저자 : 김정현
명실공히 대한민국 최고 팀장 교육전문가. HRD 전문 컨설팅회사인 엑스퍼트컨설팅 평생교육연구소장.
삼성SDI, 현대자동차, 현대제철, SK, 한국가스공사, 한국전력, 수자원공사, 경기도인재개발원 등 수많은 대기업과 공기업, 학교 및 단체에서 조직생활에 필수 역량인 리더십, 업무성과, 조직활성화 영역을 아우르는 전문가로 활발한 강연과 코칭, 자문 활동을 펼치고 있다. 오랜 시간 기업문화를 연구하며 쌓아온 탄탄한 이론과 30년 가까이 조직 현장에서 겪은 다양한 경험을 바탕으로 한 한국 기업 실정에 맞는 현실적인 교육으로 유명하다.
고려대학교 신문방송학과를 졸업하고 동 대학원에서 경영학 석사학위, 숭실대학교 대학원에서 평생교육학 박사학위를 받았다. 유한양행, 한솔그룹 기획조정실을 거쳐 코코캡콤, 이너스텍에서 기획 및 마케팅 팀장과 임원으로 일했으며, 숭실대학교 대학원 평생교육학과 HRD 초빙교수를 역임했다.
Chapter 1. 일 잘하는 팀원이 일 잘하는 팀장이 되는 건 아니다
팀장은 팀원과 다른 일을 해야 한다
일 잘하는 A과장이 팀장이 되어 회사를 그만둔 이유
B본부장은 1년 매출 목표액을 상반기에 모두 달성할 정도로 탁월한 A과장을 팀장으로 승진시켰다. 그런데 이게 웬일! A과장이 팀장이 되자마자, 그 팀의 성적은 바닥을 치며 하위권으로 내리쳤다. 매출은 오르지 않았고, 팀원들은 자주 교체되었다. 좀 더 세밀하게 팀을 살펴보니, 기대를 갖고 발탁해 승진시킨 A팀장이 문제였다.
그가 가진 팀원으로서의 능력은 탁월했다. 그가 영업하기 위해 자가용을 운전한 거리는 1년에 10만 킬로미터가 넘었다. 보통 자가용이 2만 킬로미터, 영업용 택시가 10~13만 킬로미터을 달린다고 하는데, 그는 거의 영업용 택시 수준으로 거래처, 고객사를 방문한 것이다. 퇴근시간인 6시를 훌쩍 넘긴 시간까지 일하는 경우도 흔했고, 주말에도 출근하는 경우가 많았다.
A과장은 팀장이 되면서 이런 본인의 스타일을 계속 유지했고 팀원들에게도 자신의 업무방식을 요구했다. 팀원들과 잦은 불화를 겪었고 팀원들은 다른 팀으로 전출을 원하거나 심지어 퇴사하는 경우도 허다했다.
결국 A팀장의 팀은 하위권에서 벗어나지 못했고, 얼마 지나지 않아 A팀장도 회사를 그만두었다.
'역량의 덫'을 조심하라
팀은 살아있는 유기체와 같다. 그래서 변화한다. 그러나 팀은 저절로 변화하지 않는다. 팀의 구성원들이 팀을 변화시킨다. 그 구성원의 변화의 핵심은 바로 팀장이다.
미국 스탠퍼드대 제임스 마치James G. March 교수는 자신의 연구에서 이를 뒷받침하는 결과를 보여주었다.
그는 하위 직급에서 쌓은 역량이 오히려 상위 직급에서 성과창출에서 발목을 잡는 경우가 많은데 이를 ‘역량의 덫’이라고 정의했다.2 이전 역할에 맞는 뛰어난 역량을 보유한 사람일수록 새 역할에 필요한 새로운 역량을 개발하는 데 어려움을 겪을 수 있음을 연구를 통해 보여주었다.
다른 일 하지 말고 팀원부터 파악하라
내 버스에 누구를 태울 것인가
좋은 팀을 넘어, 탁월한 팀을 만드는 팀장이 해야 할 첫 번째 고민은 무엇보다도 내가 운전하는 버스에 '적합한' 사람들을 태우는 것이다. 다시 말해, 팀장으로 나의 팀에 '적합한' 사람들을 찾아 배치하는 것이다.
탁월한 팀장은 성급하게 판단하지 않는다
멘토와 꼰대는 한끗 차이
'나는 옳고 너는 틀리다'라는 병
꼰대가 될 거이냐, 어른이 될 것이냐
"꼰대를 알아보는 방법"
1. 자기자랑을 멈추지 않는다.
시도 때도 없이 자신의 경험과 지식을 자랑한다. “내가 왕년에는~”. 그러나 너무 오래되고 황당한 이야기라 그다지 공감을 얻지 못한다.
2. 무조건 가르치려고 한다.
꼰대들은 자신의 경험과 지식이 많다고 생각하기에 가르치기 바쁘다. 그러나 전문성이 떨어진 오래된 지식인 경우가 많다. 조그마한 경험과 지식도 크게 부풀리기 일쑤다.
3. 남의 말을 듣지 않는다.
듣는 척만 하지, 제대로 남의 말에 귀 기울이지 않는다. 남의 충고는 더욱 밀어낸다. “그게 아니라”라는 말이 종종 튀어나온다.
4. 어린 사람을 무시한다.
꼰대들은 어린 사람이 자기 세대에 부합하는 담론을 제시하면 “요즘 애들은 말이야~”라는 부정적인 반응을 보인다. 나는 옳고 너희는 틀렸다는 이분법적 사고의 경향이 많다.
5. 쉽게 화를 낸다.
꼰대들은 화를 잘 낸다. 이유는 알기 쉽지 않다. 후배들이 살갑게 다가가면 버릇없다고 생각한다. 후배들이 차갑게 하면 싸가지가 없다고 한다. 회의나 회식 때도 갑자기 태도가 돌변하여 “너, 나 무시해?”라며 버럭 화를 낸다.
6. 자신을 모른다.
꼰대들의 가장 큰 특징은 자기 자신이 꼰대인 줄 모른다는 것이다.
꼰대라는 단어가 기성세대의 뛰어난 성과와 그들의 조언들을 끊어내는 수단으로 사용되어서는 안 된다. 세대 분류의 가장 대표적인 것은 동시대의 '경험'을 함께 한 무리이다.
X세대 과장, M세대 대리, Z세대 사원
다양한 세대로 구성된 팀원을 받아들여라
팀장만 모르는 요즘 것들의 DNA
첫째, 요즘 세대들은 조급한 학습자이다.
둘째, 요즘 세대들은 즐기는 현실주의자이다.
셋째, 요즘 세대들은 정의로운 의미추구자이다.
팀장에게 꼭 필요한 핵심역량 5가지
좋은 팀장을 넘어 탁월한 팀장으로
탁월한 팀장은 좋은 팀장에 비해 엄청난 성과를 창출한다.
탁월한 팀장을 위한 기초블록 5개
첫째는 품성 Character 이다.
둘째는 개인적 능력 Personal Capability 으로 개인이 가진 지적, 감성적, 스킬적 능력 들을 말한다.
셋째는 성과 집중력 Focus on results으로, 조직이 일을 완성해내도록 하는 능력이다.
넷째는 대인스킬 Interpersonal Skills이다.
다섯째는 조직변화 선도력 Leading Organizational Change으로, 이는 조직 내에서 변화와 혁신을 이끌어내는 능력을 말한다.
[Leadership Check]
하위직급에서 쌓은 역량이 상위직급에서 성과창출의 발목을 잡는 경우를 ‘역량의 덫’이라고 말한다. 당신이 팀장이 되면서 부딪힌, 혹은 부딪히게 될 ‘역량의 덫’으로 어떠한 것들이 있는가?
탁월한 팀장이 갖춰야 할 다섯 가지 역량으로 품성, 개인적 능력, 성과 집중력, 대인스킬, 조직변화 선도력이 있다. 현재 당신에게 가장 필요한 역량은 무엇인가? 왜 그렇게 생각하는가?
팀장으로서 밀레니얼 팀원과 공존할 수 있는 노력으로 어떤 것들이 있는지 말해보자.
Chapter 2. 폭발력은 팀 전체가 목표를 공유할 때 일어난다 _목표설정
팀의 존재 이유를 명확히 하라
두 탐험대 이야기
1911년 노르웨이의 탐험가 로알 아문센Roald Amundsen은 네 명의 대원과 함께 9월 8일부터 베이스캠프를 차린 후 10월 20일에 남극탐험을 하고자 기지를 출발했다. 에스키모인을 통해 극지 생존법을 연구하고, 순록 가죽을 이중으로 만들어 영하 50도에도 견딜 수 있는 이누이트 털옷을 준비했다. 얼음 위에서 이동이 쉬운 아주 가벼운 썰매와 북극 개들로 팀을 구성하고, 매일 여섯 시간씩만 이동하는 계획을 세워 실행했다. 또한 안전사고를 대비해 미리 철저한 시나리오를 세운 후 탐험을 떠났다. 마침내 계획보다 훨씬 빠른 12월 14일 남극탐험에 성공하고 대원은 전원 무사귀환했다.
한편, 노르웨이의 아문센이 남극탐험을 시작했다는 얘기를 들은 영국은 바로 남극탐험대를 조직했다. 영국의 해군장교 로버트 스콧Robert F. Scott은 여덟 명의 대원을 거느리고, 같은 해 1911년 10월 27일에 남극탐험을 시작했다.
당시 세계 최강대국이었던 영국은 탐험대에 적극적인 지원을 아끼지 않았다. 영국 탐험대는 개썰매 대신 동력썰매와 조랑말을 준비하고 멋진 기능성 방한복을 구비했다.
그러나 동력썰매는 얼마 가지 못해 얼어서 망가졌고 조랑말은 제 역할을 하지 못하고 얼어 죽었다. 그렇게 되자 대원 여덟 명이 100킬로그램이 넘는 물품을 직접 운반했다. 멋들어진 기능성 방한복은 제 역할을 하지 못해 대부분의 대원들이 동상에 걸려 고생하고 10주에 걸친 1,300킬로미터의 험한 행군으로 거의 녹초가 되어 다음해인 1월 18일 남극에 겨우 도착했다. 돌아오는 도중 스콧을 포함한 대원들은 전원 사망했다.
내 등에 올라탄 원숭이를 정의하라
팀장의 가장 중요한 업무 중 하나는 원숭이 관리이다. 가장 먼저 원숭이를 정확히 정의해야 한다. 즉, 이것은 업무의 정의, 과업 범위를 정확히 하라는 것이다.
목표와 목적을 구분하라
목적에 따라 구체적인 목표를 설정하라
최근의 조직은 목표관리제도 MBO: Management by Objectives를 도입하고 있다. 회사가 일정기간 동안 사원에게 사전에 목표를 설정하게 하고 그 목표를 달성하게 하여 실적을 평가한 후, 평가결과를 조직 및 개인의 보상에 활용하는 관리제도이다.
팀원의 몰입을 이끌어내는 목표설정법
제임스 쿠제스 James M. Kouzes와 베리포스너 Barry Z. Posner의 연구에 의하면, 개인의 가치와 조직의 가치가 같은 맥락에 있을 때 개인은 일에 몰입하고 성과를 낸다고 한다. 회사의 목표, 부문의 목표, 팀의 목표, 개인의 목표가 한 선상에 있어야 한다는 뜻으로, 일치된 목표 Aligned Objectives를 의미한다.
목표는 팀원이 쉽게 이해할 수 있어야 한다
목표설정 도구: SMART 원칙
S Specific: 구체적으로
M Measurable: 측정 가능하도록
A Attainable: 달성 가능하도록(목표가 너무 멀리 있지 않도록)
R Result oriented: 결과중심 사고로
T Time bounded: 제한된 시간개념으로
장기목표는 크게, 단기목표는 잘게
목표는 잘게 쪼개서 설정하는 것이 유리할까? 큰 목표를 설정하는 것이 유리할까? 갑론을박이 잇을 수 있지만, 두 가지 중에 하나만을 추천하라면 목표는 잘게 쪼개는 것이 더 유용하다. 하지만 가장 좋은 방법은 장기목표는 크게 설정하고, 단기목표는 잘게 쪼개는 것이다.
목표를 눈으로 확인하게 하라
명확한 목표가 팀원을 몰입하게 한다
팀장이 알아야 할 몰입의 3가지 조건
첫째, 명확한 목표가 존재해야 한다.
둘째, 자기 스스로 확인할 수 있는 피드백이 있어야 한다.
셋째, 적절한 목표와 균형된 실력이 있어야 한다.
칙센트미하이 몰입
목표와 실력이 뒷받침 돼야 몰입할 수 있다
그럼 어떻게 해야 몰입 상태에 들어갈 수 있는가? 그에 대한 적절한 답변은 목표와 실력을 상향조정하는 것이다. 목표와 실력을 높인다는 것은 학습과 연관된다.
정리하면 목표와 실력의 수준을 높여야 한다.
[Leadership Check]
조직이 올해 당신의 팀에 요구하는 성과목표를 한 문장으로 표현해보라.
팀장은 팀의 목표를 팀원들과 공유하는 일이 매우 중요하다. 당신은 팀의 목표를 팀원들과 함께 공유하기 위해 어떤 일을 하고 있는가?
팀원들을 몰입시킬 수 있는 세 가지 방법은 무엇인지 설명하고, 현재 당신이 맡은 팀에서 팀원들을 몰입시키기 위해 가장 우선해야 할 것은 무엇인지 설명해보라.
Chapter 3. 팀에 가장 큰 피해를 주는 팀장은 혼자만 일 잘하는 팀장이다 _권한위임
팀장은 팀원보다 일을 더 잘하면 안 된다
매일 나 홀로 야근, 장 팀장
해외사업팀의 장 팀장은 항상 바쁘다. 아침에 일찍 출근해서 저녁 늦은 시간까지 딴청 한번 부리지 않고 업무에 집중한다. 엄청 바쁘고 일을 많이 한다고 스스로 생색도 많이 낸다.
“와, 일이 많아 죽겠어. 오늘도 야근이야.”
그런데 항상 야근은 장 팀장 혼자만 한다.
해외사업팀의 주요업무는 해외 거래처를 통해 매출을 올리는 일인데, 매출의 큰 비중을 차지하는 중요한 거래처를 팀원들에게 업무배분을 하지 않고 장 팀장이 도맡아서 했다. 그 결과 장 팀장의 매출이 팀의 매출의 90퍼센트 이상을 차지했다. 팀장 혼자서 일하니 개인의 성과는 좋을지 모르나, 팀 전체의 성과가 제대로 나올 리 없었다. 결국 그 팀은 매년 성장이 축소되어, 얼마 안 되어 다른 팀에 합병되고 말았다.
원숭이를 팀원들에게 나눠줘라
팀장은 결코 원숭이를 직접 관리해서는 안 된다. 팀원들에게 원숭이를 정확히 맡겨야 한다. 팀장은 원숭이를 키우는 사람들을 관리해야 한다.
팀원에게 일을 맡겨야 하는 진짜 이유
제로섬에서 포지티브 섬으로
케네스 머렐Ken Murrell과 미미 메레디스Mimi Meredith는 《권한위임의 기술Management Power Program》에서 다음 세 가지 견해를 제시했다.
첫 번째 견해는 <-1+1=0>이라는 분배(상실/획득)의 개념이다. 이 견해는 권한을 ‘주어지는 것’이라고 본다. 즉 권한을 위임하게 되면 권한을 주는 사람의 권한이 상실되고 권한을 위임받는 사람이 권한을 획득하게 되어 합이 제로가 되는 것이다. 이러한 관점은 권한은 한정되어 있으며 누군가에게 주지 않으면 잃을 수도 있다는 것을 함축한다.
두 번째 견해는 <+1+1=2>라는 창조(획득/획득)의 개념이다. 이 견해는 권한은 ‘만들어지는 것’이라고 본다. 둘 이상의 사람들이 서로 정보, 권위, 책임 등을 교류하고 나눌 때 권한은 창조된다. 즉 값은 합산된다고 본다.
세 번째 견해는 <+1+1=무한대>라는 창조적 분배(획득/획득/공유)의 개념이다. 이 견해는 권한은 무한대라고 본다. 사람들이 상호영향을 주고받을 때 권한은 스스로 성장해 권한은 무한대로 커진다고 보는 것이다. 매우 이상적인 개념이다.
권한위임에 대한 오해
구성원들이 자유와 선택권이라는 권한위임을 부여받을 때, 자기 조직에 대한 자부심을 크게 갖는 것을 확인할 수 있다.
일을 잘 맡기기 위해 팀장이 해야 할 일 3가지
블랜차드
| 계층문화(Hirerachical Culture) | 권한위임 문화(Empowerment Culture) |
| 계획수립 | 비전수립 |
| 지시와 통제 | 성과지향 파트너십 |
| 감독 | 자가감독 |
| 개인주의 | 팀의 책임 |
| 피라미드 구조 | 복합기능 구조 |
| 관리자 | 코치/리더십 |
| 경영진의 참여 | 자발적으로 움직이는 팀 |
| 시키는 대로 하라 | 주인이 되라 |
| 순종 | 좋은 판단 |
팀원들과 정보를 공유하라
첫째, 팀원들과 정보를 공유해야 한다.
팀원들 사이에 신뢰감과 책임감을 만드는 가장 좋은 방법들중 하나는 정보를 공유하는 것이다. 팀원들에게 그들이 필요로 하는 정보를 제공하는 것은 업무에서 훨씬 좋은 결정을 내릴 수 있도록 해준다.
관할영역을 통해 자율성을 창조하라
둘째, 관할영역을 통해 자율성을 창조해야 한다.
권한을 위임하면, 팀원의 권한은 더 다양한 방법과 모습으로 적용되기에 전체의 함은 확대, 성장하는 모습이 된다.
자기주도적인 개인과 팀으로 변화시켜라
셋째, 계층문화를 대체할 자기주도적인 개인과 팀으로 변화시켜라.
성과를 방해하는 3불 변명
첫째는 불안의 두려움이 있다.
둘째는 불신의 두려움이 있다.
셋째는 불통의 두려움이 있다.
팀원의 수준에 맞게 맡기는 게 팀장의 능력이다
가장 나쁜 상사는 업무배분을 못 하는 상사
팀원의 발달단계에 따른 업무배분
업무배분의 리더십을 발휘할 때 가장 기본은 팀원의 발달수준에 맞는 리더십을 발휘해야 한다는 것이다. 과잉감독과 과소감독은 효과적인 업무배분이라고 볼 수 없다.
발달단계 1 : 1단계(Development1: D1)의 팀원은 능력은 낮고 헌신성(할 수 있다는 자신감과 의욕)은 높다. 주어진 과업이나 활동이 생소하고 수행방법을 정확히 알지 못한다. 그렇지만 새로운 과업 수행에서 도전과 흥미를 갖는다.
발달단계 1의 팀원에게는 기본적으로 지시형 업무배분이 바람직하다. 지시형 업무배분은 팀장이 활용할 수 있는 지시Directing와 지원Supporting에서 지시를 적극 활용하는 것이다. D1의 팀원에게는 무슨 과업을 어떻게 달성해야 하는가에 대해 구체적으로 업무지시를 하고 과제수행도 보다 주의 깊게 살펴줘야 한다.
발달단계 2 : 2단계(Development2: D2)의 팀원은 약간의 능력을 가지고 있으나 헌신성은 낮다. 과제수행 방법을 이제 배우기 시작해 능력은 다소 있지만 처음에 느꼈던 도전과 흥미는 잃고 동기유발 수준은 침체기이다.
발달단계 2의 팀원에게는 기본적으로 지도형coaching 업무배분이 바람직하다. 지도형 업무배분은 팀장이 활용할 수 있는 지시와 지원 모두 활용해야 한다. 이 단계에 있는 팀원에게는 과업 달성을 위한 구체적으로 업무지시를 해주는 동시에, 침체에 빠진 헌신성을 높이기 위해 정서적 지원 역시 적극적으로 해줘야 한다.
발달단계 3 : 3단계(Development3: D3)의 팀원은 중간에서 다소 높은 정도의 능력을 갖고 있으며, 헌신성은 2단계의 팀원보다 조금 더 상승한 상태이다. 3단계의 발달단계는 주어진 과제 수행을 위한 기술이나 노하우를 기본적으로 습득했으나, 스스로 독립적으로 그 과업이나 활동을 감당할 수 있는지의 여부에 대해서는 확신이 없는 상태이다.
발달단계 3의 팀원에게는 기본적으로 지원형supporting 업무배분이 바람직하다. 팀장이 활용할 수 있는 지시와 지원에서 지시는 비교적 줄이고 지원을 적극 활용해야 한다. 3단계의 팀원에게는 과제 달성에만 초점을 두지 않고, 지원을 통해 팀원 스스로가 달성해야 할 과제를 위해 능력을 발휘하도록 동기유발과 자극을 유도하는 것이 좋다. 팀장은 과제의 문제해결을 위한 촉진자 역할에 방점을 찍어야 한다.
발달단계 4 : 4단계(Development4: D4)의 팀원은 과업이나 활동을 수행하기에 충분한 능력이 있고, 직무완성을 위한 헌신성 또한 높다. 가장 바람직한 팀원의 발달상태로 과제나 활동을 수행하기 위한 기술이나 노하우를 충분히 습득했고, 그 과제나 활동을 완성하려는 동기유발도 매우 높은 수준이다.
발달단계 4의 팀원에게는 기본적으로 위임형delegating 업무배분이 바람직하다. 위임형 업무배분이란 팀장이 활용할 수 있는 지시와 지원에서 두 가지 모두 적게 사용하는 것이다. 4단계의 팀원에게는 진정한 권한위임이 필요하다. 지시보다는 스스로 통제할 수 있도록 하고, 불필요한 사회적, 정서적 지원을 줄임으로써 책임성과 주도성을 부여해야 한다.
일을 잘 맡기는 방법 5가지
가장 먼저 무엇을 위임할지 결정하라
위임의 목적을명확힐 하라
무엇을 위임할지 결정한 후에는 위임의 목적을 명확히 해야 한다. 이 업무를 위임하는 목적을 명확히 해야 한다.
위임을 실행하라
목적을 명확히 했다면 위임을 실행해야 한다.
위임에 미리 대비하라
원숭이를 분배했다면, 원숭이를 마음대로 다루고자 하는 욕구를 지닌 팀원들과 그 결과를 책임져야 하는 팀장 사이에 균형을 맞추기 위한 체계적인 방법이 필요하다.
[Leadership Check]
당신의 팀원들은 D1~D4까지의 발달단계 중 어느 위치에 있는가? 그렇게 생각한 이유를 간단히 설명해보라.
당신의 팀이 갖고 있는 업무배분의 원칙이나 기준은 무엇인지 설명해보라.
위임의 네 가지 스텝 중 당신이 가장 어렵게 생각하는 스텝은 무엇인가? 그렇게 생각한 이유는 무엇인가?
Chapter 4. 회사가 팀장에게 원하는 한 가지 _성과관리
회사는 팀장의 성과가 아니라 팀의 성과를 원한다
열혈사원 김 대리가 성과급을 낮게 받은 이유
공공1팀의 김 대리는 올해 자신에게 할당된 매출 목표를 달성했다. 회사의 PSProfit Sharing 프로그램에 따라 상당한 금액의 성과급을 기대했는데 막상 결과는 생각했던 것에 훨씬 못 미치는 성과급을 받았다.
왜 이렇게 된 것일까? 인사팀에 확인해보니 김 대리가 속한 공공1팀의 성적이 좋지 않은 것이 이유였다. 팀성과 평가는 80퍼센트, 개인성과 평가는 20퍼센트 비중으로 적용되는데, 김 대리는 팀의 성과달성보다 자기 앞에 주어진 목표만을 위해 정신없이 달려왔던 것이다.
그럴 줄 알았으면 같은 팀의 이 주임이 힘들어할 때 좀 도와줄 걸 하는 아쉬움이 남았다.
김 대리는 ‘경기를 하려면 룰을 제대로 알아야 하고, 또 회사의 평가기준도 명확히 알아야겠다’라고 생각했다.
즉, 팀장의 중요한 역할은 팀장의 개인적 역량을 키우는 것이 아니라 팀원의 역량을 키워 팀의 성과로 연결시키는 것이다.
성과를 올리는 PDCA 사이클
성과를 올리는 능력은 타고난 것이 아니라 습득된다고 주장했다는 것이다. 노력으로 가능하다는 의미다.
최우수 팀원도 최악의 시스템에서는 성과를 내지 못한다
고성과자 김 대리가 저성과자가 된 이유
김 대리는 디자인을 전공한 경력직 팀원으로 eDM을 맡기로 했다. 보다 효과적인 마케팅을 수행하기 위해 회사에서는 eDM 전문 교육을 제공하기로 했고, 김 대리는 새로운 일을 맡게 되어 기대에 부풀어 있었다. 김 대리는 자신의 팀이 사용하는 컴퓨터가 새로운 eDM 기법을 충분히 감당하기는 어려워 새로운 OS 컴퓨터로 교체해달라고 팀에 요청했다.
하지만 몇 주가 흘러도 교체가 이뤄지지 못했고, 김 대리는 일을 제대로 수행하지 못하고 있다. 주위에서도 김 대리에 대한 평판이 나빠졌다. 그럴수록 김 대리는 회사와 팀에 서운한 감정만 더해졌다. 결국 김 대리는 얼마 지나지 않아 저성과자로 분류되어 퇴사했다.
김 대리는 능력도 있었고 의욕도 있었던 팀원이었다. 김 대리가 저성과의 결과를 만들어낸 주원인일까? 물론 김 대리에게 문제가 있을 수도 있다. 그러나 더 큰 원인은 김 대리가 통제할 수 없었던 시스템 문제에 있었다. 김 대리 개인뿐 아니라 팀 모두가 큰 손실을 입었다.
성과에 영향을 미치는 2가지 요소
첫째는 개인적인 영역이다. 개인적으로 잘 훈련되고 동기부여가 잘되어 있으며 의지가 있는 사람은 좋은 성과를 낼 확률이 높다. 둘째는 환경적 시스템이다. 즉, 개인을 둘러싼 환경에 관한 것으로 이는 개인이 통제할 수 없는 영역이다.
효과적인 성과관리 기준 10가지
평범한 팀장이 비범한 성과를 내는 방법
1. 효과적인 성과관리는 전체 업무를 조정하는 수단들을 제공하여 조직, 사업부, 개별 팀원들의 목표를 한 방향으로 향하도록 한다. 효과적인 성과관리는 각 구성원들의 업무를 조직, 사업부, 개인 등에 적합하게 조정하며 이 조정의 최종목적은 조직이 큰 그림에서 동일한 방향, 동일한 목표를 향해 가도록 이끌어준다. 동일한 목표를 지향한다는 것은 성과 극대화가 가능함을 암시한다.
2. 효과적인 성과관리는 조직의 효과성에 방해되는 프로세스의 문제를 찾아내는 수단을 제공해야 한다. 성과관리는 조직이 효과적으로 운영될 수 있는 기반을 제공하는 것이며, 제대로 운영되지 않는다면 방해가 되는 문제를 찾아내는 수단이 된다.
3. 효과적인 성과관리는 성과문제를 적절하게 문서화하는 수단을 제공해야 한다. 회사가 관련된 법과 가이드라인을 준수하고 사소한 법적 소송이나 불만을 억제하며 필요한 경우 증거자료로 활용해야 한다. 성과관리를 하다 보면, 자신의 성과평가에 문제를 제기하는 팀원이 있을 수 있다. 때에 따라서는 법적 소송을 제기하는 경우도 있기 때문에 성과관리는 법적 소송에 대항하는 증거자료로 활용될 수도 있음을 염두해야 한다.
4. 효과적인 성과관리는 관련자들의 승진, 성장전략, 훈련 등과 관련한 의사결정을 위한 정보를 제공해야 한다. 조직에서는 일정한 시점에 승진, 성장전략, 훈련 등을 진행해야 하는데, 이런 결정을 아무런 근거 없이 주먹구구식으로 하는 것이 아니라, 성과관리에서 나타난 정보를 통해 의사결정해야 한다.
5. 효과적인 성과관리는 경영자나 관리자들에게 필요한 정보를 제공해야 한다. 이를 통해 경영자나 관리자들은 문제들을 미연에 방지하고, 팀원들의 업무수행을 돕고, 조정하며, 완성된 보고서를 그들의 상사나 팀장에게 보고할 수 있도록 해야 한다. 성과관리가 제대로 되고 있다면 팀원들이 어느 부분에서 업무수행을 잘하고 있는지, 어느 부분에서는 미흡한지를 파악할 수 있다. 그에 따라 팀원들의 업무수행을 지원, 조정함으로써 보다 효과적인 팀을 운영할 수 있다.
6. 효과적인 성과관리는 관리자가 팀원들과 함께 문제영역을 찾아내고, 그 원인을 진단하며, 문제를 해결하기 위한 구체적인 실행계획을 세울 수 있도록 해야 한다. 성과관리를 하다 보면 팀원들의 문제점이 발견되는 경우가 있다. 바람직한 성과관리는 그 원인을 파악하고, 문제해결을 위한 구체적인 실행계획을 세울 수 있는 기반이 된다.
7. 효과적인 성과관리는 관리자에게 보고하는 모든 팀원들 각각의 업무를 조정하는 수단을 제공해야 한다. 성과관리를 하다 보면 해당 업무가 잘 맞지 않는 팀원을 발견하게 되는 경우가 있다. 예를 들어, 아주 내성적이고 꼼꼼한 팀원이 고객대면 업무를 맡으면서 성과를 내지 못하고 있다면, 다른 업무를 맡겨볼 수 있다. 성과관리는 여러 팀원들의 업무조정 수단이 되기도 한다.
8. 효과적인 성과관리는 팀원들의 동기를 지원하는 방법으로 규칙적이고 지속적인 피드백을 공급해 팀원의 성장을 도모해야 한다. 이런 피드백을 하기 위해서는 근거가 있어야 하는데, 성과관리는 팀장이 팀원에게 제공하는 피드백의 근거를 제공한다.
9. 효과적인 성과관리는 팀원들에게 기대하는 것들을 명확히 하여, 실수를 방지하는 수단을 제공해야 한다. 이는 팀원들이 그들만의 힘으로 할 수 있는 것과 할 수 없는 것이 무엇인지를 이해하도록 하며, 그들의 업무가 전체 그림에서 어떻게 어울리는지를 알게 해준다. 성과관리는 팀원들로 하여금 조직이 자신에게 기대하는 업무의 구체적 내용을 파악할 수 있게 해준다.
10. 효과적인 성과관리는 팀원들을 개발하고 훈련시키는 활동들을 계획하는 수단을 제공해야 한다. 성과관리는 팀원들의 부족하고 개발해야 할 역량을 파악하게 해주고 팀원들에게 필요한 교육과 훈련 활동이 무엇인지를 파악해 구체적 실행계획을 세울 수 있도록 해준다.
팀원의 성과점검은 공식적으로 하라
공적인 성과점검의 중요성
팀의 목표와 목표달성 방법을 잘 아는 팀원은 자기 직무를 보다 잘 관리할 수 있다. 발등에 붙은 불 끄기에 급급한 상황은 대폭 줄어들고 팀장은 보다 많은 시간을 적극적으로 전략적 업무에 할애할 수 있을 것이다.
4단계 실행 노하우
1단계 : 성과점검이 주제에서 벗어나지 않도록 ‘준비’하는 단계
준비는 성과점검 면담의 핵심단계이다. 팀장과 팀원 양측이 면담을 시작하기 전에 시간을 내어 성과 관련 데이터와 피드백을 수집하고 성과점검 면담을 어떻게 진행할 것인지에 대해 계획을 수립하면 그 효과는 상당할 것이다. 성과점검은 일정한 성과달성기간(보통 분기나 반기, 1년 단위)에 대한 점검(중간), 평가(최종)가 된다.
성과점검 면담 전에 팀장 스스로 다음을 준비하도록 한다.
• 팀원의 성과와 관련된 정보를 수집하고 검토(팀원 스스로 작성하는 자기점검서와는 별개로 팀장 스스로 정리한 기본자료임).
• 팀장 개인노트.
• 팀원과 이전 성과점검 회의 시 토의했던 우선과제 및 목표.
• 팀원과 성과달성 기간 동안 공유했던 기타 정보.
• 팀원의 성과를 보여주는 데이터.
• 목표달성 또는 미달성의 구체적인 사례.
• 고객/동료 직원으로부터의 피드백.
• 목표달성을 가능하게 한 특별한 기술, 지식 또는 의견.
팀원은 스스로 자기점검서를 준비한다. 자기점검서에는 기본적으로 다음 내용이 포함되어야 한다.
• 업무를 통해 조직의 비전과 목표를 달성하기 위해 어떻게 해야 한다고 생각하는가?
• 성과달성 기간 중에 구체적으로 어떻게 해야 개인목표 달성은 물론, 팀에 큰 기여를 할 수 있다고 생각하는가?
• 목표를 달성하는 데 가장 필요한 핵심역량(KSA: 지식, 스킬, 능력)은 무엇이라고 생각하는가?
• 동료/고객으로부터 어떠한 피드백을 받았는가?
• 성과를 개선하기 위해서는 어떻게 해야 하는가?
• 배운 점은 무엇인가? 향후 실행할 가치가 있다고 생각되는 점은 무엇인가?
• 성과달성 기간 중에 팀장으로부터 어떠한 지원을 받을 필요가 있다고 생각하는가?
• 지난 성과를 검토해볼 때 아쉬운 점은 무엇인가?
팀원에게 전달할 핵심 메시지를 준비한다.
• 차후 성과점검을 할 때 팀원이 기억했으면 하는 핵심 메시지를 두세 가지 준비한다.
• 성과점검 시 강조하고자 하는 주요업무를 선정한다.
• 두세 가지의 역량 또는 개선이나 학습이 필요한 부분을 파악한다.
• 역량 또는 개선이나 학습이 필요한 부분에 대한 구체적인 사례를 마련한다.
• 핵심 메시지를 전달할 때는 팀원의 성과 중 가장 중요한 부분에 초점을 둘 수 있도록 유도하는 최적의 기회가 되어야 한다. 정보와 주제를 지나치게 여러 가지 말하면 초점이 흐려질 수 있으므로 특히 유의해야 한다.
성과점검 면담 중 직면할 어려움에 대비한다.
• 의견 불일치 가능성이 있는 부분을 파악한다.
• 아래와 같은 팀원의 반응과 팀장의 대처방안에 대해 미리 생각해본다.
· 논쟁하려고 할 경우
· 말을 중간에 끊으려고 할 경우
· 침묵할 경우
· 방어적인 태도를 취할 경우
· 소리를 지르기 시작할 경우
· 관리자, 동료, 회사를 비난할 경우
· 회사의 방침 또는 절차에 반발할 경우
· 다른 문제를 들고 나올 경우
· 문제의 심각성을 인식하지 못하는 경우
· 화를 내는 경우
· 대화를 하다 말고 도중에 자리를 뜨는 경우
· 말로 위협을 가하는 경우
· 무관심한 반응을 보이는 경우
· 당황한 기색을 보이는 경우
2단계 : 팀원과 함께 성과점검 대화를 ‘시작’하는 단계
실제적으로 팀원과 성과점검을 진행하는 단계이다. 팀원의 자기평가 결과를 경청하고, 팀원의 목표에 대해 함께 토의함으로써 팀원의 적극적 참여를 유도할 수 있다. 또 핵심 포인트를 보다 효과적으로 논의할 수 있다.
팀원이 자기평가의 핵심 포인트를 말하도록 한다.
• 성과점검 면담을 시작하기 전에 팀원이 자기평가 시 활용할 질문과 결과를 요약해서 설명할 수 있는지의 여부를 확인한다.
• 만약 팀원이 자기평가를 준비하지 못했다면 회의를 연기한다. 팀원이 성과점검 면담 과정에 적극적으로 참여하지 않는다면 성과문제를 해결해야겠다는 동기도 부여될 수 없기 때문이다.
• 팀원이 자기평가 결과를 발표하는 도중에는 팀장의 의견을 말하지 않는다. 팀장의 의견은 차후 핵심 포인트에 대해서 말할 때 언급한다. 자기평가 결과를 들을 때는 다음 사항을 준수한다.
· 경청한다 · 방어적인 태도를 피한다 · 메모한다
• 팀원이 자기평가를 완료한 후 다음 확대형 질문을 하여 보다 많은 정보를 수집하고 진위 여부를 확인한다.
· 목표는 어떻게 진행되고 있습니까?
· 목표 추진 과정에서 무엇을 배웠습니까?
· 목표 추진 과정에서 도움이 되었던 요소는 무엇이었습니까?
· 목표 추진 과정에서 장애물은 무엇이었습니까?
· 과거를 돌이켜보았을 때 아쉬웠던 점은 무엇입니까?
· 다른 사람들의 평가는 어떠했습니까?
팀원의 목표에 관해서 토의를 유도한다.
• 확대형 질문으로 팀원의 목표를 파악한다.
• 팀원의 목표를 달성하는 데 도움이 될 만한 전략을 제안한다.
• 팀원의 목표를 이해하면 토의를 보다 효과적으로 진행할 수 있다. 즉, 업무목표, 조직목표만이 아니라 팀원 개인이 가진 미래에 대한 열망도 효과적으로 다룰 수 있다.
3단계 : 핵심 포인트를 팀원과 공유하는 ‘실행’ 단계
준비된 팀원이라면 팀장의 평가와 조언을 간절하게 기다릴 것이다. 이 단계의 성공은 팀장의 준비 여부에 달려 있다.
핵심 포인트를 중점적으로 다루도록 집중한다.
• 팀원이 기억하기를 원하는 메시지를 정확히 전달한다.
• 평가결과를 구체적인 것까지 상세히 언급할 필요는 없다.
• 칭찬할 만한 점을 찾아 이를 먼저 언급하면서 다루고자 하는 핵심 포인트를 강조한다.
• 팀원의 목표, 성과의 구체적인 예, 고객 또는 동료직원의 평가의견 등 사실적 데이터만을 토대로 개선할 부분에 대해서 토의한다.
• 협력적인 분위기를 유지하되 팀장의 의견을 정확히 표현한다. 핵심 포인트를 강조하되 확대형 질문을 지속적으로 하여 일방적인 토의 분위기를 지양한다.
주요 성과문제 해결에 주목한다.
• 주요 성과문제를 해결할 때, 핵심 포인트와 관련된 부분만을 다룬다.
• 팀원의 목표, 성과의 구체적인 예, 고객 또는 동료직원의 평가의견 등의 사실적 데이터만을 근거로 한다.
• 성과문제를 팀원의 목표와 조직의 목표와 연관시켜 지적한다.
• 일방적인 설교는 지양한다.
• 필요하다면 언제든지 상대방의 의견을 반영하여 시정할 가능성이 있다는 태도를 보여준다.
4단계 : 향후 수정계획을 수립하는 ‘확인’ 단계
팀장이 강조한 핵심 포인트를 팀원이 정확히 숙지했는지 확인할 필요가 있다. 왜냐하면 핵심 포인트가 향후 성과달성 기간 중 팀원의 성과에 지대한 영향을 미치기 때문이다. 또한 향후 수정된 계획을 수립하도록 한다. 성과점검 면담의 목표는 팀원이 이후에 보다 효과적으로 업무를 수행할 있도록 도와주는 데 있기 때문이다.
팀원이 조직에 기여한 바를 인정해준다.
• 팀원이 조직에 기여한 바를 칭찬하되 구체적인 사례를 예로 들어 설명한다.
• 팀원의 성과개선에 대해 신뢰를 표현한다.
• 지속적인 지원을 약속한다.
팀원에게 핵심 포인트와 오늘 행했던 면담의 요점을 정리할 것을 요청한다.
• 개선 및 학습의 기회를 다시 한 번 강조한다. 이때 학습 기회를 핵심 포인트와 연계해 설명한다.
• 차후 단계에 대해 합의를 도출한다.
· 교육 또는 기타 개발의 기회
· 신규 또는 확대된 업무
· 팀원에 대한 지원 제공 방안
· 수정된 장기 또는 단기 성과목표
· 신규 또는 개정 절차
[Leadership Check]
PDCA 사이클 중 가장 중요한 것은 무엇이라고 생각하는가?
그 이유는 무엇인가?
팀장으로서 성과평가 시 가장 어렵다고 생각하는 부분은 무엇인가? 그렇게 생각하는 이유는 무엇인가?
팀장이 갖는 일반적인 평가오류 편향 중 당신이 가지기 쉬운 편향은 무엇인가? 그렇게 생각한 이유는 무엇인가?
Chapter 5. 팀원을 성장시키는 최고의 방법 _코칭&피드백
일을 관리하지 말고 팀원을 바라보라
자유로운 팀 관리로 구설수에 오른 민 팀장
디자인팀의 민 팀장은 팀을 가급적 자유롭게 운영하는 스타일이다. 입사 3년차 오 대리는 나름 실력 있는 디자이너로 인정받고 있지만, 출퇴근 등의 근태가 엉망일 뿐 아니라 팀프로젝트에서의 자신의 역할도 제대로 수행하지 않았다. 그녀의 안하무인격 행동은 함께 일하는 사람들을 점점 힘들게 만들었다. 그런데도 민 팀장은 오 대리에게 아무런 코칭을 하지 않았다.
이런 상황이 지속되자 팀원들은 팀장이 오 대리에게만 특별한 혜택을 주고 있으며 공정하지 못하게 일 처리를 한다고 생각했다. 심지어 오 대리와 그렇고 그런 사이라며 근거 없는 소문이 돌기까지 했다. 팀의 분위기는 엉망이 되었고 팀의 실적은 저조해졌다. 결국 민 팀장은 그만두었다.
원숭이들을 관리하는 것은 각각의 담당자 즉, 팀원들이다. 팀장은 팀원을 제대로 살피고 도와야 한다.
티칭하지 말고 코칭하라
코칭은 '스스로 성장하고자 하는 의지를 가진 사람 즉, 더 효과적으로 성과를 창출하고 싶은 사람에게 동기를 부여하고, 스스로 문제를 해결하도록 돕는 활동'으로 정의할 수 있다.
코칭하지 않는 팀장의 3가지 핑계
첫 번째 이유는 시간이 없기 때문이다.
두 번째 이유는 다 아는 처지에 뭔 할 말이 있느냐며, 일대일로 이야기할 필요가 없다고 여기기 때문이다.
세 번째 이유는 코칭의 효과가 별로 없다고 생각하는 데 있다.
코칭의 효과를 극대화하는 방법
관찰은 관심이고 사랑이다
질문이 없으면 코칭도 없다
도로시 리즈 Dorothy Leeds <질문의 7가지 힘>
1. 질문을 하면 답이 나온다.
2. 질문을 하면 생각을 자극한다.
3. 질문을 하면 정보를 얻는다.
4. 질문을 하면 질문자는 감정이나 상황을 통제한다.
5. 질문을 하면 상대방과 그의 말에 관심을 보여주는 것이므로 마음을 열게 한다.
6. 질문을 하면 상대방이 어떤 말을 할까 귀 기울이게 된다.
7. 질문에 답하면 스스로 설득이 된다. 질문을 통해 사람들의 마음을 특정한 방향으로 이끌 수 있다.
질문의 힘이 코칭의 내용이고 방법이다.
첫째는 팀원 스스로 문제점을 파악할 수 있다. 적절한 질문을 하면 팀원은 자신의 생각을 정리할 필요성을 갖는다.
둘째는 팀장이 문제점에 기반해 팀원을 도와줄 사항들을 파악할 수 있다.
폐쇄형 질문 vs 개방형 질문
폐쇄형 질문과 개방형 질문의 비율은 2:8이나 3:7 정도로 하면 좋다. 폐쇄형 질문은 대화의 방향성을 잃거나 초점이 흐려질때 사용하면 좋다. 또한 응답자의 말을 한 번 정리해서 재확인 할 때도 유용하게 사용될 수 있다.
팀장의 피드백 유형 4가지
코칭의 핵심은 피드백이다
피드백의 유형 4가지
첫 번째는 '지지적 피드백 Supportive Feedback'이다.
지지적 피드백은 상대를 지지 또는 응원하는 것이다.
두 번째는 '교정적 피드백 Corrective Feedback'이다.
교정적 피드백은 기존의 관계나 모습을 더 발전시키고 개선하는 데 유용하다.
셋째는 '학대적 피드백 Abusive Feedback'이다.
사실 조직 내 가장 많은 피드백의 모습이기도 하다.
넷째는 '무의한 피드백 Insignificant Feedback'이다.
말 그대로 의미가 없는 피드백으로 상대에게 아무런 영향도 주지 못한다.
팀원을 성장시키는 피드백 스킬
지지적 피드백을 위한 'CAN'공식
칭찬과 배려반으로 기존의 잘하던 것은 더 잘하도록 이끌고, 기존에 교정이 필요했던 부분들까지도 스스로 변화를 일으키게 하기 때문이다.
C(Catch): 칭찬할 기회를 포착한다.
A(Action): 두 번째로 구체적 행동을 칭찬한다.
N(Nutrition): 마지막으로 그 행동이 나와 조직에게 미친 영양을 말해준다.
“김 대리, 나 좀 잠깐 볼까?”
→ Catch: 칭찬할 기회를 포착
“지난 몇 주 동안 나를 정말 열심히 도와 준 것 잘 알고 있어. 특히 보고서에 거래 내용을 자세히 기재해 주어서, 비용을 정확하게 파악하고 한결 쉽게 이사님의 승인을 받았어.”
→ Action: 구체적 행동
“정말 고마워. 덕분에 시간도 절약되었고, 이사님의 승인도 쉽게 얻게 되어서 우리 팀의 다음 프로젝트 진행에도 큰 도움이 될 것 같아.”
→ Nutrition: 나와 조직에 미친 영양
교정적 피드백을 위한 AI2D 공식을 외워라
변화를 이끌기 위한 대화에서는 다음 네 가지가 있어야 한다. ① 팀장 본인이 불편해하는 수용하기 힘든 행동에 대해 간략하게 말한다. ② 팀장의 솔직한 느낌이나 감정을 말한다. ③ 김 대리의 행동이 팀장에게 미친 영향 또는 결과를 말한다. ④ 마지막으로 김 대리의 행동이 어떻게 변화되었으면 하는지 요구desire해야 한다.
교정적 피드백은 행동, 느낌, 영향, 요구와 같이 네 가지로 구성된다. 여기에서 행동, 감정, 효과는 순서가 바뀌어도 상관없다. 교정적 피드백 공식은 AI²D로 외우자. AID는 영어로 ‘돕다, 촉진하다. 원조하다’의 뜻을 가진다.
• A(Action): 교정이 필요한 행동을 언급한다.
• I(Impression): 그 행동에 대한 느낌이나 감정을 말한다.
• I(Impact): 그 행동이 나와 조직에게 미치거나, 미칠 영향을 설명한다.
• D(Desire): 그에 따른 변화의 요구를 말한다.
반드시 통하는 피드백 원칙 5가지
제1원칙: 신뢰를 확보하라
피드백통에 구멍이 나 면 아무리 좋은 피드백이라도 효과가 발생되지 않는다. 아무리 좋은 피드백도 계속 빠져나간다.
제2원칙: TPO를 고려하라
아무리 바람직한 피드백이라고 해도, 팀원이 준비가 안 된 상황이라면 효과적인 피드백의 결과를 가져올 수 없다.
제3원칙: 추상적인 피드백을 피하라
제4원칙: 피드백 대상은 한 주제로
제5원칙: 긍정적 피드백과 부정적 피드백을 섞지 마라
교정적 피드백을 줄 때는 교정적 피드백 중심으로, 긍정적 피드백을 줄 때는 긍정적 피드백 중심으로 피드백을 야무지게 하는 게바람직하다.
[Leadership Check]
코치형 리더는 팀원 스스로 책임지도록 돕는다. 팀을 이끄는 당신이 코치형 리더가 되려고 할 때 가장 큰 장애는 무엇인가?
피드백은 지지적 피드백, 교정적 피드백, 학대적 피드백, 무의미한 피드백, 네 가지 종류가 있는데, 팀장인 당신은 어떤 피드백을 가장 많이 사용하고 있는가? 그 이유는 무엇인가?
본문에서 언급한 효과적인 피드백 외에, 팀장인 당신이 사용했을 때 효과가 있었던 피드백 이 있다면 무엇인가?
Chapter 6. 팀장은 팀원을 쉽게 포기해서는 안 된다 _갈등관리
조직 내 갈등을 바라보는 패러다임을 바꿔라
죄수의 딜레마에 빠진 철수와 미미
비가 억수로 쏟아지는 밤, 철수와 미미는 긴급 체포되었다. 공범인 철수와 미미는 혹시 붙잡히더라도 절대 자백하지 말자고 굳게 약속했다. 철수와 미미를 검거한 경찰은 이들의 범죄를 입증할 다른 증거를 찾지 못해 난감해했다. 이에 베테랑 형사 서도철이 나섰다.
“이제부터 각각 취조실에서 조사받을 텐데, 자백한 사람은 형을 감경하겠지만, 부인하는 사람은 가중처벌하여 법정 최고형을 살도록 하겠다.”
철수와 미미는 각각 다른 방에서 조사를 받았다. 철수와 미미는 서로 자백하지 않으면 증거가 없기에 풀려날 수 있었다. 그러나 철수는 다른 방에서 조사받는 미미가 먼저 자백할 경우, 가중처벌 받을 것이 두려워 결국 자백했다. 미미도 철수와 같은 생각을 했다. 철수와 미미는 상대방이 먼저 약속을 지키지 못할 것이라는 생각에 범죄를 자백했다. 철수와 미미는 3년형을 선고받았다.
갈등의 6가지 관계 패러다임
스티븐 코비 <The Seven Habits of Highly effective people> 인간관계 상호작용
① 나도 이기고 상대방도 이기는 승승 패러다임
승승 패러다임은 상대방을 경쟁자로 인식하지 않고, 협력과 파트너의 대상으로 본다. 또 상대방과 함께 추구하는 목표나 과실이 나와 상대방 모두에게 돌아갈 만큼 넉넉하고 여유롭다고 생각한다.
② 나는 이기고 상대방은 지는 승패 패러다임
③ 나는 지고 상대방은 이기는 패승 패러다임
④ 나는 지고 상대방도 지는 패패 패러다임
⑤ 나만 이기는 승 패러다임
⑥ 쌍방이 이기거나 무러래인 승승 혹은 무거래 패러다임
가장 바람직한 패러다임은?
인간관계나 조직생활의 대부분은 상호의존적 관계이다.
따라서 갈등해결의 가장 바람직한 패러다임은 나도 이기고 상대방도 이기는 승승 패러다임이다.
사람마다 갈등을 대하는 방식이 다르다
갈등을 관리하는 5가지 방식
갈등관리 방식에 대해 블레이크Robert. R. Blake와 머튼Jane. S. Mouton은 《The managerial grid》에서 이중관심모델Dual Concerns Model을 제시했다.
① 회피/도피의 방식
첫째는 회피/도피의 방식이다. 실제 다음과 같은 상황이 벌어졌다고 가정해보자.
김 대리는 영업 A팀의 에이스로 독단적이고 본인의 실력만 믿는 스타일이다. 동기인 이 대리는 영업 A팀 영업사원으로 본인의 업무를 충실히 잘 처리하는 스타일이다. 그런데 매번 김 대리의 독단적인 행동으로 이 대리는 불편함을 느꼈고 급기야 갈등이 발생했다. 이 경우, 이 대리가 김 대리의 행동을 의도적으로 무시하고, 멀리한다면 이는 회피/도피의 방식이다. 상대방에 대한 관심을 낮추고 동시에 해결을 통해 나의 이익을 증가시키는 것에도 관심을 낮추는 경우이다.
회피/도피는 자신과 상대방에 대한 관심이 낮은 것으로, 자신의 이익과 상대방의 이익에 대해 별로 관심이 없는 갈등관리 방식이다. 갈등을 구체화할 경우 오히려 상황이 안 좋아진다고 생각할 때 이 방식을 취한다. 갈등 증폭을 막을 수 있으며, 갈등해결을 위한 에너지 소비를 방지하는 장점이 있지만, 갈등은 여전히 미해결로 남고, 학습효과도 없다.
② 복종/순응의 방식
둘째는 복종/순응의 방식이다. 위 사례를 다시 예로 들면, 이 대리가 김 대리의 모습을 받아들이고 인정하는 것이다. ‘김 대리는 우리 팀의 에이스인데, 그럴 수도 있지. 좀 독단적이고 거칠기는 하지만, 나와는 입사동기이고 또 우리 팀을 위해 좋은 실적을 내고 있는데 내가 불편하더라도 좀 참지’라면서 자기의 이익을 희생하더라도 상대방의 이익을 만족시키는 경우이다.
복종/순응의 방식은 자신에 대해서는 낮은 관심을 나타내지만, 상대방에 대해서는 높은 관심을 보이는 갈등관리 방식이다. 이 방식은 자신의 이익은 희생하지만 상대방의 이익은 만족시키려고 한다. 갈등 자체보다는 상대방이 중요한 경우에 이런 방식을 취한다. 상대방과의 관계가 중요하거나 상대방이 제공할 수 있는 다른 것들이 상대적으로 중요하다고 판단되면 이 방식으로 갈등을 대처할 가능성이 높다. 하지만 상대방과의 갈등상태는 벗어나더라도 불평등한 관계가 지속될 수 있는 위험이 있다.
③ 경쟁/지배의 방식
셋째는 경쟁/지배의 방식이다. 위 사례에서 보면, 이 대리가 김 대리의 모습을 받아들이지 않는 것이다.
‘내가 김 대리 때문에 불편해야 할 이유가 없잖아. 김 대리는 독단적이고 안하무인적인 저런 언행을 고쳐야 한다고’.
이 대리는 박 팀장한테 이런 사실을 보고하고, 다양한 경로를 통해 김 대리가 행동의 변화를 가질 것을 요구한다. 김 대리는 박 팀장한테 주의를 듣게 되고, 이 대리에 대해 조심하는 모습을 보인다. 그러나 둘의 관계는 어색하고 불편해진다.
경쟁/지배 방식은 자신에 대해서는 높은 관심을 보이지만, 상대방에 대해서는 별로 관심을 갖지 않는 갈등관리 방식이다. 이 방식은 상대방의 이익을 희생시키더라도 자신의 이익을 추구하는 방식이다. 또한 타협될 것 같지 않는 상대방에 대해 자신을 보호할 필요가 있다고 판단한 경우 이런 방식으로 대처할 가능성이 높다. 경쟁/지배 방식은 자기중심의 갈등해결에 대해 만족감을 가질 수 있지만 관계 악화로 인해 불편, 불이익이 발생될 여지가 있고 상호성장을 기대하기는 어렵다.
④ 타협/절충의 방식
넷째는 타협/절충의 방식이다. 위의 사례를 다시 예로 들면 이 대리가 김 대리의 독단적이고 안하무인적인 언행이 불편해서 이를 해결하기 위해 김 대리와 술 한 잔을 하며 의견을 교환하는 것이다. 김 대리는 솔직히 자신이 팀을 위해 헌신적으로 일하다 보니 언행이 다소 거칠기는 하지만, 나쁜 의도는 없었고 오히려 이 대리가 너무 민감한 게 아니냐는 의견을 말한다. 앞으로는 언행을 조심하겠다고 한다. 이 대리는 김 대리가 좀 더 변화되기를 기대하지만 큰 변화는 기대하기 어려울 것 같다고 생각한다. 김 대리 또한 이 대리에게 너무 민감하게 반응하지 않겠다고 다짐하지만 결과는 알 수 없다.
타협/절충 방식은 자신과 상대방에 대해 중간 정도의 관심을 나타내는 갈등관리 방식이다. 이 방식은 자발적이기보다는 타협의 산물이다. 구조적으로 갈등해결이 불가능한 상태에서 적당한 선에서 절충하는 것이다. 대립이 첨예하지만 시간적 여유가 없을 때, 이 방식으로 갈등을 대처할 가능성이 높다. 상대방과 향후 보다 긍정적인 갈등해결에 대한 기대가 있을 수 있으나, 같은 개념으로 절반의 불신 관계가 유지되기도 한다.
⑤ 문제해결/협력의 방식
다섯째는 문제해결/협력의 방식이다. 위의 사례에서 이 대리가 자신과 김 대리는 모두 영업 A팀에서 좋은 성과를 내며 팀이나 회사에서 모두 인정받는 사람이 되길 바라는 것이다. 그런데 김 대리는 현재 자신의 모습을 잘 알지 못하는 것 같고, 자신도 김 대리 때문에 직장생활이 불편함을 느낀다. 이에 이 대리는 박 팀장에게 도움을 청한다. 김 대리가 자신의 문제점을 스스로 알고 본인의 역량이 팀 내에서 더욱 발휘되길 원한다는 뜻을 전한다. 박 팀장은 김 대리와 이 대리를 커뮤니케이션 스킬 및 영업스킬 향상교육에 함께 보내어 본인들을 서로의 눈으로 비춰 볼 수 있는 기회를 제공했다. 또한 2인 공동 영업파트너제도를 운영하면서 서로가 함께 의지하고 좋은 관계를 유지하도록 기회를 주었다. 이 대리와 김 대리는 모두 고성과자의 모습을 보여주었다.
문제해결/협력의 방식은 자신과 상대방 모두에게 관심을 나타내는 갈등관리 방식이다. 자신과 상대방 모두의 이익을 만족시키려고 노력하는 방식이다. 나의 이익과 상대방 이익을 모두 만족시키는 갈등해결은 쉽지 않지만 가능하다. 이 부분에 대해서는 뒤에서도 언급하겠지만, 창의적인 해결안이 필요하다. 나와 상대방의 합이 ‘0’이 되는 제로섬이 아닌, 플러스가 되는 포지티스섬을 만드는 갈등해결 방식이기도 하다. 가장 바람직하지만 가장 어려운 해결방식이다. 나와 상대방 모두가 만족하고 성장하며 관계는 발전된다. 그러나 해결안을 찾기가 쉽지 않으며, 상대방과 함께 많은 시간과 에너지를 투입해야 한다.
Yes를 이끌어내는 4가지 원칙
Win-Win 협상법
로저 피셔Roger Fisher가 쓴 《Getting to Yes》에 제시된 하버드협상모델 4원칙은 우리에게 시사하는 바가 크다.
① 문제와 사람을 분리하라
첫 번째 원칙은 “문제와 사람을 분리하라”이다. 사람들은 문제가 발생하면 개인적으로 관여하는 경향이 있다. 문제에 대한 견해를 개인적인 공격으로 받아들이고, 저항하기 쉽다. 우리는 말과 행동을 주고받으면서 자신도 모르게 사람과 문제를 하나로 보기 쉽다. “창고관리가 엉망이군!” 또는 “보고서에 오타가 많은데”라는 말들은 단지 문제를 지적하기 위해 내뱉은 말이지만 상대방은 그것을 자신에 대한 공격으로 여긴다. 상황에 대한 분노는 종종 그 상황과 관련된 사람에 대한 분노로 인식된다. 문제에서 자신과 자아를 분리하면 관계를 손상시키지 않고 문제를 해결할 수 있다.
② 이해관계에 초점을 맞춰라
두 번째 원칙은 “입장이 아닌 이해관계에 초점을 맞춰라”이다. 입장은 당사자가 겉으로 주장하고 요구하는 표현된 모습이다. 이해는 당사자의 진정한 요구, 숨은 요구라고 할 수 있다. 우리는 상대방의 입장이 우리와 상반되면 그들의 이해관계도 우리와 반대될 것이라고 생각하는 경향이 있다. 하지만 이해관계를 면밀히 살펴보면 상반되는 이해관계보다는 공유하고 양립할 수 있는 많은 이해가 존재한다는 것을 알게 된다.
잘 알려진 ‘도서관 사례’를 보자. 도서관을 이용하는 두 사람이 있다. A는 창문을 열어 놓기 원하고, 또 다른 사람인 B는 창문을 닫고 싶어 한다. 그들은 매일 창문을 얼마만큼 열어둘 것인지, 닫을 것인지를 두고 다툰다. 어떤 해결책도 나오지 않았다. 도서관 사서가 직접 A에게 왜 창을 열고 싶은지 물었다.
A는 “저는 답답한 것이 싫어요. 맑은 공기가 들어왔으면 해요”라고 말한다. 사서는 이번에 B에게 왜 창을 닫고 싶은지 물어본다. “외풍을 막고 싶어요. 책장이 넘겨져요”라고 답했다. 사서는 다음날 옆방과 통하는 창문을 활짝 열어서 외풍 없이 신선한 공기를 마시게 했다. 두 사람의 갈등은 해결되었다. 만약 두 사람이 창문을 열거나 닫기를 원하는 입장에만 초점을 맞추었더라면 해결책을 없었을 것이다. 그러나 그 입장 뒤에 숨겨진 그들의 이해, 즉 신선한 공기와 외풍을 막는 것에 초점을 맞춤으로써 갈등을 해결했다.
이처럼 이해에 초점을 맞추는 것은 갈등해결의 결정적인 요소가 된다.
③ 다양한 가능성을 확대하라
세 번째 원칙은 “다양한 가능성을 확대하라”이다. 우리가 처한 갈등상황이 극대화되는 것은 서로가 그 상황을 내가 갖거나 네가 갖거나 둘 중 하나만 택해야 하는 것으로 보기 때문이다. 즉, 우리가 먹을 수 있는 파이가 한정되어 있지 않다는 것에 동의해야 한다. 다양한 가능성을 협상에서는 옵션이라고 말한다. 옵션은 말 그대로 선택지를 확장하는 것이다. 옵션을 개발해야 한다. 서로의 위치를 직선으로 긋는 것이 아니라, 포물선으로 그으면 전체 파이가 커지는 선택지가 된다. 정답은 없다. 당사자 모두에게 유익한 것을 찾아야 한다.
유명한 협상 에피소드가 있다. 두 아이가 오렌지를 서로 먹겠다고 다투어서 마침내 오렌지를 반으로 나누었다. 첫 번째 아이는 절반의 오렌지 중 과육을 먹은 후 껍질을 던져 버렸다. 그런데 다른 아이는 절반의 오렌지 중 과육은 던져버리고 껍질만 케이크를 굽는 데 사용했다. 두 아이 모두 현재 자기가 가진 파이보다 두 배 더 큰 파이를 가질 수 있었는데 실패한 것이다.
창의력이 필요하다. 다양한 옵션을 개발해서 다양한 가능성을 확대해야 한다.
④ 객관적 기준에 근거한 결정을 내려라
네 번째 원칙은 “객관적 기준에 근거한 결정을 내려라”이다. 다양한 가능성을 확대했다면 이제 의사결정을 해야 한다. 그러기 위해서는 객관적인 표준을 정의해야 한다. 때론 우리 감정에 치우치거나, 지나치게 상대방의 상황을 고려하려고 하는 경향이 있다. 그러나 팀은 팀장과 갈등 당사자인 팀원, 두 사람만 있는 것이 아니다. 그렇기에 기준과 원칙을 갖고 결정해야 한다.
팀원과 조직을 살리는 갈등해결의 Tip
상대박의 결정은 반드시 나에게 영향을 미친다
① 더 큰 목표를 일깨워주라
첫째, 함께할 보다 큰 목표를 일깨워준다. 갈등이 발생될 때 우리는 그 갈등에 몰입하려고 한다. 점점 깊게 그 갈등상황이나 원인에 대해 골몰한다. 하지만 이는 집착이 될 가능성이 크다. 왜 이런 갈등이 생긴 걸까? 어떻게 하면 이 갈등을 해결할 수 있을까? 내가 무엇을 잘못한 거지? 그 녀석이 계속 이렇게 행동하면 더 큰 일인데… 등등.
이때는 더욱 큰 시각이 필요하다. 이 조그마한 갈등보다 나와 상대방이 함께 이루어야 할 큰 목표가 있음을 공유하는 것이다. 어떻게 보면 나와 상대방이 갖는 내부 갈등을 외부의 큰 목표로 대체하는 것이다.
팀원들끼리 잘잘한 갈등이 있을 때에 보다 큰 목표를 함께 달성하도록 요구하고 격려해보라. 경험에 비추면 잘잘한 갈등이 해결되는 경우가 많았다.
② 갈등의 킹핀을 찾아라
둘째, 갈등의 킹핀King Pin을 찾아 쳐낸다. 킹핀은 볼링에서 쓰는 용어로, 10개의 핀 중에서 4번 핀과 6번 핀의 사이에 있는 5번 핀을 가리킨다. 이 핀을 정확히 맞히면 스트라이크를 칠 수 있다. 갈등해결 역시 어떻게 보면 문제해결의 과정이다. 문제해결에서 핵심은 킹핀을 찾는 것이다. 문제는 대단히 복잡하고 얽힌 듯 보이지만 그 가운데를 자세하고 차분하게 살펴보면 실타래의 출발점을 찾을 수 있다.
우리가 볼링을 칠 때 가장 중요한 킹핀을 제대로 치면 스트라이크를 날릴 수 있는 것처럼 갈등의 원인에서도 가장 중요한 핵심적인 킹핀을 찾는 것이 중요하다.
③ 갈등해결을 위해 즉각 행동하지 않는다
셋째, 갈등을 해결하기 위한 행동은 일정 시간을 두고 시작한다. 갈등이 생길 때, 보통 범하기 쉬운 잘못은 즉각 행동으로 옮기는 것이다.
갈등이 생기면 팀을 지켜야 한다는 팀장의 의무감이 강하게 발동한다. 팀장은 즉각 행동에 옮겨야 할 것 같다. 그러지 않으면 이 갈등의 불이 우리 팀을 다 불사를 것 같은 생각이 든다. 갈등의 원인을 안고 있는 사람에게 즉각 필요한 조치를 취하고자 한다. 대등한 관계가 아니라, 팀장과 팀원의 관계이기에 이 행동이 더 쉽게 다가올 수 있다. 그러나 이 경우 대부분 결과는 기대에 미치지 못한다. 왜냐하면 내가 올바른 상황판단을 갖추지 못하거나 내가 너무 감정적으로 전달해서 해결안이 제대로 전달되지 않을 수 있기 때문이다.
④ 갈등해결은 일대일로 한다
넷째, 갈등해결은 일대일로 접근한다. 조직에서 겪는 갈등은 팀과 팀, 조직과 조직이 갖는 갈등도 있지만, 대부분은 팀장과 팀원, 팀원과 팀원 등 개인적인 갈등에 관한 것들이다. 갈등은 살며시 다가와서 주인처럼 우리의 조직생활을 지배하고 갉아먹는다. 갈등해결에는 개인적인 접근이 필요하다. 어떤 사람에게는 작은 문제처럼 보이는 갈등의 원인이 다른 사람에게는 매우 큰 문제로 다가가기도 한다. 이것은 갈등의 개인적인 성향 때문이다. 갈등을 푸는 것 역시 개인적으로, 섬세하게 접근해야 한다.
[Leadership Check]
다섯 가지 갈등관리 유형(경쟁/회피/타협/복종/협력) 중 당신의 팀에서 가장 많이 발견되는 갈등은 무엇인가?
상대방과 갈등이 발생한 경우 확장된 합의, 즉 옵션을 추가 개발함으로써 전체의 합을 크게 만들 수 있는데, 팀장으로서 당신은 그런 경험이 있는가? 경험을 말해보라.
Chapter 7. 매년 성과를 달성하는 팀의 비결_팀십&동기부여
팀원 개개인은 뛰어난데 성과가 없다면
아폴로 팀 이야기
영국 헨리 경영대학의 메러디스 벨빈 교수는 팀 대항 경영시뮬레이션 게임을 일주일 동안 진행하는 연구를 했다. 이 연구는 1960년대 말부터 약 10년 정도 진행되었다.
한 팀은 대개 여섯 명으로 구성되고, 팀은 보통 여덟 개 정도이다. 매번 우승팀과 열등팀, 보통팀들을 선발한다. 당시 미국이 달 착륙 경쟁에서 승리한 것을 기념하여 가장 우수한 인재들이 모인 팀을 아폴로 팀으로 명명했다.
약 10년 정도 진행하면서 놀라운 결과들을 얻었다. 아폴로 팀은 가장 훌륭한 인재들만 모은 팀이었지만, 결과는 거의 대부분 꼴찌였다. 왜 그럴까? 아폴로 팀원은 자신의 생각을 다른 팀원들에게 설득하는 데 많은 시간을 소모했다. 그러나 그 누구도 쉽게 설득당하지 않았다. 그 팀원도 자기만의 논리가 있었고, 그 논리를 다시 상대방에게 설득시키기 위해 노력했다. 오히려 서로의 논리가 가진 맹점을 찾는 데 혈안이 되었다.
아폴로 팀은 일치된 결론을 도달하는 경우가 흔치 않았다. 그에 따라 일의 우선순위는 엉망이었고 긴급한 일들은 무시되었다. 꼴찌로 발표되면 여전히 비난의 화살을 쏠 대상을 찾기에 바빴다. 우수한 인재들로 구성되었지만 아폴로 팀은 팀으로서의 성과를 전혀 내지 못했다.
팁십을 돋구는 3가지 방안
첫째는 자유로운 소통문화를 만드는 것이다.
둘째는 합의기술을 발전시키는 것이다.
셋째는 공동의 그라운드 룰을 갖는 것이다.
팀 발달단계에 따라 리더십도 달라야 한다
팀의 발달단계를 결정짓는 2가지 변수
팀장으로서 자신이 맡은 팀의 발달단계를 살피는 것은 중요하다. 팀은 팀원들의 합 이상의 유기체와 같다. 하나의 유기체가 되어 생성되고, 성장하고, 쇠퇴하는 과정을 거친다.
4단계 팀발달의 특징
팀 발달단계 1: 형성기
1단계는 처음 팀이 형성되는 시기이다. 모든 것이 불명확하고 불확실한 상태다. 목표나 과제에 대한 공감과 이해가 부족하다. 팀원들끼리는 서로 어색하고 신뢰하지 못하는 상태이다. 자신에게 어떠한 역할이 떨어질지도 궁금하다.
팀원들의 사기는 적당히 높지만 생산성은 낮다. 일반적으로 팀의 생산성은 낮음에서 시작한다. 1단계에서는 목적과 방향을 앞에서 이끌어주는 리더십이 필요하다. 즉, 우리가 왜 모였으며 무엇을 언제까지, 누가 어떤 일을 해야 하는지 명확히 이끌어주어야 한다. 즉, 지시형 리더십Directing leadership이 필요하다.
팀 발달단계 2: 갈등기
2단계에서는 팀원들이 처음에 가졌던 기대와 현실의 괴리감을 느끼기 시작한다. 업무에 대한 경험이 커지면서 생산성은 증대되지만, 팀원들의 사기는 오히려 떨어진다. 과업을 달성하는 데 어려움과 좌절을 겪는다. 팀원 간 서로에 대한 부정적인 감정과 반응이 증가한다. 잦은 의견충돌과 대립이 발생하면서 긴장상태에 이른다. 서로의 의견을 주장하면서 팀 내 분열의 모습이 나타나기도 한다. 소통이 잘되지 않고 문제해결 능력은 떨어지고 서로에 대한 신뢰감은 낮다.
팀장에 대한 불만도 점점 커진다. 2단계에서는 팀장이 팀 내 갈등, 불통, 프로세스 개선 및 정립 등을 잘 다루어야 한다. 팀원의 개인적인 상호작용에 더욱 신경써야 한다. 그렇기에 안내형 리더십Instructing/Coaching leadership이 필요하다. 개인적인 불만과 욕구에 대처하고, 효과적으로 성과를 낼 수 있도록 개인적인 관계나 코칭이 필요한 단계이다.
팀 발달단계 3: 조정기
3단계에서는 팀원들이 좀 더 생산적으로 일할 수 있도록 절차나 방법들을 개선한다. 업무달성과 문제해결 능력도 향상된다. 목적에 대한 공감대가 커지고, 팀원별 역할과 책임도 비교적 명확해진다.
서로에 대한 신뢰와 결속력이 단단해진다. 팀원들이 함께 일하는 법을 배우며, 존중하는 법도 알아간다. 팀원들은 현재의 모습이 바람직한 방향으로 가고 있음을 인식하고 이런 모습을 잃게 될까봐 두려워하면서 갈등을 회피한다.
팀의 생산성은 성장했으나 불안감은 여전하며, 팀의 사기는 전 단계에서 문제들을 해결한 상태이기에 비교적 높다.
3단계에서는 팀원들이 불안감을 떨치고 일 자체에 집중할 수 있도록 도와주는 지원형 리더십Supporting Leadership이 필요하다. 팀장은 과제의 우선순위, 프로세스, 팀원들 간의 협업 등에 관심을 두어야 한다.
팀 발달단계 4: 성취기
4단계는 팀에 대한 자부심과 열정이 존재하는 시기이다. 명확해진 목표와 역할 속에서 성과가 증대된다. 팀원들은 높은 기준을 설정하고 그 기준에 맞게 노력할 뿐 아니라, 지속적인 개선을 통해 업무의 성과를 증대시킨다. 팀원들은 업무를 수행하면서 걸림돌을 극복하며 자신에 대한 신뢰와 자긍심도 높인다.
아울러 함께 일하는 동료에 대한 신뢰와 동료애가 커진다. 동료와 함께 일하는 것이 즐겁고 자랑스럽다. 그들과 성과의 결실을 함께 나누는 것이 아깝지 않다. 성취기에는 새로운 도전과 지속적인 성장을 통해 팀의 성과를 최상으로 유지한다.
팀장은 팀원들의 생산성, 사기 등이 모두 최고기에 이른 상태이기에 권한위임을 충분히 해줄 수 있다. 전체적으로 팀이 제대로 굴러가고 있는지만 살피면서 더 큰 그림을 위한 전략을 세우고 팀원들의 위기나 도움 요청에 대처하면 된다. 위임형 리더십Delegating Leadership이 필요한 단계이다.
팀원 유형별 동기부여법
조직에는 두 종류의 팀원이 있다
인간들은 놀이나 휴식처럼 자연스럽게 자신의 일에 흥미를 느낀다는 것이다. 또한 팀 내에 창의성과 기발함은 넓게 전파된다. 적절한 조건하에서 그들은 책임을 인정하고, 심지어 적극적으로 받아들인다고 전제한다. 이 이론을 'Y이론'이라고 한다.
X형, Y형, I형의 동기부여법
X유형의 행동은 내부의 욕구보다 외부의 욕구에 의해 북돋워진다. 또한 일 자체의 만족보다는 그 일을 한 후에 얻을 수 있는 외적 보상에 관심을 갖는다. 반대로 Y유형은 적절한 조건이 주어지면 책임감을 갖고 성실하게 일을 해낼 것이기에, 외부의 강력한 외적 보상은 아니더라도 일정한 보상이 주어지는 것에 관심을 갖는다.
그렇지만 새로운 제3 유형인 I유형의 행동은 외부의 욕구보다 내부의 욕구에 의해 북돋워진다. 또한 어떤 행동으로 인한 보상보다는 행동 자체의 내적 만족을 더 중요하게 여긴다. 다니엘 핑크Daniel H. Pink는 이런 유형을 내적이라는 뜻의 ‘Intrinsic’의 첫 글자를 통해, I유형이라 명명했다. X유형의 행동에서는 보상을 추구하고 처벌을 회피하는 동기2.0이 중심적이지만 I유형의 행동에서는 또 다른 차원의 동기가 작동한다.(동기1.0은 인간의 생물학적 욕구에 의한 것을 말함.)
인간은 보상과 처벌로만 동기화되지 않는다
X유형에게 가장 중요한 동기는 바로 외부의 보상이다. 하지만 I유형에게 가장 주요한 동기는 자유와 도전, 그리고 일 자체의 즐거움이다.
동기부여를 극대화하는 방법 3가지
자율성은 'Freedom'이 아니다
자신이 무언가를 통제한다고 인식하는 것이 행복을 느끼는 중요한 구성요인이라고 주장했다. 자율성은 인간의 타고난 본능이며, 이는 동기 3.0과 I유형의 핵심이 된다.
전문성은 내 일을 잘하고 싶은 욕망이다
이익동기 이상의 목적동기가 필요하다
'동기부여'는 쉬운 듯하지만 결코 쉽지 않은 팀장의 역량이다. 팀원들이 동기부여를 통해 팀의 성과에 기여하기를 원한다면 먼저 그들에게 자율성을 부여하라.
[Leadership Check]
팀은 형성기, 갈등기, 조정기를 거쳐 성취기에 이르는 발달과정을 가진다. 당신의 팀은 어디에 위치하는가? 그렇게 생각한 이유는 무엇인가?
팀원들의 동기부여를 위해 팀장이 가장 우선시하는 것은 무엇인가? 그 이유는 무엇인가?
4차 산업혁명 시기에 가장 적합한 인간형은 ‘I형 인간’이다. 7장을 통해 I형 팀원의 특징을 이해하고, 당신의 말로 새롭게 한 문장으로 정의해보라.
Chapter 8. 내 감정을 다스려야 팀원의 감정도 살필 수 있다 _감성리더십
회사가 감성지능이 높은 팀장을 원하는 이유
감성지능이 높은 김 팀장
김 팀장은 원격교육 기획팀 팀장이다. 원격교육회사는 매년 국가의 평가기관으로부터 등급평가를 받는다. 원격교육 기획팀은 우수한 등급평가를 받기 위해 몇 개월 동안 준비해서 심사를 받았다. 평가등급이 발표되는 날, 기획팀은 기대와 달리 A등급이 아닌 B등급을 받았다. 다음 년도 사업에 큰 타격을 받게 되었다. 팀과 팀원들은 결과에 실망했다.
그런데 자세히 살펴보니, 현장평가를 한 평가기관 담당자의 착오로 중요한 기준에서 미달점수를 받았다. 팀원들은 격분했다. 담당인 임 주임은 평가기관에 전화를 걸어 감정적인 컴플레인을 제기했다. 급기야 임 주임은 엉엉 울기까지 하며, 감정을 억누르지 못했다. 일반적으로 한번 발표된 평가등급은 다시 조정되는 경우가 거의 없었기 때문에 팀원들은 더욱 안절부절했다.
그러나 김 팀장은 침착했다. 팀원들을 다독거렸다. 평소와 다름없이 현재의 상황을 차분히 점검하고, 대처방안들을 정리해서 일을 배분했다. 다음날 김 팀장은 평가기관 담당자에게 평가결과의 오류와 부당함에 차분하고 논리적으로 설명했다. 그 후 몇 차례 미팅과 조율을 통해 김 팀장은 결국 A등급을 받아내었다. 그 어떤 상황 속에서도 자신의 감정을 관리하는 김 팀장의 모습은 본부 전체의 좋은 본보기가 되었다. 팀원들은 김 팀장을 더욱 신뢰하게 되었고, 원격교육 기획팀은 그해 최고의 팀으로 선정되는 기쁨도 누렸다.
4차 산업혁명시대에 필요한 능력
감성지능을 감성의 인지, 평가, 표현능력, 생각을 촉진할 때 감각을 사용하는 방법, 감성지식과 감성의 이해, 감성과 지성의 촉진 및 감성을 조절하는 능력으로 정의했다.
감성리더십이 중요한 이유
감성지능은 모든 업무 영역에서 다른 개인적인 능력보다 약 두 배 이상의 중요성을 보여주었고, 상위 계층의 리더일수록 감성지능의 중요성이 더욱 부각되는 것으로 나타났다.
스스로의 감정에 무심한 팀장은 위험하다
팀장은 먼저 자기 자신을 알아야 한다
자기인식이 강한 사람은 현실적 감각, 즉 지나치게 자기 비판적이지도 않고 어리석게 낙관적이지도 않다.
내 감정의 방아쇠를 초기에 발견하라
탁월한 팀장은 자기인식 수준이 높다
기분이 태도가 되지 않게 하라
자기 자신을 관리하는 능력이 중요
자기관리 능력은 자기 자신과 나누는 내면의 대화와 비슷하다. 이는 자신이 감정을 느끼는 인식을 활용하여 적응력을 기르고 스스로의 행동을 바람직한 방향으로 이끌어가는 능력을 말한다.
팀원의 감정을 잘 살펴보라
듣기와 관찰의 중요성
팀원의 마음을 움직이는 방법
관계관리 능력의 중요성
관계관리는 오랜 기간에 걸쳐 다른 사람과의 유대를 강화하는 과정이라 할 수 있다. 관계관리 능력이 뛰어난 사람은 다양한 사람과 접촉하여 유익을 얻을 뿐만 아니라 자기가 좋아하지 않는 사람과도 관계를 맺을 줄 안다.
공감에 대한 우리의 흔한 오해
상대방의 관점에서 세상을 바라보고, 상대방이 상황을 어덯게 생각하고 느끼는지에 주파수를 맞춘다. 상대방의 감정에 나를 넣어야 한다.
직위가 올라갈수록 감성리더십이 필요하다
위기의 순간 힘을 발휘하는 감성리더십
충동의 문을 열어젖힌 최 팀장 vs 감성지능이 뛰어난 김 대리
최 팀장은 회사에서 잘 나가는 팀장이다. 이벤트 기획팀 팀장으로 신제품 출시 프리젠테이션을 맡았다, 현장 발표 도우미가 두세 명 필요한데, 이들의 역할은 전체 프리젠테이션에 큰 부분을 담당하기에 중요했다. 도우미 섭외는 홍보팀의 전지원 씨가 담당했다. 그런데 행사 전날까지도 현장에서 도움이 될 만한 도우미가 섭외되지 않았다. 전지원 씨는 급한 마음으로 최 팀장에게 전화를 걸었다.
“팀장님, 너무 죄송합니다. 계속 전화를 걸며 알아보고 있지만, 경험이 있고 센스 있는 도우미를 확보하지 못했습니다. 오늘 늦게라도 확보해 명단을 알려드리겠습니다.”
그러나 최 팀장은 사정을 듣고도 화를 냈다.
“야, 일을 이따위로 할 거야? 이 행사를 얼마나 오랫동안 준비했는지 몰라? 그리고 이 행사가 올해 처음이야? 매년 했던 행사잖아? 이번 행사 망치면 어떻게 되는지 알아? 회사에 손실이 얼마나 큰지 알아? 만약 도우미 때문에 문제가 발생되면 너부터 자를 거야. 알았어?”
사실 그가 필요로 하는 도우미를 알아봐줄 수 있는 유일한 사람은 전지원 씨 밖에 없는 데도 악다구니를 쏟아내었다. 최 팀장은 화를 분출하며 자신의 기분을 누그러뜨릴 수는 있었겠지만, 중요한 실익은 얻지 못했다. 분노를 표출한 대가로 내일 있을 행사를 망가뜨릴 위험성이 커졌다.
같은 팀 김 대리는 이 상황을 전해 듣고 시간이 조금 흐른 뒤 전지원 씨에게 전화했다.
“지원 씨, 고생이 많으시죠? 정말 힘드시겠어요.”
김 대리는 흥분하지 않고, 전지원 씨의 상황을 이해하고 위로했다. 지금 이 순간에 이벤트 기획팀을 도와줄 사람은 전지원 씨라고 생각했기에 일을 잘 처리하도록 돕는 것이 최선이라고 생각했기 때문이다.
김 대리는 도울 것이 없는지 물었고, 전지원 씨는 다소 흥분했던 마음도 가라앉혔다. 몇 시간 후 전지원 씨는 김 대리에게 전화를 했다.
“김 대리님, 내일 행사에 도움을 줄 도우미 세 명 명단을 이메일로 보내드렸어요. 올해 상반기 다른 행사에서도 뛰어난 역할을 했던 친구들이라 내일 행사에도 많은 도움이 될 것 같아요. 제가 빨리 일을 처리하지 못해 죄송합니다.”
“전지원 씨, 늦게까지 너무 고생하셨어요. 좋은 분들로 섭외해주셔서 감사합니다. 내일 행사는 잘될 것 같습니다. 팀장님께 최종명단 보고할게요.”
김 대리는 오랫동안 공들인 이번 이벤트 행사를 망가뜨리게 되면, 금전적 손해는 말할 것도 없고 고객들이 회사나 기획팀에 갖고 있던 신뢰가 손상될 것이라고 생각했다. 그래서 김 대리는 감정의 문을 열어젖히기보다는 스스로에게 가장 최선의 것을 선택했다.
충동의 문을 함부로 열지 마라
[Leadership Check]
감성리더십의 네 가지 구성요소 중, 팀장으로서 당신이 가장 부족하다고 생각하는 영역은 무엇인가? 그렇게 생각한 이유는 무엇인가?
팀장으로서 혹시 충동의 문을 열어 손해를 보거나 사람과의 관계에서 어려움을 당한 경험을 적어보라.
충동의 문이 열리려고 할 때, 알아차릴 수 있는 당신만의 방아쇠를 한두 가지 찾아보라.
Chapter 9. 모든 문제는 팀장의 말투에서 시작된다 _소통법
회사에서 인정받는 팀장은 말투부터 다르다
성과 높은 윤 팀장의 특별한 소통법
교육회사 영업1팀 팀장인 윤 팀장은 다른 팀장들과 달랐다. 윤 팀장은 다른 팀장들처럼 전략적이지도 치밀하지도 않았다. 다른 팀장들보다 나이가 많기도 했지만 요즘 젊은 팀장들이 주로 사용하는 IT기기나 SNS을 즐겨 사용하지도 않았고, 능력이 탁월하지도 않았다. 하지만 그가 맡은 팀은 언제나 성과가 좋았다. 팀의 분위기도 다른 팀들과 비교될 정도로 좋았다. 윤 팀장의 어떤 능력이 고성과 팀을 만들도록 이끌었을까?
윤 팀장은 팀원들 속에 있었다. 팀원들이 도움을 청하면 언제나 응대해주었다. 또 업무 이야기보다는 그들의 사적인 이야기, 직장에서의 어려움 등 성과와는 무관해 보이는 일에도 많은 상담시간을 할애했다. 그는 팀원들 어깨 한번 쳐주면서 “잘되지?”, “오늘 좋아 보이는데?”, “역시 김 대리야”라는 말을 잘 건넸다.
하루는 그를 의아하게 여긴 옆 팀의 강 팀장이 윤 팀장한테 물었다.
“윤 팀장, 팀원들 상담할 때 업무적인 부분을 주로 코칭해야 되는 거 아니야? 그냥 팀원들 얘기만 들어주면 어떡해? 그래도 참 희한하다. 네 팀은 항상 목표를 달성하니 말이지, 넌 팀원 복이 많은가봐.”
그러면 윤 팀장은 웃으며 이렇게 말했다.
“내가 뭐 그리 아는 게 없잖아. 그 친구들 이야기 잘 들어주고, 잘 하라고 어깨 두드려 주는 게 내가 잘 할 수 있는 일인 것 같아. 요즘 친구들 하도 똑똑해서 본인들 일 처리는 알아서 잘 하잖아.”
그는 팀원들과 관련된 경조사는 하늘이 두 쪽이 나도 꼭 챙겼고, 특히 팀원이 부모님 상을 당할 때면 함께 밤을 새며 자리를 지켰다. 그것이 윤 팀장의 소통법이었다. 4차 산업혁명으로 인공지능과 언택트가 주류가 되는 세상이지만, 윤 팀장이 하는 아날로그의 소통법은 여전히 큰 효과를 발휘하고 있었다.
과연 어떻게 하면 소통을 잘하는 팀장이 될까?
소통이 이론이 어렵다고 생각하지 않는다. 단지 우리에게 중요한 것은 훈련이고 적용이고 체득이다.
소통은 성과창출에 필수 요소
관계를 단절시키는 4가지 독
첫째, 비난하지 말고 상황에 대해 예의 바르게 의견을 말해보자.
둘째, 방어하는 말을 하지 말고 솔직하게 인정하고 받아들이자.
셋째, 경멸 대신 신뢰와 존중을 나타내는 말을 한다.
넷째, 담 쌓기 대신 의도적으로 소통의 다리를 만드는 대화법을 시대해보자.
의도적 집중법과 BMW 경청법
소통의 첫 단추인 경청
의도적 집중법
우리는 간혹 대화를 통해 상대방의 문제를 해결해줘야 한다는 과도한 책임을 갖는다. 그러나 해결은 문제를 소유한 상대방 본인 스스로 하는 경우가 더 많다.
BMW로 기억하는 경청법
첫째, 공감적 Beholding 으로 경청하자.
둘째, 미러링 Mirroring 으로 경청하자. 대화에서 상대방에게 보조를 맞춰주는 것인데, 위의 첫 번째가 마음으로 맞춰주는 것이라면 둘째 미러링은 몸으로 맞춰주는 것이다.
셋째, 말 Wording로 경청하자. 말로 경청한다는 것은 듣는 내가 딴청하지 않고 얼마나 잘 듣고 있는가를 확인해준다.
나를 파악하는 조하리의 창
우리는 자신에 대해 얼마나 알고 있는가
자신을 바라보는 좋은 모델은 ‘조하리의 창Johari Window’이다. 이것은 미국의 심리학자 조셉 루프트Joseph Luft와 해리 잉햄Harry Ingham의 앞 글자를 따서 지어진 이름이다(이 장의 끝에 나의 ‘조하리의 창’을 진단해볼 수 있는 진단지를 넣었다).
이 모델의 한 축은 자기를 얼마나 노출시키는지를, 다른 한 축은 내가 상대방의 피드백을 얼마나 수용하는지를 기준하여, 네 개의 영역을 보여준다. 열린 창Open Area, 보이지 않는 창Blind Area, 숨겨진 창Hidden Area, 미지의 창Unknown Area으로 구분했다.
열린 창을 크게 확장하라
당신은 어떤 팀장인가? 팀장으로서 가장 바람직한 모습은 열린 창을 크게 확장하는 것이다. 나 자신을 솔직히 보여주고, 내 의견을 말하고, 다른 사람들을 적극적으로 인정해야 한다. 또한 다른 사람들의 의견이나 피드백을 적극적으로 수용하여 나 스스로를 독단에 빠트리지 말고, 내가 모르는 나의 영역을 축소해나가는 것이 중요하다.
관계와 성과를 동시에 얻는 어서티브 말하기
소통의 본 단추는 말하기다
심리학 이론 중 ‘친밀함에 대한 소통의 편견’이 있다. 가족이나 지인에게 가깝다는 이유로 굉장히 제한된 정보를 주고, 정확한 해석을 요구하는 경우가 있다. 반대로 일반적인 정보를 주고서 과도한 해석을 요구하는 경우도 있다.
고맥락문화 vs 저맥락문화
보통 말하기 태도는 세 가지로 구분된다.
① 패시브 말하기
첫째는 패시브 말하기Passive Communication Attitude 태도이다. 패시브 태도는 자기의 비용이나 희생이 들더라도 다른 사람의 요구, 필요, 감정에 우선순위를 둔다. 이러한 사람들은 자신의 요구를 드러내지 못하거나, 자신의 요구를 지지하지 못한다. 그 때문에 다른 사람들도 그 사람의 요구나 필요를 잘 인식하지 못한다. 좋은 의도를 갖고 있는 사람들까지도 패시브 태도를 갖는 사람을 결과적으로 이용할 수도 있다. 관련 단어들로 다음과 같은 것들이 있다.
• 부드럽게 이야기하는
• 다른 사람들이 자기를 이용하게 하는
• 다른 사람들의 요구를 우선시 하는
• 눈맞춤이 어색한
• 자신의 요구나 필요를 표현하지 않는
• 자신감이 부족한
② 어그레시브 말하기
둘째는 어그레시브 말하기Aggressive Communication Attitude 태도다. 어그레시브 말하기는 오직 말하는 자신의 요구, 필요, 감정 문제에만 관심을 갖고 표현한다. 다른 사람들을 괴롭히거나 협박하는 듯한 모습이 드러나며, 다른 사람의 요구와 필요, 감정들은 무시된다. 관련 단어들로 다음과 같은 것들이 있다.
• 쉽게 화를 내는
• 크게 말하거나 고압적인 자세로
• 타협을 잘하지 않는
• 비난, 굴욕감, 통제감을 사용하는
• 종종 가로막거나 남의 말을 듣지 않는
• 다른 사람들을 존중하지 않는
③ 어서티브 말하기
셋째는 어서티브 말하기Assertive Communication Attitude 태도이다. 위에서도 언급했지만 어서티브는 한국말로 번역이 쉽지 않다. ‘단호한, 확신에 찬, 적극적인’ 정도의 단어로 번역할 수 있겠지만 뭔가 아쉬움이 남는다.
확신에 찬 태도는 말하는 사람과 듣는 사람 모두의 요구가 중요함을 강조한다. 자신의 요구, 필요, 감정 등을 지지한다. 아울러 다른 사람들의 요구에도 귀 기울이고 존중한다. 이 태도는 확신이나 타협, 협조에 자발적인 모습을 갖는다. 관련 단어들로 다음과 같은 것들이 있다.
• 방해없이 경청하기
• 명확하게 요구나 필요를 말하기
• 타협에 자발적인
• 자신의 권리를 지지하는
• 확신에 찬 목소리와 몸가짐
• 편안하고 자신있는 눈맞춤
아날로그+디지털=디지로그
박항서 감독의 아날로그 소통법
베트남 국가축구대표팀 감독인 박항서 감독의 소통법은 전형적인 아날로그 소통법이다. 박항서 감독은 항상 스킨십을 강조한다. 박항서 감독이 말하는 스킨십은 서로 부대끼며 함께 어울리는 협동과 원팀을 강조한 것이다. “나는 감독이야. 너희와는 달라”라는 모습을 그에게서는 찾아볼 수 없다.
NEW 세대의 디지털 소통법
첫째, 새로운 세대 자체를 배워라. 새로운 세대는 꼭 나이만으로 제한하지 않는다. 새로운 문화, 가치관, 생활양식 등으로 구별할 수 있다. 탁월한 팀장이 되기 위해서는 새로운 세대에게서 배워야 한다.
둘째로 새로운 세대와의 디지털 소통을 원활하게 하기 위해서는 디지털 기기나 프로그램에 익숙해질 필요가 있다.
소통이 잘되는 조직의 SPEAK 소통법
소통의 3가지 영역
조직에서 일하다 보면 공이 나에게도 있지 않고, 상대방에도 있지 않고 네트에 걸린 경우가 많다. 그 부분을 어떻게 처리하는가가 건강한 조직, 성과를 내는 조직 여부를 판가름한다.
Win-Win의 소통으로
① 상황을 공유하라(Share)
공통 영역을 넓히고, 상대방과 함께 이 영역에 동의하기 위해서는 상황을 공유해야 한다. 상황을 공유하는 가장 정확한 방법은 사실을 있는 그대로 표현하는 것이다. 나의 감정이나 판단을 넣어 말하는 것이 아니라, 있는 그대로의 사실을 말하는 것이다.
만약 보고서에 오타가 많고 마감 시간을 맞추지 못했다면, 그 사실만을 말하고 상대방이 이에 대해 상황을 함께 공유하도록 한다. 정성이 부족하다거나, 꼼꼼하지 못하다는 등 나의 감정이나 판단을 넣지 않는다. 이 상황은 팀장인 나의 문제도 아니고, 팀원인 상대방의 문제도 아닌 우리의 문제, 우리가 해결해야 할 상황임을 인식시킨다.
② 계획을 구체화하라(Plan)
상대방이 이 상황을 공유했다면, 이제는 팀장인 나의 계획을 전하는 것이 좋다. 이 상황을 개선하기 위해 팀장인 내가 어떻게 구체적으로 계획을 갖고 있는지를 설명한다. 이것은 상대방이 어떻게 준비하고 반응해야 하는지를 알려준다. 여기에서 계획을 구체화한다는 것은 내가 나의 계획을 일방적으로 통지하는 것을 말하지 않는다. 이 공유된 상황에서 개선점을 찾기 위한 프로토 타입을 말하는 것이다.
그러면 상대방은 팀장의 의도와 계획을 구체적으로 알게 됨으로써 팀원이 앞으로 어떻게 준비하고 변화나 개선의 방향을 잡아야 하는지 깨닫게 된다. 아울러, 계획에 동의하지 못할 경우, 그 계획의 수정을 요구할 수 있는 반론을 준비할 수도 있다.
③ 기대하는 결과를 말하라(Expectation)
이런 계획을 통해 팀장인 내가 기대하는 결과를 말하도록 한다. 기대하는 결과의 모습은 ‘Win-Lose’가 아닌, ‘Lose-Win’도 아니다. 나와 상대방 모두에게 유익한 ‘Win-Win’의 모습임을 설명해야 한다.
즉, 내가 너를 조정하거나 지배하는 것이 아니고, 또 내가 너로 인해서 힘들어하고 고통스러워 하는 것이 아니라, 우리 모두에게 유익된 것임을 인식시킬 필요가 있다. 또한 이 Win-Win의 모습은 바람직한 것이고, 가능한 것이고 합리적인 것이 되도록 노력해야 한다.
④ 질문으로 확인하라(Ask)
이 공통영역에 대해 대화할 때는 상대방이 편안하게 자기 의견을 표현할 수 있도록 분위기를 이끌어야 한다. 대화의 목적이 상대방과 논쟁을 하는 것이 아니라 정보를 습득하고, 해결안을 찾고, 어떤 일을 수행함에 있어 최선의 방법을 찾는 것이라면 상대방이 이 주제에 대해 편안하고 활발하게 자신의 의견을 표현할 수 있도록 도와주어야 한다. 그렇기에 질문을 통해 상대방의 의견을 확인할 필요가 있다. 상대방이 표현한 의견, 감정, 생각 들에 귀를 기울여야 한다.
⑤ 함께 실행하라(Keep together)
마지막으로는 함께 실행하는 것이다. 대화로서 끝내지 말고 구체적인 실행을 하는 것이 중요하다. 어디까지 역할을 나누어 할 것인가? 언제까지 할 것인가? 공통영역이 확장된 것을 어떻게 점검할 것인가? 실행사항을 분명하게 하고, 약속사항도 가능하면 기록한다. 그리고 약속이 지켜지지 않을 경우, 그에 따른 불이익도 분명히 한다.
어떻게 보면 소통의 달인이 된다는 것은 팀장으로서 엄청난 무기를 장착한 것이며, 결코 싸움에서 패배하지 않는 아이템을 소유한 것이다. 소통의 달인이라는 큰 바다 위에 성과와 성장, 행복이라는 멋진 배를 띄워 보내는 탁월한 팀장이 되길 바란다.
[Leadership Check]
리더로서 조하리의 창에서 가장 고민해야할 창은 ‘보이지 않는 창’이다. 팀장으로서 보이지 않는 창에 해당되는 당신의 모습으로 어떤 것들이 있는가?
혹시 말하기가 불편한 팀원이 있는가? 어서티브한 말하기로 팀장인 당신의 생각이나 의견을 말해보라.
탁월한 팀장의 소통법으로 디지로그 소통을 제안했다. 당신의 팀을 소통이 잘되는 팀으로 만들기 위해서 새롭게 적용할 디지털과 아날로그 소통 방식을 각각 한 개씩을 제안해보라.
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