성공적 변화들의 공통점
누가 더 팝콘을 많이 먹을까?
<<분별없는 식생활 Mindless Eating>>에 자세히 소개하고 있다.
"더 큰 그릇 = 더 많은 섭취."
종종 사람의 문제처럼 보이는 것이 실상은 상황의 문제인 것이다.
성공적인 변화에는 공통의 패턴이 있다
성공적인 변화는 그리더에게 세 가지를 동시에 할 것을 요구한다. 그 세 가지 중 하나는 이미 언급했다. 누군가의 행동방식에 변화를 가하려면 그 사람의 상황을 바꿔주어야 한다는 것이다.
클로키 시계를 잡아라
만약 뭔가에 변화를 가하고 싶다면 당신은 코끼리와 기수 모두에게 호소해야 한다. 기수는 계획과 방향을 제시할 것이고, 코끼리는 열정을 제공할 것이다.
자제력 고갈 실험
"자제력은 소모성 자원이다." 이는 매우 중요한 깨달음이다. 여기서 말하는 '자제력'이란 그 단어의 좁은 의미, 즉 악(담배, 쿠키, 술)과 싸울 때 필요로 하는 의지력을 뜻하지 않는다. 우리는 훨씬 더 넓은 의미의 '자기 감독 self-supervision'에 대해 말하는 것이다.
사람들은 뭔가에 변화를 가하려 할때 일반적으로 자동화된 행동방식을 조정하려 시도한다. 그리고 그러한 행동방식의 변화는 기주의 주의 깊은 감독을 필요로 한다. 당신이 제안하는 변화가 크면 클수록 사람들은 자제력을 더욱 소모하게 된다는 얘기다.
사람들이 자제력을 소모할 때 결국 그들이 소진하는 것은 창의적으로 사고하고 집중하고 충동을 억제하고 좌절과 실패 앞에서 인내를 잃지 않는 데 필요한 정신 근육이다. 다시 말해서 그들은 큰 변화를 이루는 데 절실한 바로 그 정신 근육을 소진하게 되는 것이다.
사람들이 스스로를 지치게 만들기 때문에 변화를 가하는 게 힘든 것이다. 이것이 변화에 관한 두 번째 놀라운 사실이다. "게으름으로 보이는 것은 종종 탈진의 문제다."
424켤레 장갑의 위력
<<변화의 기술 The Heart of Change>>
"1퍼센트 우유를 집어라"
그러한 경향이 변화에 관한 마지막 세 번째 놀라운 사실을 설명한다. "저항으로 보이는 것은 종종 명확성 결핍의 문제다."
변화를 이끌어내는 3가지 요소
기수에게 방향을 제시하라(Direct the Rider)
코끼리에게 동기를 부여하라(Motivate the elephant)
지도를 구체화하라(Shape the path)
평범한 이들이 만든 놀라운 결과
먼저, 그는 청중들의 기수에게 방향을 제시했다.
두 번째, 그는 청중들의 코끼리에게 동기를 부여했다.
세 번째, 그는 지도를 구체화했다.
당신이 찾는 수위치가 당신의 가정에 존재하듯 자산단체에 존재하든, 당신의 조직에 존재하든 사회 전반에 존재하든, 당신은 세 가지 법칙을 따름으로써 원하는 목적지에 도달할 수 있다.
기수에게 방향을 제시하고, 코끼리에게 동기를 부여하고, 지도를 구체화하라.
1부 Direct the Rider _ 기수에게 방향을 제시하라
1장. ‘밝은 점’ 찾기
분석만 하는 기수
기수는 치명적인 약점을 가지고 있다. 시간 낭비 성향이 바로 그것이다. 기수는 심사숙고하고 분석하기를 좋아한다. 상황을 더욱 악화시키는 것은, 기수의 분석은 거의 항상 밝은 점보다는 문제 쪽으로 기운다는 사실이다.
'기적 질문'으로 시작하기
데비의 성공을 탐구하고 그것을 모바하는 방법을 찾는 데 80퍼센트의 시간을 투자하라는 얘기다. 회의적인 부서장들 때문에 괴로워하거나 똑같은 부서장들을 대상으로 또 한 번 훈련 프로그램을 계획해서 자료를 검토하게 할 필요는 없다. 그보다는 다음과 같이 자문하라. "효과를 발휘하는 것은 무엇이며, 어떻게 하면 그것을 더욱 활요할 수 있는가?" 이 질문에 '밝은 점 철학' 이 녹아 있다.
의심이라는 장애물
우리가 주목해야 할 것은 경영진이 좋은 소식에 대한 '첫 반응' 으로 그것이 나쁜 소식임에 틀림없다고 생각했다는 것이다. 이는 기수의 끝없는 분석 역량이 성공 스토리를 방해하는 요인이 될 수 있음을 상기시키는 좋은 지표다. 활동이 지나친 기수에게는 성공조차 문제로 보일 수 있다.
나쁜 것이 좋은 것보다 강력하다
작은 변화들(고구마 잎으로 요리를 하는 것과 보비가 수업에 들어오면 반갑게 인사를 건네는 것)이 문제 해결에 커다란 영향을 미쳤다는 사실을 발견하지 않았는가? 문제의 규모가 크다고 해서 해결책의 규모도 반드시 커야 하는 것은 아니었다. 문제는 크고 해결책은 작았으니까.
커다란 문제가 그와 똑같이 커다란 해결책으로 풀리는 경우는 드물다. 그보다는 일련의 작은 해결책들을 몇 주에 걸쳐, 때로는 수십 년에 걸쳐 적용할 때 해결되는 경우가 많다. 바로 이러한 비대칭성 때문에 분석을 좋아하는 기수의 성향은 기대에 어긋난 결과를 도출할 가능성이 높은 것이다.
"지금 당장 효과를 발휘하는 게 무엇일까?
F가 아닌 A에 주목하라
당신이 경영자라면 스스로에게 이렇게 물어보라.
"내가 문제를 해결하는 데 쓰는 시간과 성공을 가늠하는 데 쓰는 시간의 비율이 어떻게 될까?"
알코올 중독자도 한 시간 정도는 술을 먹지 않고 버틸 수 있다. 세일즈맨 50명 가운데 세 명은 끝내주는 실적을 기록할 수 있다. 베트남 어머니들 가운데에는 돈이 없어도 아이들을 건강하게 키우는 사람들이 있다.
이러한 성공의 섬광들(밝은 점)은 행동을 위한 로드맵을 비추고 변화가 가능하다는 희망에 불을 지펴준다.
2장. 행동 메시지의 기적
'결정 마비'의 순간
'결정 마비 decision paralysis': 선택권이 늘어나면 그것들이 아무리 좋은 것이라고 해도 우리를 마비시켜 원래의 계획으로 후퇴하게 만들 수 있다.
모호성은 기수를 지치게 만든다
현상 유지가 편안하고 안정적으로 느껴지는 것은 이미 선택이 상당 부분 내려진 상태이기 때문이다. 당신에게는 나름의 절차, 즉 일을 수행하는 나름의 방식이 있다. 하루 중 대부분의 시간동안 기수는 자동 조종 장치로 작동된다.
모호성은 기수를 지치게 만든다. 기수는 코끼리의 고삐를 잡아당겨 새로운 행로에 들어서게 해야 한다. 그러나 행로가 불확실하면 코끼리는 의사들과 마찬가지로 디폴트 default (내정값) 행로, 즉 가장 익숙한 행로를 따르려고 고집을 부릴 것이다.
불확실성이 코끼리를 불안하게 만들기 때문이다.(낯선 곳에서 얼굴을 만나면 얼마나 반가운가?). 그리고 바로 이런 이유 때문에 결정 마비가 변화에 치명적인 걸림돌이 될 수 있다. '현상 유지야말로 가장 익숙한 길이니까' 말이다.
모호성은 변화의 적이다. 변화에 성공하기 위해서는 모호한 목표를 구체적인 행동으로 전환시켜야 한다. 간단히 말해, 스위치를 이루기 위해서는 '결정적 조치들에 대한 시나리오를 준비해야' 한다.
직원들이 보고서를 제때 작성하게 만드는 방법
- 기수에게 방향을 제시하라
1. 밝은 점을 찾아라: 바버라는 밝은 점을 찾아야 한다. 이 경우,바버라의 밝은 점은 제때에 경비보고서를 제출하는 62퍼센트의 직원들이다. 그들에게는 어떠한 차이가 있을까? 아마도 그들은 경비가 발생할 때마다 그것을 즉각 기록하는 노하우가 있을 것이다. 그러면 월말에 한꺼번에 정리할 필요가 없을 테니까 말이다. 바버라는 이 밝은 점들의 비결을 알아내어 그들의 시스템을 다른 직원들이 공유하게 하면 된다.
2. 결정적 조치에 대한 시나리오를 준비하라: 어쩌면 경비보고서를 작성하는 프로세스가 결정 마비를 일으킬 정도로 혼란스러울지도 모른다. 특정 경비들을 코드화하는 방법, 의뢰인들에게 특정 비용을 할당하는 방법 등이 명확하지 않을 수도 있다. 바버라는 늘 보고서 작성을 미루는 느림보들을 관찰해야 한다. 어떠한 혼란이 존재하는지 직접 보지 않으면 결정적 조치들에 대한 시나리오를 준비하는방법을 파악할 수 없을 테니까 말이다.
- 코끼리에게 동기를 부여하라
1. 감정을 찾아라: 경비보고서 마감일을 놓친 사람도 마음이 편할 리는 없을 것이다. 게다가 바버라는 이메일을 통해 느림보들을 질책하고 있지 않은가. 그러나 그렇게 들볶는 편지를 6개월 동안 연속해서 받으면 차츰 심드렁해질 것이다. 바버라는 사람들이 신경 쓸 만한 무언가를 찾아내야 한다. 혹은 신경 쓸 만한 누군가를 찾아내야 한다. 여기서는 마리아가 될 것이다. 매달 회계장부를 마감하는 일은 마리아의 업무이므로, 그들이 마감일을 어길 때마다 가장 힘들어지는 사람이 마리아다.그렇다면 본질적으로 목표는'보고서 작성”이 아니다. 목표는 한 달에 한 번씩 마리아의 청을 들어주는 것이다. 행정상의 마감일을 어긴 것을 변명하긴 쉬울지 몰라도 그 때문에 동료를 힘들게 하는 것은 쉽게 합리화할수 없는 법이다.
- 지도를 구체화하라
1. 환경을 조정하라: 경비보고서 양식을 손쉽게 채울 수 있는가? 경리부는 경비보고서 양식을 단순화하기 위해 온갖 노력을 기울여야 한다. 이를테면, 해당 직원의 이름이 적혀 있는 보고서 양식과 흩어진 영수증을 담을 수 있는빈 봉투를 나눠주는 것이다. 아마존의 원클릭 주문 방식을 생각해보라. 장벽이 하나씩 제거될 때마다 지도는 점점 명확해진다.
2. 무리를 모아라: 다른 사람들도 경비보고서를 늦게 제출하니 자신도 그래도 된다는 그릇된 생각을하는 사람들이 많을 것이다(바버라의 들볶는 이메일은 오히려 이러한 인식을 강화시켰을 것이다. 보고서를 안낸
사람들이 적다면 왜 그런 메일이 날아오겠는가?). 사람들은 사회적 기준에 민감하므로, 바버라는 이메일에서 약 3분의 2가 보고서를 제때 제출한다는 사실을 강조해야 한다. 동료들보다 뒤처진다는 얘기를 듣고
좋아할 사람은 없을 테니까 말이다.
분명한 메세지를 준비하라
먼저 피라미드 모양이다. 본래 피라미드에는 계급제의 의미가 내포되어 있지만 식품 피라미드는 계급제와는 아무 상관이 없다. 식품 피라미드 첫 번째 버전에는 맨 아래 칸에 곡물, 맨위 칸에 기름으로 한 칸에 한 줄씩 음식들이 배치되어 있었다. 어떤 사람들은 기름이 가장 중요한 식품군이라는 뜻으로 해석하기도 했다.
'5분 놀아주기'의 힘
"작은 것에서부터 시작되었습니다"
일단 승리하기 시작하면 몇몇 사람들이 모여들고, 그다움부턴 점점 더 늘어나죠. 그러고 나면 다시 계속해서 시합에서 이기기 시작합니다.
구체적인 행동에서 출발하라
우리는 변화에 대한 '상식적인' 지혜에 대해 수없이 듣고 있다. 사람들은 변화를 좋아하지 않는다, 사람들은 변화에 저항한다, 사람들은 기존의 방식에 얽매여 있다, 사람들은 완고하다 등등. 그러나 우리는 여기서 완전히 다른 것을 목격했다. 망해가던 철도회사가 이윤을 창출했고, 쇠락하던 마을이 활기를 되찾았으며, 건강에 나쁜 식습관을 개선했고, 아동 학대자가 개과천선했다.
명확성은 저항을 녹이는 용해제다.
3장. 매력적인 목적지를 그려라
'목적지 그림엽서'의 효과
목적지 그림엽서는 두 가지 의무를 수행한다. 첫째, 기수에게 나아갈 방향을 제시한다. 둘째, 코끼리에게 해당 여정이 왜 가치 있는지 보여준다.
단기적인 사고에서 벗어나려면 어떻게 해야 하는가?
스위치 진단
우리는 간부들이 장기적인 사고방식을 가지고 행동하길 바란다. 그렇다면 무엇이 그들을 방해하는가? 첫째, 여기에는 '기수 문제'가 존재한다.
둘째, 지도 문제가 존재한다.
패턴적용하기
- 기수에게 방향을 제시하라.
1. 결정적인 조치에 대한 시나리오를 준비하라: 새뮤얼슨은 자신의 총체적인 목표를 구체적인 행동들로 전환하는 방법을 찾았다. 한 가지 통찰력을 제시하자면, 경영진이 분기별 이익 가이던스 earnings guidance를 제공하는 일을 그만두게 해야 한다는 것이다.
투자자들은 이익 가이던스의 기묘한 가부키 춤을 잘 알고 있다. 그러나 다른 사람들은 모를 수도 있다. 상장기업들은 매 분기마다 다음 분기 재무보고서에 실을 주당순이익에 대한 '기대치를 설정' 한다. 그런 다음 그 기업이 보고서를 작성할 때 기적이 일어난다. 주당순이익이 기대치보다 1페니 넘어섰다고 발표하는 것이다! 얼마나 자랑스러운 일인가! 투자자들은 이 작은 게임에 고무된다. 사실 기업들은 사전에 기대치를 정하지 않고 분기별 재무보고서를 작성할 수도 있다. 다시 말해, 새뮤얼슨은 경영진의 통제권 내에 존재하는 구체적인 행동을 찾아낸 것이다. 기대치 춤은 단기적인 사고의 완벽한 상징이다.
2. 목적지를 가리켜라: 여기서 새뮤얼슨은 비전을 납득시켜야 한다. 장기적 경영이 아닌 분기별 경영의 짐을 벗어버리는 진보적인 CEO가 있다면 삶이 어떻게 달라질까? 목적지 그림엽서는 어떤 모습일까?
- 코끼리에게 동기를 부여하라
1. 변화의 규모를 줄여라: 새뮤얼슨은 분기별 이익 가이던스에 초점을 맞춤으로써 변화의 규모를 줄였다는 점에 주목해야 한다. 그것은 장기적인 사고로 향하는 길에 어렵게 첫발을 내딛은 셈이다.
2. 동일성에 호소하라: 새무얼슨은 유명한 몇몇 기업들, 이를테면 GE와 마이크로소프트, 코카콜라, 구글 등의 CEO들이 이미 이러한 변화를 달성했다는 사실을 강조해야 한다. 이것은 '진보적인 CEO들'을 닮고자 하는 CEO들이 취해야 할 단계다.
- 지도를 구체화하라
1. 습관을 구축하라: 도널드 베릭과 '10만 명 생명 살리기' 캠페인을 기억하는가? 베릭은 병원들로 하여금 캠페인에 쉽게 합류하도록 만들었다. 그저 한 장짜리 양식에 병원장의 서명을 받는 정도로 절차를 간소화한 것이다. 그와 동시에 베릭의 팀은 해당 병원이 새로운 습관들을 구축하도록 돕기 위해 달려들었다. 새뮤얼슨이 '이익 가이던스를 없애는' 캠페인에 합류하는 절차를 간소화할 수 있다면 어떻게 될까? 그녀의 팀은(법적 문제와 공보 문제, 운영 문제 등을 비롯하여) 해결해야 할 문제들에 대해 간단한 체크리스트를 제시하고 변화를 꾀하는 기업들을 지원해야 한다.
2. 무기를 모아라: CEO들 중에는 이익 가이던스를 중단하는 것을 꺼리는 사람들도 있다. 투자자들이 그것을 회사가 어려움에 처했다는 신호로 생각하고 후다닥 주식을 내다팔 거라는 우려에서다. 새뮤얼슨은 날짜를 정해 '가이던스 제거' 의 날을 만듦으로써 CEO들이 이러한 인식에 맞서도록 도울 수 있다. 그러면 발표 시점이 의미 있게 보이는 효과를 줄일 수 있다. 또한 그러한 아이디어에 관심이 있는 기업 리더들을 연계함으로써 편승효과를 노릴 수도 있다. 나중에 보게 되겠지만 행동은 전염되게 마련이다.
행동으로 뒷받침하라
당신은 적절한 행동에 관한 시나리오로 목적지 그림엽서를 뒷받침해야 한다.그것이 바로 성공의 비결이다. 현재와 그 목적지 사이에 놓인 도로의 모퉁이들을 전부 예상할 필요는 없다. 전체 여정을 완벽히 구상하는 것이 바람직하지 않아서가 아니라 그것이 불가능하기 때문이다. 맵퀘스트 Mapquest (지도검색 사이트) 리더스 버전처럼 전체 여정을 모퉁이 하나까지 완벽하게 구상할 수 있다고 생각한다면 그것은 오만이다.
시작 단계에 있다면 중간 단계에 대해 고민하지 마라. 일단 도달해보면 다르게 보일 테니까 말이다. 그저 강력한 시작과 강력한 끝을 찾아서 나아가라.
코끼리와의 싸움을 위해 단단히 무장하자
지금가지 우리는 기수에 대해 그리고 기수의 여러 가지 강점 및 약점들에 대해 많은 것을 배웠다. 기수는 비전을 꿈꾸는 존재다. 장기적인 보상을 위해 기꺼이 단기적인 희생을 감수한다.(그렇기 때문에 주로 당장의 만족을 선호하는 코끼리와 그토록 자주 충돌하는 것이다). 기수는 또한 영리한 전술가다. 지도 한 장만 주면 그대로 따라간다. 그러나 우리는 기수의 결험을 입증하는 수많은 증가들도 목격했다. 절대적인 자원이 부족하다는 점, 모호성과 선택에 직면하면 마비 상태에 빠진다는 점, 해결책이 아니라 문제에 집요하게 초점을 맞춘다는 점이 그것이다.
그러나 좋은 소식이 있다. 기수의 강점들은 크고 실질적인 반면, 기수의 결함들은 완화될 수 있다는 것이다. 자신의 내면 혹은 다른 사람들의 내면에 있는 기수에게 호소할 때에는 게임 플랜이 단순해야 한다.
첫째, 밝은 점들을 따르라.
둘째, 기수에게 방향을 제시하라.
2부 Motivate the Elephant _ 코끼리에게 동기를 부여하라
4장. 상대방의 감정을 움직이는 몇 가지 방법
보고-느끼고-변화하기
핵심은 언제나 사람들의 행동방식을 바꾸는 것이다. 그리고 변화에 성공을 거둔 대부분의 사례에서, 사람들의 감정에 영향을 미칠 때 행동방식이 변화했다. 분석과 양적인 측정을 대단히 중요시하는 기업에서도 그러한 현상이 나타났으며, 스스로를 경영 이론에 정통하다고 여기는 사람들의 경우에도 그러했다. 변화의 성공도가 높은 경우에, 사람들은 다른 이들이 문제나 해결책을 바라볼 때 생각이 아니라 감정에 영향을 미치는 방법이 무엇일지 모색하도록 만들었다.
다시말해 변화에 성공하려면 리더들은 기수뿐 아니라 코끼리에게도 말을 걸어야 한다.
리미션 게임
변화는 이해의 문제가 아니라 감정의 문제다. "난 해낼 수 있어. 내가 주인이야"라는 느낌을 가지는 것이 중요하다. 그러면 이제 화학 약물은 아픈 자신을 떠올리게 하는 매개물이 아니라 원래의 삶을 되돌려주는, 암으로부터 진정한 자기자신을 되찾게 해주는 존재가 된다. 약을 복용하면 암환자라는 이름표를 영원히 뗄 수 있게 되는 것이다.
개발자들이 사용자 의견에 귀를 기울이게 만드는 방법
- 기수에게 방향을 제시하라
1. 목적지를 가리켜라: 소프트웨어가 시장에서 성공했을 때 구성원 모두가 누리게 될 성과와 기쁨을 상기시켜야 한다. 제품이 성공하면 개발자들은 소프트웨어 영웅이 될 것이고 자신의 이력서에 인상적인 경력을 추가할 수 있다. 고객의 의견에 귀를 기울여야 그러한 멋진 성공에 빨리 도달할 수 있다.
2. 결정적 조치들에 대한 시나리오를 준비하라: 개발자들에게 필요한 행동 변화를 구체적으로 제시하고 있는가? 프로그램의 '사용 편의성'이 '낮다'는 평가를 받았다고 그들에게 이야기해준다고 생각해보라. 그 말만으로 그들이 어떻게 개선을 하겠는가? 그들의 기수는 수많은 개선 방안들 사이에서 헤매며 선택을 내리지 못하고 시간만 허비할 것이다. "상용자가 이 부분의 개체들을 더 빨리 회전시킬 수 있도록 만들어야 합니다."와 같은 결정적 조치들을 제시해야 한다.
- 코끼리에게 동기를 부여하라
1. 감정을 찾아라: 마이크로소프트에서는 개발자들로 하여금 소프트웨어 사용성 테스트 연구소를 방문하게 했다. 개발자들은 일방 투시 거울이 달린 방에서,옆방의 사용자들이 소프트웨어를 사용하느라 애를 먹는 장면을 관찰할 수 있었다.그러자 개발자들의 태도가 완전히 달라졌다. 연구소 관리자는 이렇게 말했다.“사용자를 바라보는 개발자의 머릿속에는 수십 가지 생각이 떠오릅니다. 무엇보다도 사용자의 상황에 공감하게 됩니다."사용법이 이해가 안 가면 매뉴얼을 찾아보면 될 거 아냐?'' 내가 만든 프로그램은 완벽해. 여섯 명이 멍청한 거야' 하는 말은 쏙 들어가지요.”
2.사람들의 성장을 도와라: 개발자들은 자신이 만든 프로그램 코드를 수정할 필요를 인정하게 되면 자신의 능력이나 경력에 부정적인 영향을 끼칠까 봐 두려워하는 것일지도 모른다(이와 관련해서는 6장의 '고정형 사고방식' 에 관한 섹션에서 자세히 살펴볼 것이다). 훌륭한 개발자임을 입증해주는 것은 최초에 만든 코드가 아니라, 불가피하게 마주친 장애물을 얼마나 현명하게 극복하고 더 나은 코드로 보완하느냐의 여부임을 강조해야 한다.또한 고객이 겪는 문제를 참신하고 훌륭한 방법으로 해결하는 개발자를 칭찬해주어야 한다.
- 지도를 구체화하라
1. 습관을 구축하라: 코드 개발 프로세스에서 개발자들에게 가장 편리하고 적절한 시기에 사용자 피드백이 제공되는가? 개발자들은 나름대로 자신에게 효과적인 업무 방식과 스케줄을 가지고 있다.사용자 테스트 과정을 기존 업무 스케줄에 효과적으로 배치하여 지도에 혼선을 빚지 않도록 노력을 기울였는가?
2. 환경을 조정하라: 많은 기업에서 프로그래머들에게 최고 성능의 컴퓨터를 제공한다. 이는 생산성면에서는 효과적이지만 고객의 마음을 읽는 데에는 걸림돌이 될 수 있다. 어떤 기업의 관리자는, 개발자들이 고객보다 더 최신 장비를 사용할 경우 사용성 측면의 불만이 제기되기 쉽다고 말한다. 해당소프트웨어가 일반 사용자의 컴퓨터 환경에서는 느린 속도로 구동된다는 사실을 개발자가 인식하지 못하기 때문이다.개발자들이 고객이 사용하는 것과 똑같은 컴퓨터에서 프로그램을 개발하고 작동시켜보게 하라(마이크로소프트는 이와 같은 해법을 도입했다).
'기수'를 믿지 마세요
왜 우리는 생각만으로는 새로운 행동방식으로 변화하지 못하는 것일까? 경우에 따라서는 우리 자신의 사고가 전적으로 신뢰할 만한 것이 못 되기 때문이다.
'긍정적 착각' 에서 벗어나기
우리들 대다수는 스스로를 평균 이상의 사람이라고 생각한다. 심리학에서는 이러한 믿음을 가리켜 '긍정적 착각 positive illusion' 이라고 부른다. 우리 두뇌는 끊임없이 긍정적 착각을 만들어낸다. 자신의 리더십 능력이 평균 이하라고 생각하는 고등학생은 불과 2퍼센트밖에 안 된다.
긍정적 착각은 변화와 관련하여 중대한 문제를 제기한다. 사람들이 변화하고 새로운 방향으로 나아가기 시작하려면, 우선 그들 자신의 상태와 위치를 정확하게 인식해야 한다. 그러나 긍정적 착각에 빠져 있으면 방향을 잡기가 어렵다. 현재 위치가 어디이고 자신이 어떤 행동을 하고 있는지 명확하게 이해하지 못하는 것이다.
불타는 갑판에 호소하기
우리는 위기가 닥쳐야 사람들이 변화한다는 말을 종종 듣느다. 즉 두려움이나 걱정, 막다른 골목에 몰렸다는 기분을 느끼게 만들어야 한다는 것이다. 조직 변화 전문가인 하버드 경영대학원의 교수 두 명은 사람들이 과거에 성공을 거두었던 습관을 바꾸려 들지 않기 때문에 변화가 어려운 것이라고 말한다. "긴박한 위기감을 느끼지 않으면 조직 구성원들은 늘 해오던 행동방식을 그대로 유지한다." 따라서 이 교수들은 위기의 중요성을 강조한다. "변화를 추구하려는 리더는 조직의 생사가 걸린 중대한 위기에 직면했다는 사실을 구성원들에게 납득시켜야 한다.
신속하고 구체적인 행동을 취해야 할 필요가 있을 때는 부정적인 감정이 도움이 된다. 하지만 실제로 변화가 필요한 대부분의 경우는 '신발 속의 돌맹이를 제거하는' 상황과는 거리가 멀다.
온실가스 감축 문제는 신발 속의 돌맹이를 제거하는 것으로 해결될 성질의 문제가 결코 아니다.
돌맹이도 바꾸는 긍정심리
흥미라는 긍정적인 감정은 우리가 탐험하는 대상을 확장시킨다. 무언가에 관심과 흥미를 느끼면 우리는 참여하고, 새로운 것을 배우고, 미지의 것을 경험해보고 싶은 욕구가 생긴다. 새로운 아이디어에 열린 자세를 갖게 된다. 개인적인 목표를 달성하여 자긍심이라는 긍정적인 감정을 느끼고 난 후에는, 미래에 도전할 수 있는 다양한 일을 생각해보고 더 큰 목표를 향해 나아가게 된다.
5장. 작은 성공이 큰 성공을 만든다
2개의 스탬프의 위력
사람들은 짧은 과정을 아예 처음부터 시작할 때보다 더 긴 과정을 밟아야 하더라도 일부가 완료되어 있을 때 더 크게 동기를 부여받는다. 목표액의 50퍼센트가량이 확보되기 전까지는 자선기금 모금 캠페인을 공식적으로 발표하지 말라고 하는 것도 이 때문이다.
그렇다면 행동하도록 동기를 부여하는 한 가지 방법은 분명하다. 즉 사람들로 하여금 그들이 생각했던 것보다 이미 목표 지점에 더 가까워져 있다고 느끼게 만드는 것이다.
플라시보 효과 활용하기
무엇보다도 중요한 점은, 행동방식에도 변화가 일어날 가능성이 높다는 사실이다. 사소한 신체 활동도 운동이 될 수 있다는 시살을 깨닫고 나면, 아마 당신은 그 작은 행동들을 더 자주 할 수 있는 방법을 찾을 것이다.
변화에서 발전한다는 느낌은 대단히 중요하다. 우리 내면의 코끼리는 쉽게 사기가 꺾이는 경향이 있기 때문이다. 코끼리는 쉽게 위축되고 좌절한다. 따라서 기나긴 과정의 첫걸음을 위해서 용기와 자신감을 불어넣어줄 필요가 있다.
비즈니스 세계에서는 언제나 "기준을 높이라"고 외친다. 하지만 꿈쩍하려 들지 않는 코끼리를 움직이려고 한다면, 그것은 완전히 잘못된 조언이다. 오히려 기준선을 낮춰야 한다. 높이뛰기 바를 훨씬 아래로 낮추고 그것을 가뿐히 뛰어넘는 모습을 상상해보라.
코끼리를 움직이게 만들고 싶다면 '변화의 규모를 줄여야' 한다.
5분 청소법
5분간의 청소가 어떤 의미 있는 역할을 할까? 청소하는 양 자체는 그리 많지 않을 것이다. 그러나 5분이라는 시간은 당신을 '움직이게' 만든다. 그리고 이것은 가장 어려운 부분이기도 하다. 하기 싫은 일을 시작하는 것이 그것을 지속하는 것보다 더 어려운 법이다. 따라서 일단 청소라는 행위를 시작하면 5분만 하고 그만두지는 않을 확률이 높다. 아마 당신은 주변이 생각보다 빨리 깨끗해지는 것을 보고 놀랄 것이다. 또 자신이 해낸 것을 보고 뿌듯함과 대견함을 느끼게 될 것이다. 싱크대 청소에서 시작했지만 곧이어 욕실과 거실도 깨끗해져 있을 테니까. 그리고 그러한 자부심과 자신감은 더욱 강화된다. 이제 악순환이 아니라 선순환이 시작된다. 하지만 처음에 변화의 규모를 줄이는 것을 시도하지 않는다면 그런한 선순환은 일어날 수 없을지도 모른다.
카드빚보다 전기요금을 먼저 갚아라
반발 없이 예산을 줄이는 방법은?
- 기수에게 방향을 제시하라
1. 밝은 점을 찾아라: 카가 비용을 절약하는 창의적인 방법(예컨대 센서 조절 방식의 조명 설치,행정 업무 일부의 아웃소싱 등)을 실천한 학과장들의 성공 사례를 찾아낼 수 있을까?만일 그런 사례를 찾아낸다면 다른 학과에서도 모방할 수 있도록 돕는다.
- 코끼리에게 동기를 부여하라
1. 변화의 규모를 줄여라: 예산을 5퍼센트 축소해야 하는 필요성은 분명하지만, 예산을 줄이는 일은 사람들에게 두려움과 기피하는 태도를 불러일으킨다. 카는 말한다.“예산을 5퍼센트 줄여야 합니다라고 말하면 사람들은 겁부터 집어먹는 경향이 있습니다."그 과제를 작게 쪼갤 수는 없을까? '플라이 레이디'의 팬인 메리 카는'5분으로 집 안 구조하기'에서 힌트를 얻었다. 그녀는 매주 두세개의 항목(사무용품,훈련비용,출장비 등)을 고른 다음,학과장들에게 이 항목들의 예산을 5퍼센트씩 줄일수 있는지 물어보았다. 카는“한 번에 작은 항목들을 몇 개씩 제시하면 거부감이 줄어듭니다"라고 말한다. 그녀는 변화의 규모를 줄였고 이는 코끼리의 저항을 줄이는 효과를 냈다.
2. 사람들의 성장을 도와라: 학과장들이 처음 두세 가지 항목의 예산을 줄이는 데 성공하자 카는 그추진력을 계속 지속시킬 필요가 있다고 생각했다.그녀는 학과장들에게 말했다.“벌써 3분의 1은이룬 셈입니다!" 고객 카드에 2개의 스탬프를 미리 찍어주는 것과 같은 효과를 노린 것이다.그녀는 학과장들이 이미 목표에 한증 더 가까이 다가갔음을 인식하게 만드는 방법을 사용했다.
- 지도를 구체화하라
1. 습관을 구축하라: 카는 매주 월요일마다 어김없이 예산 현황을 업데이트해 학과장들에게 발송했다. 또 예산과 관련해 변동 사항이 있으면 자신에게 알려줄 것을 요청하면서 간단한 행동 지침도 내렸다. “출장 비용을 5퍼센트 줄이지 못할 것 같다고 생각되면 오늘 중으로 제게 알려주세요. "카는 지속적이고 예측 가능한 프로세스를 사용함으로써, 일상적인 업무 주기 내에서 자연스럽게 예산 감축 노력을 기울일 수 있게 만들었다.
2. 무리를 모아라: 카가 예산 감축 노력을 기울이는 기간 동안, 매년 열리는 기획 세미나에 모든 학과장이 참석하게 되었다. 세미나 첫날에 그들은 다른 학과의 예산 감축 성과들을 다 함께 검토했다.그러고 나서 그날 밤 각자 조금 더 예산을 절약할 수 있는 방안을 생각해보았다. 다음 날 아침, 그들은 자신이 생각해온 아이디어를 서로에게 들려주며 의견을 나눴다. 카는 말했다. “모두가 다른 사람은 어떻게 예산을 줄였는지, 또 예산을 절약하는 것이 우리의 미래에 어떤 영향을 끼치는지 알게 되었지요. 그러자 개별적인 학과장들이 아니라 전체가 함께 결정을 내리기 시작했습니다.모두가 대학 전체라는 큰 그림을 보기 시작했지요. "학과장들은 서로에게 긍정적인 영향력을 가했다. 예산 감축이라는 주제를 학과장 개개인의 관점이 아니라 대학 전체의 관점에서 바라보는 것이 하나의 사회적 규범이 된것이다(이는 강력하고 공유된 정체성을 느끼게 한다).
'작은 성공' 의 시작
변화의 규모를 줄이는 또 다른 방법을 '작은 성공' 을 상기시키는 것이다. 즉 충분히 달성할 수 있는 중간 목표들을 제시하는 것이다.
저항하는 코끼리를 잡아라
스포츠 코치들은 변화의 규모를 줄이는 데 능하다. 그들은 선수들이 일련의 '작고 가시적인 목표들'을 달성하도록 자극함으로써 추진력을 만들어낸다. 심리학자 칼 웨익 Karl Weick 은 <작은 성공들: 사회문제의 규모를 재정의하기> 라는 글에서 이렇게 말했다. "작은 성공의 경험은 무게감을 줄이고 ("별거 아니군") 노력의 요구량을 감소시키며("이만큼만 하면 되네") 스스로 생각하는 능력 수준을 높인다 ("난 이것도 할 수 있잖아!") " 이 세 가지 요소는 변화를 더 쉽게 만들고 그 변화에 자기 유지적 특성을 부여한다.
6장. 타인의 성장을 도와라
정체성 모델 수립하기
정체성 모델에서는 결정을 내릴 때 스스로에게 다음 세 가지를 묻는다. 나는 누구인가? 이것은 어떤 종류의 상황인가? 나와 비슷한 다른 사람들은 이 상황에서 어떻게 행동할까? 여기에 비용-편익 계산은 빠져 있다는 점에 주목하라. 정체성 모델은 많은 사람들이 '이기적인 투표자라는 개념과 모순되게 투표하는 이유를 설명해준다.
사람들은 결정을 내릴 때 정체성으로부터 큰 영향을 받는다. 따라서 변화를 만들어내려 할 때 상대방의 정체성을 깨뜨리거나 그와 상충하는 요소를 개입시키면 그 변화 노력은 실패할 가능성이 높다(타인의 행동방식을 바꾸기 위해 무조건 '인센티브'에만 호소하는 방식이 부적절한 것도 바로 그 때문이다). 따라서 문제는 이것이다. 당신이 이루려는 변화를 결과의 문제가 아니라 정체성의 문제로 만들려면 어떻게 해야 하는가?
고정형 사고방식 vs. 성장형 사고방식
1. 나는 특정한 유형의 사람이며 좀처럼 다른 유형으로 변화하기 힘들다.
2. 내가 어떤 유형의 사람이든 나는 상당히 변화할 수 있다.
3. 행동방식을 바꿀 수는 있겠지만 나라는 사람이 지닌 주요 특성들은 바꾸기 힘들다.
4. 나는 언제든 '나라는 사람'의 특정한 유형에서 기본적인 부분들을 바꿀 수 있다.
만일 1번과 3번에 해당한다면 당신은 '고정형 사고방식'을 가진 사람이다. 그리고 2번과 4번에 해당한다면 '성장형 사고방식'을 가진 사람이다.
고정형 사고방식을 가진 사람은 자신의 능력이 고정돼 있다고 믿는다. 이들은 스스로를 훌륭한 강연자나 평균적인 팀장, 뛰어난 기획자라고 믿는다.
<<성공의 심리학 Mindset: The New Psychology of Success>>에서 어떤 분야에서 어떤 일을 하든 성장형 사고방식을 가져야 성공할 가능성이 높다고 단호하게 주장한다.
두뇌에 대한 사고방식을 가르친 두 시간의 교육은 학생들의 수학 성적을 크게 향상시켰다. 드웩은 성장형 사고방식을 가르칠 수 있다는 사실을, 그리고 그것이 삶을 바꿀 수 있다는 사실을 입증해 보인 것이다.
성장형 사고방식은 패배주의를 막아주는 완충물의 역할을 한다. 우리는 실패를 변화 프로세스의 자연스러운 한 부분으로 인식하게 되는 것이다. 이는 대단히 중요하다. 도중에 넘어지는 것을 '실패'가 아니라 '배우는 과정' 이라고 인식해야만 끝가지 견뎌낼 수 있기 때문이다.
D가 없는 학교
하워드는 학생들을 변화시켰다. 그녀는 학생들에게 "너희는 모두 대학 진학을 꿈꾸는 아이들이다"라는 새로운 정체성을 심어주었다. 그리고 제퍼슨 고등학교를 고정형 사고방식 학교에서 성장형 사고방식 학교로 변화시켰다. 그녀는 모든 학생이 훌륭한 성과를 낼 능력이 있다고 믿었고 그 어떤 학생도 실패가 운명 지워져 있다고 믿었다. 제퍼슨 고등학교에는 '절대 안 되는' 아이는 없었다. 단지 '아직은 부족한' 아이들이 있을 뿐이다.
3부 Shape the Path _ 지도를 구체화하라
7장. 환경 설계의 위력
"내 남편은 원래 그래요"
어떤 운전자가 중요한 약속에 20분 늦은 상황이라면 그는 무시무시한 운전자로 '변할' 것이다. 이처럼 언뜻 보기에는 사람 문제인 것 같지만 실은 상황의 문제인 경우가 종종 있다.
'기본적 귀인 오류 Fundamental Attribution Error 2'
기본적 귀인 오류는 인간관계를 복잡하게 만든다.
직원들이 반항하는 게 아닙니다
우리 비즈니스 환경은 인센티브에 초점을 맞추도록 가르칩니다. 심지어 우리 부모님들도 이렇게 말씀하시죠. '이거 안 하면 용돈은 없을 줄 알아라!'" 하지만 경영진은 (그리고 부모는) 스스로 생각하는 것보다 더 많은 도구들을 가지고 있다. 지도를 변화시켜라. 그것이 곧 행동을 변화시킨다.
문제 학생이 제시간에 수업에 들어오게 할 수 있을까?
- 기수에게 방향을 제시하라
해당없음. 무엇을 해야 하는지 아이들 스스로 알고 있다.
- 코끼리에게 동기를 부여하라
1. 감정을 찾아라: 아마 아이들은 밀러를 한 인간이 아닌 권위를 상징하는 추상적 존재로 대할 것이다. 밀러가 아이들과 다음과 같은 일대일 대화를 나눈다고 상상해보자. “나는 짧은 시간 내에 너무 많은 일들을 처리해야 해서 스트레스를 받고 있단다. 교사들은 그러한 방식으로 평가를 받거든. 너희들이 몇 분 정도의 지각은 대수롭지 않게 여긴다는 것을 안다. 하지만 그 때문에 나는 교사로서 맡은 직무를 제대로 해내지 못하게 된단다. 조금만 더 일찍 수업에 들어와 주지 않겠니?" 아이들이 타인의 얘기에 얼마나 공감할 줄 아느냐에 따라 이 방법은 효과를 발휘할 수도, 실패할 수도 있다(아마 실패할 가능성이 더 높다).
- 지도를 구체화하라
1. 환경을 조정하라: 종이 울리면 문을 잠가서 늦게 들어오는 학생들이 복도에서 꼼짝 못하게 하라.
바트 밀러는 다음과 같은 조치를 취했다. 그는 교실 앞쪽에 중고 소파를 사다 놓았다. 한눈에 봐도 앉으면 편안할 것 같은 소파였다. 학생들은 형편없는 학교 책상 대신 소파에 늘어져서 편히 쉴 수 있었다. 갑자기 로비와 켄트가 매일 이른 시간에 교실에 나타나기 시작했다. 일찍 와서 그 '좋은 자리'를 차지하려는 것이었다. “결국 그들은 자발적으로 교실 앞자리에 앉은 셈이다.” 가히 천재적이다.
2. 습관을 구축하라: 자리에 가장 늦게 앉는 학생이 그날 첫 번째 질문에 대답한다는 규칙을 정한다.
매일 수업을 시작할 때마다 학생들에게 간단한 문제 한두 개를 낸다. 로비와 켄트가 그 시간에 자리에 없다면 질문에 답할 수 없을 것이다.
3. 무리를 모아라: 해당 학급의 '수업시간 엄수' 기록을 게시하라. 로비와 켄트는 오직 그들 둘만이 수업시간을 지켜야 한다는 사회적 규범을 위반하고 있다는 사실을 깨닫고 태도를 바꿀 것이다. 혹은 로비와 켄트에게 다른 학생들이 그들의 행동을 싫어한다는 사실을 알려줄 방법을 모색하라(싫어할 것이 거의 틀림없다). 말썽꾸러기들은 반항적 행동을 통해 자신이 영웅이라도 된 듯 우쭐거리는 경우가 많다.
또래 집단의 솔직한 반응에 금세 기가 꺾일 수도 있다.
투약 조끼가 가져온 놀라운 결과
투약 업무 중일때는 이 투약 조끼를 입으세요. 밝은 색이라서 복도 멀리서부터 사람들의 눈에 띌 거예요. 의사를 포함아여 모든 이들에게 이 조끼를 입은 사람은 방해하지 말아달라고 알리는 겁니다.
자기 조작 효과
우리 모두는 자기 자신과 이러한 게임을 한다. 자신을 올바른 방향으로 조금씩 움직이도록 하기 위해서 말이다. 어떤 사람은 자기 전에 운동복과 조깅화를 가지런히 놓아둔다. 그래야 일어 나자마자 운동을 하러 나가기가 조금 더 수월해진다는 것이다. 또 어떤 사람은 일어나는 시간에 맞추어 커피포트가 자동으로 커피를 끓이도록 설정해놓고 잠자리에 든다. 커피 향이 늦잠을 자고 싶은 충동을 뿌리치는 데 도움이 되기 때문이다. 신용카드를 얼음 덩어리 속에 얼려놓은 여성도 있다. 카드가 쓰고 싶어졌을 때 머리를 식힐 냉각기(워밍업이라고 하는 편이 적절할 듯하다)를 보내기 위해서다.
자기 조작 Self-manipulation은 효과가 있다.
문제는 사람이 아니다
변화 전이나 후나 그들의 핵심적 기질은 같았다. 그들은 단지 새로운 환경에서 일한 거뿐이었다. 예전 행동(고객 무시)을 하기는 어려워졌고 새로운 행동(고객 서비스)을 하기는 더 쉬워졌기 때문이다.
'성격 문제'로 보이는 것도 환경만 바꾸면 바로잡을 수 있다는 사실을 확인했다. 변혁이란 이토록 멋진 것이다. 고객 서비스를 회피하던 직원들은 통화 대기 시스템을 제거하고자 고객을 돕기 시작한다. 부하직원들로부터 "얘기를 듣지 않는다"는 평가를 받던 시장이 집기를 새롭게 배치하자 돌연 직원들의 실망도 사라진다. 스탠퍼드 대학 기숙사의 바보들도 지시문 한 장만 받으면 성인보다 더 많은 식품을 기부할 것이다.
작은 환경의 변화가 극적인 행동 변화로 이어질 수 있다.
8장. 똑똑한 습관을 기르는 법
상상만 하면 이루어진다? 행동계기의 가치
행동계기는 직무에도 다양하게 이용될 수 있다. 예컨대 영업사원들로 하여금 기존의 인간관계를 다지기보다는 새로운 비즈니스에 접근하도록 동기를 부여하려면 '커피 앤드 콜 coffee and call' 행동계기를 이용하면 된다. 매일 아침 첫 커피를 잔에 따를 때마다 중요 고객 한 명에게 확인 전화를 걸기로 하는 것이다.
즉각적 습관. 이것은 스스로 자기 자신을 돕고자 하는 바람과 과학이라는 현실이 만나는 보기드문 지점이다. 이보다 더 실용적인 방법은 없을 것이다. 만약 다음번에 당신의 팀이 어떤 문제를 새로운 방법으로 해결하고자 한다면 팀원들에게 더 진지한 행동을 보이도록 요구해보자. 언제 어디서 계획을 실행할 것인지 상세히 적도록 하자. 즉 행동계기를 설정하게 하는 것이다.(그런 다음 당신 자신도 행동계기를 세운다).
GM 공장의 새로운 안전수칙
- 기수에게 방향을 제시하라
1. 결정적 조치를 상세히 제시하라: 포프는 복잡한 이전 수칙을 폐기하고 새 안전수칙을 2개의 명확한 행동으로 요약했다. 첫째, 모든 근로자는 측면 보호막이 부착된 안전 안경을 착용해야 한다. 둘째, 모든 근로자는 맨살을 조금도 노출해서는 안 된다(반바지나 반소매 셔츠 착용 금지). 이것이 전부였다. 그런 다음 포프는 이 규칙을 좀 더 확고하게 전달할 방법을 찾아냈다. 전원이 참석하는 회의에서 그녀는 '안전 게임쇼'를 개최했다. 한 근로자가 게임 참가자가 되어 무대로 올라왔다. 그가 할 일은 안전장비를 착용한 일련의 모델들이 새 안전수칙을 준수하고 있는지 평가하는 것이었다. 모델 중 일부는 한쪽 알이 없는 안전 안경을 쓴다든지 하는 식으로 교묘하게 규정을 위반하고 있었다. 청중들에게는 게임 참가자를 도우라고 부추겼고 그들은 답을 외쳤다. 그렇게 해서 근로자들은 새로이 준수해야 할 행동들을 숙달하고 받아들였다.
2. 목표를 명확히 제시하라: 포프는 합리화, 즉 “이 조항은 내게 해당되지 않는다”라는 변명이 나올 것을 우려했다. 그래서 그녀는 해석의 여지를 제거한 흑백 목표를 확립했다. 공장 안에 있는 사람은 무슨 일을 하고 있건 두 가지의 규칙을 따라야 한다. 공장 안에서 이 규칙은 모든 이에게 적용된다.
- 코끼리에게 동기를 부여하라
1. 사람들의 성장을 도와라: 남자들은 바보같이 생긴 안전 안경을 좋아하지 않는다. 아마도 포프는 근로자들을 중학교 공예 선생님이 아닌, 보노(록밴드 U2의 보컬리스트-옮긴이)처럼 보이게 해줄 안경을Bono 찾을 수 있을 것이다. 그럼으로써 변화로 인한 정체성 위협도 감소한다.
- 지도를 구체화하라
1. 무리를 모아라: 공장 안에서는 모든 사람들에게 언제나 안전 안경을 쓰게 함으로써 포프는 수칙을 준수하는 방향으로 사회 규범을 전환했다. 당신이 공장에 갔는데 모두가 안전 안경을 쓰고 있다면 당신도 그것을 쓰게 될 가능성이 커진다.
2. 습관을 구축하라: 포프는 마지막으로 탁월한 마무리를 더했다. 그녀는 공장 사방을 빙 둘러 커다랗게 파란색 선을 그리고, 새 안전수칙은 이 선 안쪽 어디서나 유효하다고 선언했다. 또한 입구에는 안전장비를 제대로 착용한 파난 나무 인형을 세워두었다. 이것은 근로자들에게 행동계기를 심어준 것이었다. "이 선을 넘어가는 것은 안전장비를 착용하라는 신호다." 이 행동계기는 행동을 습관화하는 데도움이 되었다.
포프가 시도한 혁신의 결과, 공장의 상해 발생은 이전에 비해 21 퍼센트나 감소했다(이 수치는 유사한 작업을 하는 제조업체에서는 가장 획기적인 수준이다).
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습관은 자동적으로 행동을 유발한하. 리더에게 습관이 그토록 중요한 도구인 이유는 이 때문이다. 부하직원에게 팀의 목표 달성에 도움이 되는 습관을 심어주는 리더는 사실상 공짜로 팀을 발전시키는 셈이다. 기수가 비축해둔 자기 통제력을 소모시키지 않고도 행동을 변화시켰으니 말이다.
원하는 변화를 야기하는 데 도움이 되는 습관을 형성하려면 어떻게 해야 할까? 고려해야 할 점은 단 두 가지다. 첫째, 습관은 임무를 진척시키는 데 공헌해야 한다. 파고니스의 스탠딩 미팅처럼 말이다. 둘째, 습관은 받아들이기 쉬워야 한다. 만약 실천하기가 지나치게 어렵다면 습관 자체에서 변화 관련 문제가 발생한다. 예컨데 운동을 더 많이 하자는 목표 달성을 위해 체육관에 가는 습관을 들이기로 결심했다면 이는 사실상 핵심 문제의 이름을 바꿔놓은 것에 불과하다. 잠자리에 들기 전 운동복을 꺼내놓거나 이미 운동을 하고 있는 친구에게 연락하여 체육관에 가는 길에 자신도 데려가달라고 부탁하는 등 쉬운 습관부터 시작하는 것이 더 생산적일 것이다.
체크리스트의 마법
환경 조성과 습관 형성. 이 두 전략을 하나로 완벽하게 결합할 수단이 있다. 그것은 행동을 좀 더 일관성 있고 습관적인 것으로 만들기 위해 환경부에 부가되는 어떤 것이다.
그 수단이란 바로 소박한 체크리스트를 작성하는 것이다.
체크리스트는 중대한 실수를 저지를 가능성을 낮추어준다. 프로노보스트 박사는 이렇게 말했다. "우리는 사람들이 필수불가결한 요소들을 기준으로 표준하되기를 바랐죠. 이는 증거 자료가 확실한 분야입니다. 이들 요소는 필수적인 것으로, 항상 실천해야 합니다."
매 제품 주기마다 당신의 조직이 해야 할 일은 무엇인가? 계약이나 협상을 체결할 때 확인해야 할 것은 무엇인가? 새 학년을 맞아 당신 가족이 준비해야 할 것은 무엇인가? 이러한 것들을 체크리스트에 적어라. 목숨을 구할 일이야 없겠지만 뼈아픈 실수를 피할 수는 있을 것이다.
9장. 멀리 가려면 함께 가라
비만도 전염된다
확시치 않은 상황에서 우리 모두는 어떻게 행동해야 할지 단서를 구하기 위해 타인을 살핀다.
우리는 모두 동료 집단에게서 받는 '압력'이 발휘하는 영향력에 대해 이야기 한다.
의식적이든 무의식적으로든 우리가 타인의 행동을 모방하는 것은 틀림없는 사실이다.
아이폰 중독을 끊으려면 어떻게 해야 할까?
- 기수에게 방향을 제시하라
1. 밝은 점을 찾아라: 존이 아이폰을 사용하고 싶다는 충동을 느끼지 않을 때가 있는가? 다른 때와의 차이점은 무엇이며, 그 상태를 복제할 방법을 찾을 수는 없는가?
2. 목적지를 가리켜라: 존에게는 BP의 “산출 없는 유정은 없다!"와 같은 흑백 목표가 필요하다. 흑백 목표는 사람들이 자신의 행동을 합리화하기 쉬운 상황에서 특히 유용하다는 점을 상기하라(존은 끊임없이 스스로에게 “이메일 한 통만 확인하면 돼"라고 말한다). 다양한 흑백 목표를 시험해볼 수 있을 것이다. 예컨대 저녁식사 때 혹은 오후 6시 이후에는 아이폰을 사용하지 않는다든가, 여행할 때만 아이폰을 사용 한다든가 하는 식으로 말이다. 이리저리 빠져나갈 여지를 스스로 제거해야 한다.
- 코끼리에게 동기를 부여하라
1. 감정을 찾아라: 존의 아내가 존으로 하여금 최근 수신한 10통의 이메일을 소리 내어 읽도록 한 다음 그중에 그토록 안달하며 챙겨봐야 할 만큼 중요한 이메일이 있었는지 물어보면 어떨까? 조금 무안함을 느끼도록 하는 것도 그에게는 도움이 될지 모른다.
또한 존 같은 사람들 때문에 교통사고가 점점 더 증가하고 있다는 사실을 활용하라. 존에게 정신이 번쩍 들 만한 특별한 뉴스, 예컨대 "운전 중에 이메일을 보내던 운전자로 인해 귀여운 강아지가 차에 치이는 사고가 일어났다"는 뉴스를 들려주는 것도 좋은 아이디어라 할 수 있다.
2. 정체성을 구축하라: 아내(혹은 동료들)가 적극적으로 나서서 존의 아이폰 습관이 얼마나 그의 품성과 어울리지 않는지 강조하는 방법도 있다. "존, 평상시에 당신은 자제력이 뛰어난 사람이야. 그런 당신이 그렇게 별나게 구는 게 이상해 보여."
3. 성장형 사고방식을 구축하라: 어떤 흡연자는 금연을 17회 시도한 끝에 성공한다. 만약 존이 진정으로 자신의 습관을 억제하고자 한다면 친구들은 그가 몇 번의 실패를 거듭한다고 하더라도 포기하지 않도록 도와야 한다.
- 지도를 구체화하라
1. 환경을 파괴하라: 존의 아내가 망치로 아이폰을 때려 부수면 문제는 간단히 해결된다.
2. 환경을 조정하라: 때려 부수기가 불가능하다면 운전할 때는 항상 아이폰을 트렁크 안에 넣어두는 수도 있다. 그러면 전화기가 진동할 때도 코끼리와 싸울 필요가 없을 것이다. 혹은 존을 유혹하는 것이 아이폰의 진동음이라면(혹은 벨소리나 번쩍이는 빨간 빛이다). 소리를 끄거나 빛을 가릴 수는 없을까?
(필요하다면 수정액으로 불이 들어오는 부분을 칠하라.)
3. 무리를 모아라: 동료들은 존이 회의 시간에 딴짓을 한다는 것을 다들 알고 있음을 그에게 알려야 한다. 또 미리 약속을 정해서, 존이 탁자 밑으로 몰래 아이폰을 확인하고 있으면 다 같이 그를 응시함으로써 그가 다시 눈을 들어 동료들의 (비난하는) 눈길을 볼 수 있도록 한다.
장애물 극복하기
사람들이 변화의 필요성을 깨닫지 못한다.
1. 기수에 호소해서는 이 문제를 극복할 수 없다. 그보다는 감정을 찾아라. 장갑의 사례나 타깃의 로빈 워터스 사례에서와 같이 극적인 시범을 보이는 것은 어떨까?
2. 공감을 이끌어내라. 사람들에게 변화가 '없는' 경우의 문제를 보여주어라(회계팀장 아틸라를 생각해보라).
3. 환경을 조정하고 나면 사람들이 변화의 필요성을 깨닫는지의 여부는 아무 상관이 없다. 랙스페이스 직원들이 반드시 고객 서비스 향상의 필요성을 느꼈던 것은 아니었다. 하지만 통화 대기 시스템을 없애자 그들도 고객의 전화를 받을 수밖에 없었다.
NIH 증후군에 직면했다. 사람들이 “그런 것은 여태껏 본 적이 없다”는 이유로 내 아이디어에 반대한다.
1. 정체성을 강조하라. 당신의 아이디어에 조직의 역사와 일치하는 측면은 없는가(예컨대 "우리는 언제나 이 업계에서 선구자였다")? 혹은 사람들이 공유하고 있는 직업적 정체성과 일치하는 부분은 없는가?
2. '여기서 만들어진' 밝은 점을 찾아서 그것을 모방하라.
무언가를 해야 하는데 분석의 수렁에 빠져 있다.
1. 과도한 분석은 기수의 약점에 얽매이는 짓이다. 그보다는 감정을 찾아서 코끼리를 움직여라.
2. 목적지 그림엽서를 만들어라. 그럼으로써 기수는 “무엇을 할 것인가, 말 것인가"보다는 “어떻게 그곳에도달할 것인가"를 분석하기 시작한다.
3. 결정적 조치를 시나리오로 만들어 문제를 단순화하라. 당신만의 1퍼센트 우유 캠페인은 무엇인가?
환경이 변해서 예전 행동 패턴을 극복할 필요가 생겼다.
1. 새로운 습관을 구축해서 기수가 끊임없이 코끼리와 씨름할 필요가 없게끔 하라.
2. 행동계기를 설정하라. 이전과 다르게 행동할 시간과 장소를 상상함으로써 사전에 미리 결정을 내려두라.
3. 이전의 나쁜 습관을 제거하기 위해 새로이 아침 일과를 수립한 나탈리 엘더의 전략을 이용하라.
4. 오래된 패턴은 강력하다. 그러니 결정적 조치를 시나리오화하라. 모호함은 적이기 때문이다. ALL 철도
는 재정적 곤경에서 벗어나고자 네 가지 간단한 규칙을 내놓았다.
사람들이 변화에 대한 동기부여가 전혀 되어 있지 않다.
1. 문제가 되는 것이 정체성 갈등인가? 그렇다면 새 정체성을 '납득시킬' 필요가 있다(브라질라타의 발명가들을 생각하라). 사람들이 새 정체성을 향해 작은 한 걸음을 내딛도록 격려하라. '안전 운전' 연구에서처럼 말이다.
2. 변화를 더욱 매력적으로 보이게 할 목적지 그림엽서를 만들어라(1학년 학생들에게 “너희들은 곧 3학년생이 될거야”라고 이야기한 교사처럼).
3. '5분 청소법'에서처럼 목표에 이르는 장벽을 낮추어 사람들이 움직일 수 있게 하라.
4. 사회적 압박을 이용하여 변화를 독려하라(제라드 카손이 경영과학 잡지의 마감 상황을 공고한 것처럼).
5. 동기부여가 안 된 사람들조차 미끄러져 나아갈 정도로 지도를 매끄럽게 다듬어라. 기숙사의 바보들조차 구체적 내용이 적힌 초대장과 지도를 받았을 때는 식품을 기부했음을 잊지 마라.
나는 내일부터 달라질 것이다.
1. 변화의 규모를 줄여서 오늘부터 시작할 수 있도록 하라.
2. 오늘 시작할 수 없다면 내일을 위해 행동계기를 설정하라.
3. 누군가에게 해명해야 하는 상황을 만들어라. 동료나 연인 등에게 자신이 어떻게 달라질 것인지 알리면 '동료 집단의 압력'이 발생하여 도움이 될 것이다.
사람들이 “그건 전혀 효과가 없을 거야”라고 말한다.
1. 효과가 있을 것임을 보여주는 밝은 점을 찾아라. 100퍼센트 실패하는 상황이란 없다. 해결 중심 치료의 사례처럼 성공의 가능성이 번뜩이는 순간을 찾아라.
2. 빌 파셀스가 선수들을 독려하여 작은 승리들을 맛보게 했던 것을 생각하라. 당신도 그처럼 팀의 태도를 변화시킬 성공을 꾀하라.
3. 효과가 있을 것이라 생각하는 사람들도 분명 있을 것이다. 그들이 변화를 촉진할 수 있도록 자유공간을 개척하라.
무엇을 해야 하는지 알지만 행동하지 않는다.
1. 아는 것만으로는 충분치 않다. 이는 코끼리 문제다.
2. 5분 청소법을 생각하라. 우선 작은 일부터 시작하면 두려움을 극복하는 데 도움이 된다. 당장 할 수 있는 일 중 목표를 향한 가장 작은 발걸음을 내딛는 것이 중요하다.
3. 지도 해결책을 모색하라. 환경을 조정하여 자신에게 변화를 '강제'하는 것이다.
4. 행동은 전염성을 띤다. 다른 누군가를 참여시켜서 서로를 강화해주도록 하라.
사람들이 변하를 극도로 싫어한다.
1. 그중 결혼해서 아이를 낳은 사람들이 얼마나 되는가? 사람들에게 어떤 변화를 제안했든 아이를 낳는 것 만큼 극적인 변화는 없다(그건 그렇고, 기본적 귀인 오류에 관한 부분을 다시 읽어보길 바란다. 당신은 지금 그 오류를 범했다.)
처음에는 다들 흥미를 보이지만 어려운 일을 몇 번 겪고 나면 추진력을 잃고 만다.
1. 습관을 구축하는 데 집중하라. 습관이 생기면 새로운 행동을 ‘공짜로' 할 수 있기 때문에(스탠딩 회의를 생각하라) 다시 처음으로 되돌아갈 가능성도 낮아진다.
2. 이미 많은 것을 성취했음을 상기시킴으로써 사람들의 코끼리에게 동기를 부여하라(세차 카드에 도장 2개
를 찍어주는 것처럼).
3. 성장형 사고방식을 가르쳐라. 모든 성공에는 어려운 과정이 따른다. 중간 과정이 힘들어질 것을 두려워 하지 말라고 충고한 IDEO 사례를 상기하라.
너무 버거워한다.
1. 버겁지 않을 정도로 변화의 규모를 줄여라. 코끼리에게 포기할 구실을 주지 마라.
2. 성장형 사고방식을 불어넣어라. 진보가 항상 쉽게 찾아오지는 않는다. 성공에 도달하려면 그 과정에서 어느 정도의 실패도 맛보게 마련이다. 한 번 실패했다고 해서 스스로 포기하지 마라.
변화가 필요하다는 데는 모두가 동의하는 것 같은데 실제로는 아무 일도 일어나지 않는다.
1. 기억하라. 저항으로 보이는 것이 사실은 명확성 결핍의 문제일 수도 있다. 마이너카운티의 주민들은 고등학생들이 결정적 조치에 대한 시나리오를 만들어 지역 내에서 쇼핑하라는 구체적인 방법을 제시한 이후에야 움직이기 시작했다.
2. 지도를 잊지 마라. 변화를 막는 장애물 중 제거 가능한 것이 있는지 확인하라.
3. 올바른 행동의 본보기로 삼을 밝은 점을 찾아라. 베트남 마을의 어머니들 사례를 기억하라. 그들은 언제나 아이들에게 더 잘 먹이고 싶어했지만 변화는 다음 두 가지 일이 일어나고 나서야 찾아왔다. 첫째, 밝은 점에 해당하는 어머니들을 보고 그들은 자신들이 해야 할 일이 무엇인지 정확하게 배웠다(예컨대 새우와 고구마 잎의 사용). 둘째, 밝은 점 어머니들의 성공을 목격함으로써 그들도 희망을 가지고 달라질 준비를 할 수 있었다.
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