목표를 달성할 수 있다는 기대를 전한다. 사람들을 집중하게 만들고 목적에 맞는 행동을 하도록 동기를 부여한다.
- 지적인 시뮬레이션 리더는 현재의 가정에 도전해 직원들에게 마음을 열고 새로운 가능성, 목표, 길을 찾도록 한다.
- 개별화된 배려 리더는 직원들을 가치 있는 사람으로 가르친다. 직원들에게 집중하고 지지와 격려를 보내며 신뢰와 믿음을 쌓아 올린다.
- 이상적인 영향 리더는 개인적인 목표를 가지고 산다. 정직의 모델이 되거나 가치와 믿음을 불러일으킴으로써 영향을 미치며, 직원들의 충성과 헌신을 고무시킨다.
이유 2: 목표와 새로운 변화
이 네 가지 행동을 하는 리더는 정직한 사람이다.그는 비전을 정확히 표현하고 배움을 자극하며 신뢰를 쌓는다. 관계는 더 긍정적이고 활기가 넘치게 되며 새로운 형태의조직 구성이 나타난다.
한 차원 더 높은 목표를 위한 전략
전략 1: 더 높은 목효를 가진 사람이 되어라
진정성은 리더십에 매우 중요한 요소다.
더 높은 목표로 가는 방법인 '리더십의 근본적 상태 FSL'
전략 2: 비전 형성을 배우라
조직에 더 높은 목표를 불어넣을 수 있는 핵심적인 방법은 의미 있는 비전을 만들고 더 높은 뜻을 확인해서 전달하는 것이다.
- 다양한 이해관계자들의 말을 집중해서 들어라.
- 이해관계자들에게 가장 중요한 가치와 바람을 확인하라.
- 광범위한 호응을 받는 높은 수준의 전략적 목표를 확인하라.
- 더 높은 목표의 정수를 이해하고, 존중하고, 정확히 표현하라.
- 과거의 성취와 현재의 역량에 더 높은 목표를 연결하라.
- 비전을 지속적으로 관찰하고 재정의하라.
전략 3: 비전 실행을 배우라
의미 있는 비전을 형성하는 것은 어려운 일이다.
- 조직의 더 높은 목표를 추구하기 위해 혁신적인 사람들을 채용하고 권한을 위힘하라.
- 유연성과 변화를 위해 긍정성과 감사를 강조하라.
- 배움을 독려하고 보상하라.
- 조직의 정신적 모델을 발전시켜라.
- 작은 단위의 실험을 통해 혁신을 실험하라.
- 예기치 못한 성공과 실패를 관찰하고 배우라.
- 과거의 배움에 가치를 부여하고 보전하라.
- 혁신적인 활동을 위한 목표를 설정하라.
- 새로운 시도와 혁신을 보상하라.
이익보다 한 차원 더 높은 조직의 목표는 이익 추구를 더 보람 있게 만들고 일의 의미를 완전히 바꿔놓는다.
더 높은 목표를 가진 조직의 사람들은 정해진 업무 이상을 하고, 정보를 공유하며, 독특한 통찰력을 가지고, 서로에게 집중한다.
조직에 더 높은 목표를 불어넣는 것은 목표를 발견하고, 정확히 표현하고, 이에 따라 행동하며, 끊임없이 명확히 하는 것을 필요로 한다.
4부 전략적인 변화 만들기
리더십은 끊임없는 변화를 요구한다. 4부는 자원을 고갈시키지 않고 오히려 만들어내면서 변할 수 있는 통찰력을 제공한다. 변화하는 과정에서 어떻게 새로운 자원을 만들수 있는지 살펴보는 일은 흥미로울 것이다. 또한 최고의 능력을 향상시키기 위한 가능성의 영역을 변화의 관점에서 새롭게 바라보고 실천하는 방법을 소개한다. 어떻게 희망을 찾고, 새로운 발견을 하며, 직원을 자원으로 다루는지 그리고 어떻게 위기를 기회로 포착할 수 있는지 자세히 알려준다. 이러한 방법으로 변화를 실천하면 리더로서 가능성의 영역을 더욱 키우게 될 것이다.
10장 잃어버린 희망을 찾아라 - 아어나 브렌자이 웨스턴대학교 리처드아이비경영대학 부교수
희망을 키우는 세 가지 원칙과 방법
첫째, 자신이 원하는 미래를 상상하고 그 미래를 충분히 오래 붙잡을 필요가 있다.
둘째, 희망을 방해하거나 연기할 수 있는 장애물을 조심하고 피하기 위해 할 수 있는 일을 해야 한다.
셋째, 어디엔가 희망이 벌써 존재한다는 점을 계속해서 떠올려야 한다.
희망원칙 1: '듯이' 행동하라
희망을 키우는 것은 행동 자체를 뜻하는 게 아니라 바로 지금 행동하는 것을 의미한다.
희망원칙 2: 상처에 키스하고 이제 나아질 것이라고 말하라
사람들이 아파하고 고통스러워하는 것을 목격하게 되면 희망이 위축된다.
희망원칙 3: 쌓아두지 말고 공유하라
희망은 재생 가능하다. 희망이 많이 흐를수록 인지적, 감성적, 행동적, 정신적으로 에너지가 더 넘치게 된다.
절망과 싸워 격퇴하기는 지금이 좋은 때다.
희망을 가진 리더는 기적을 믿는다.
실제로 기적이 일어날 정도로 깊이 믿는다.
가장 힘든 상황에선 가장 행복한 결말을 생각하라.
11장 조직을 변화시키는 여러 작은 시도를 하라 - 캐런 골든-비들 보스턴대학교 경영대학 교수
발견이라는 작은 시도들
작은 시도 1: 낯선 것을 향해 몸을 돌려라
작은 시도는 여러 가지 방법으로 실행될 수 있느나 그 특징은 다음과 같다.
작은 시도 2: 알려지지 않은 것을 함께 경험하라
두 번째 작은 시도는, 발견을 하기 위해선 첫 번째 작은 시도에서 중요한 정보를 의심하고 모으는 인지적 작업 이상의 것을 필요로 한다는 인식에 기반을 둔다.
작은 시도 3: 새로운 가능성을 중심으로 모여라
세 번째 작은 시도는 확인된 변화의 가능성을 탐구하기 위해 사람들을 소집하는 것이다.
조직의 변화를 위한 작은 시도를 하라.
그러면 리더는 직원들을 의미 있고 존중하는 방식으로 변화의 가능성에 참여하게 할 수 있다.
새로운 것을 발견하는 작은 시도들은 '무엇일까'라는 질문을 집단적으로 하고 어떤 가능성이 있는지 상상하게 된다.
여러 작은 시도들은 조직원들이 함께 새로운 발견을 하게 만듦으로써 변화를 위한 집단적 에너지와 열정을 키운다.
12장 반항적인 직원을 훌륭한 자원으로 대접하라 - 스콧 소넨샤인 라이스대학교 존스경영대학 부교수
변화 실행 기간에 자원을 더 잘 활용할 수 있게 하는 전략
전략 1: 끈을 잘라라
변화를 위해 자원을 잘 활용한다는 것은 제한된 가치를 지닌 듯 보이는 것을 선택해 변화의 시행에 도움이 되는 무언가로 전환하는 것을 포함한다.
전략 2: 큰 그림과 이익에 대한 이야기를 말하라
리더가 직원들을 저항자가 아닌 자원으로 여기면, 자신의 역할을 보는 시각이 달라진다.
전략 3: 의심을 자기 확신과 통합하라
직원들은 변화의 과정에서 불확실성과 의심에 찬 질문을 스스로에게 한다.
직원들을 변화의 저항자에서 변화의 자원으로 전환하는 리더의 기술
기술 1: 오너십과 실험정신을 길러라
일터에서 오너십을 느끼고 실험하도록 독려받는 직원들은 더 쉽게 끈을 자르는 경향이 있다.
기술 2: 큰 그림과 숨겨진 이익에 집중하라
직원들에게 변화가 어떻게 더 큰 전략의 일부분인지 깨닫고 숨겨진 이익을 발견하도록 조치를 취함으로써 동기부여가 되게 만들 수 있다.
기술 3: 직원들의 능력과 상황의 긴박함을 같이 상기시켜라
직원들이 변화에 저항하는 전통적인 이야기에서 직원들은 대개 낙담한다.
직원들은 변화의 저항자가 아닌 변화를 이끌 자원이 될 수 있다.
단, 리더가 그렇게 하도록 할 때만 그렇다.
변화의 과정에서 끈을 자라라.
직원들이 변화의 주체가 되게 하라.
변화의 과정에서 의심은 변화를 성공적으로 실행할 때 필요한 급박함을 만들어준다.
13장 위기를 기회로 만들어라 - 린 페리 우튼 미시간대학교 로스경영대학 학부 부원장, 에리카 헤이스 제임스 버지니아대학교 다든경영대학 교수
위기의 리더십
전략 1: 배우고 숙고하고 적응하라
당신은 어떤 순간에도 성장하고 변화하고자 하는 의지와 능력이 있는가? 배우려는 성향의 리더들은 그렇다고 답할 것이다.
전략 2: 가능성을 살펴보고 확인하라
지금 서 있는 곳이 정확히 어디인가? 현재의 상황은 무엇인가? 일이 앞으로 어떻게 전개될 수 있는가? 단기적인 해법은 무엇인가? 장기적인 해법은 무엇인가?
전략 3: 신뢰를 쌓고 진실하게 행동하라
리더의 신뢰와 진실성은 위기 과정에서 중요한 역할을 한다.
전략 4: 위기를 기회로 삼아라
리더는 너무 자주 위기의 부정적인 면에 집중하는 바람에 그 상황에 주어진 기회를 인식하지 못한다.
기업이 위기에 봉착했을 땐 학생이 되어라.
위기를 배움의 기회로 삼아라.
위기의 리더십에서 사업을 어떻게 바꾸고 개선할지 생각하라.
단지 다시 회복하는 게 능사가 아니다.
긍정적 위기 리더십의 네 가지 전략을 기억하라.
긍정적 리더가 되는 기술
기술 1: 일에서 긍정적인 의미를 찾아서 키워라
기술 2: 영감을 주는 비전을 창조하라
기술 3: 고품질의 관계를 발전시켜라
기술 4: 먼저 시작하는 길을 찾아 선제적으로 행동하라
기술 5: 미덕의 행동을 우선순위로 삼아라
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