수전 파울러
저자 수전 파울러 SUSAN FOWLER는 세계적 경영 컨설팅 그룹인 켄 블랜차드 컴퍼니의 수석 컨설턴트이자 샌디에이고대학교 경영자 리더십 프로그램의 석사 과정 교수이다. 동기부여 분야에서 최고의 전문가로 손꼽히는 저자는 30년간 50여 개국에서 구글, 애플, 갭, 머크, 화이자, 할리데이비슨 등의 글로벌 기업 및 조직을 대상으로 경영 컨설팅 및 리더십 교육을 진행하며 리더와 조직 문화의 발전에 기여하고 있다. 현재 전 세계적으로 가장 많이 사용되고 있는 리더십 프로그램인 ‘상황리더십’ 모델을 창안하고 개발하였으며, 북아메리카 시뮬레이션 및 게임 협회NASAGA는 저자가 고안한 교수설계의 탁월성을 인정해서 그녀에게 ‘평생 공로상’을 수여했다. 저자는 인간의 행동 이면에 자리 잡은 근원적 동기를 이해시키기 위해 여섯 가지 동기부여 관점으로 대표되는 ‘동기부여 스펙트럼 모델’을 개발하였다. 그리고 그 모델에 근거하여 어떤 상황에서 사람들이 긍정적 또는 부정적으로 동기부여 되는지, 각각의 동기는 조직에 어떤 결과를 가져다주는지 저자가 직접 경험한 사례를 통해 보여준다. 그동안 켄 블랜차드와 함께 공저로 《어제와 다른 나를 만드는 1분 셀프 리더십SELF-LEADERSHIP AND THE ONE MINUTE MANAGER》, 《상황대응 리더십 2 바이블LEADING AT A HIGHER LEVEL》, 《역량EMPOWERMENT》을 출간하였고, 다른 저자들과 함께 《리더십 천재가 되라ACHIEVE LEADERSHIP GENIUS》, 《리더를 위한 아이디어 가이드북THE TEAM LEADER’S IDEA-A-DAY GUIDE》 등의 책을 출간하였다.
이제 당근과 채찍은 버려라
- 어떤 일을 하도록 선택하게 만드는 동기부여는 그 일을 하게 만드는 동기부여와 다르다.
- 가치, 목표, 사랑, 기쁨, 열정 등에서 생겨나는 동기부여는 자존심, 권력, 지위, 외부적 보상에 대한 욕구 등에서 오는 동기부여와 다르다.
- 더 나은 사람이 되고자 하는 경쟁심에서 오는, 당신이 얼마나 발전하고 배웠으며 성취했는지 판단할 수 있는 동기부여는 다른 사람을 이기거나 남에게 잘 보이기 위해서, 또는 다른 사람의 호의를 얻으려는 경쟁심에서 발생하는 동기부여와 다르다.
CHAPTER 1. 동기부여의 딜레마
직원들을 동기부여 하는 일은 효과가 없다.
그들은 언제나 이미 동기부여 되어 있기 때문이다.
동기부여의 딜레마는 동기부여가 효과가 없는데도 불구하고
리더가 이에 대해 책임감을 느끼면서 발생한다.
동기부여는 어떻게 이루어지는가
어떻게 동기부여를 해야 성공할지 알기 위해서는 모든 직원과 관리자가 경험하는 하나의 현상, 즉 평가 과정(Appraisal Process)이라 불리는 상황에 대해 이해하는 일부터 시작해야 한다.
직원 업무 열정(Employee Work Passion)
직원 업무 열정을 소유한 사람은 다음과 같은 다섯 가지의 긍정적 의도를 나타낸다.
① 기대 수준 이상의 성과를 달성한다.
② 조직을 위해 자율적인 노력을 기울인다.
③ 외부 사람들에게 자신의 회사와 리더에 대해 긍정적으로 말한다.
④ 모든 이해관계자에게 이타적인 행위를 보여준다.
⑤ 조직에서 오래 일한다.
동기부여의 여섯 가지 관점
동기부여 스펙트럼 모델: 여섯 가지 동기부여 관점
① 무관심 동기부여 관점 Disinterested Motivational Outlook
당신은 회의에 참석하는 일에 아무런 가치를 느끼지 못했다. 시간 낭비라고 생각되면서 무기력한 느낌만 커졌다.
② 외부 동기부여 관점 External Motivational Outlook
당신은 회의에서 지위와 권한을 과시할 기회를 누릴 수 있었다. 이를 이용해 금전적 혜택, 지위 상승, 외적 이미지 향상 등을 기대하게 되었다.
③ 강요 동기부여 관점 Imposed Motivational Outlook
모든 사람이 회의에 참석한다는 사실에 압박감을 느꼈다. 이 때문에 회의에 참석하지 않았을 때 갖게 될 죄책감, 불이익에 대한 우려 등과 같은 감정을 피하려고 억지로 참석했다.
④ 연계 동기부여 관점 Aligned Motivational Outlook
당신이 배우든 다른 사람이 당신에게 배우든, 당신은 회의를 학습과 같은 중요한 가치와 연계시킬 수 있었다.
⑤ 통합 동기부여 관점 Integrated Motivational Outlook
당신은 회의를 개인적인 삶이나 업무의 목표에 부합시킬 수 있었다. 예를 들어 중요한 사안에 대하여 자신의 의견을 제시할 수 있다.
⑥ 내재 동기부여 관점 Inherent Motivational Outlook
당신은 순수하게 회의를 즐겼으며 사람들과 다양한 의견을 나누는 그 시간이 매우 재미있다고 느꼈다.
동기부여의 정크 푸드가 가진 문제들
왜 미국의 건강 프로그램 중 70%는 건강한 행동방식을 유도하는 방법으로 여전히 금전적이 인센티브를 내거는 것일까?
- 금전적 인센티브가 걸린 체중 감량 프로그램에 자발적으로 참가한 사람들은 처음에 어느 정도 체중 감량에 성공하는 경향이 있다. 그러나 연구 결과에 따르면 감량에 성공하는 경우는 대회가 진행되는 시기뿐이다. 관계자들은 그들의 상태를 지속적으로 추적하지 않는다.
- 금전적 인센티브는 비용이 많이 들지만 제공하기 쉽다. 기업은 혁신적이고 건전하며 지속 가능한 혜택을 찾아내기 위해 시간을 투자하지 않는다.
- 직원들이 인센티브를 당연히 받아야 할 혜택으로 생각하게 되면서 기업은 인센티브를 없앨 경우에 나타날 수 있는 반발에 두려움을 느낀다.
왜 리더들은 직원이 목표를 달성하거나 특정한 행위를 하도록 유도하기 위해 정크 푸드에 의한 동기부여 방식을 계속 사용할까?
- 많은 리더들이 전통적인 관행에 문제를 제기하지 않는다.
- 리더들은 동기부여 과학을 이용해 직원이 긍정적이고 지속 가능한 동기부여 관점을 갖도록 돕는 기술을 익히지 못했다.
- 직원들은 자신을 동기부여 하는 본질적인 요소를 이해하지 못한다. 따라서 일터에서 행복하지 않는다 느낌을 받을 때 더 많은 금전적 혜택을 요구한다. 분명히 다른 무언가를 갈망하지만 그것이 무엇인지 알지 못하기 때문에 가장 확실해 보이는 돈이라는 인센티브를 원하는 것이다. 관리자 역시 단순하게 생각한다. 그들은 직원이 더 많은 금전적 혜택을 요구할 때 이를 제공하지 못하면 더는 할 수 있는 일이 없다고 여긴다.
동기부여의 헬스 푸드를 제공하라
직원들이 고차원적인 동기부여를 경험할 때 조직에는 매우 중요한 변화가 일어난다. 우수한 실적은 물론이고 창의성과 협업, 생산성의 증가에 따라 최고의 성과가 계속 이어질 가능성이 커진다. 이뿐만 아니라 직원들이 육체적, 정신적으로 더욱 건강한 삶을 누리게 된다.
단기적 성과와 지속적 성과, 무엇을 선택할 것인가
세 가지의 부정적 동기부여 관점(무관심, 외부, 강요)은 모두 동기부여의 정크 푸드다. 이런 종류의 동기부여가 제공하는 유형, 무형의 보상은 일시적으로 사람들을 유혹할 수도 있다. 하지만 이를 통해서는 궁극적인 발전과 번영에 절대 도달하지 못한다. 부정적 동기부여 과점에 사로잡힌 사람은 목표 달성에 필요한 원동력을 끌어낼 가능성이 작다. 만에 하나 그런 힘을 발휘한다 하더라도 이를 통해 지속적인 성과를 약속하는 긍정적 에너지나 활력, 행복감을 경험하기는 어렵다.
반면 연계, 통합, 내재와 같은 긍정적 동기부여 관점은 동기부여의 헬스 푸드다. 이런 방식의 동기부여를 하기 위해서는 더 많은 고려와 준비가 필요하지만, 이를 통해 고차원의 에너지, 활력, 행복감이 생성되며 결국 우수하고 지속적인 성과를 도출할 수 있다.
동기부여의 관행에서 벗어나라
직원들을 동기부여 하는 일은 효과가 없다. 그들은 언제나 이미 동기부여 되어 있기 때문이다. 동기부여의 딜레마는 동기부여가 효과가 없는데도 불구하고 리더가 이에 대해 책임감을 느끼면서 발생한다.
CHAPTER 2. 무엇이 사람들을 동기부여 하는가
동기부여의 진실은 사람들이 자율성, 관계성, 역량에 대한
심리적 욕구를 지니고 있다는 전제로부터 출발한다.
인간은 배움을 통해 성장을 추구하고, 일을 즐기기를 원한다.
누군가에게 긍정적으로 기여하기를 바라며,
오래 지속되는 인간관계를 지향한다.
인간을 발전시키는 핵심 요소를 이해하라
자율성(Autonomy)
관계성(Relatedness)
역량(Competence)
첫 번째 심리적 욕구: 자율성
직원들에게 부여되는 자율적 권한 중 20%는 저절로 주어지지만 80%는 직원 스스로 쟁취해야 한다는 것이 일반적이 법칙이다. 우리가 직장에서 모든 일을 하고 싶은 대로 할 자유를 누리기는 어렵다는 뜻이다.
두 번째 심리적 욕구: 관계성
관계성이란 타인에게 관심을 기울이거나 타인의 관심을 받고 싶은 욕구다. 또 이면의 동기와 상관없이 타인과 연결되어 있다고 느끼고 싶은 욕구다. 그리고 자신보다 중요한 무언가에 기여한다고 느끼고 싶어 하는 욕구다.
관리자로서 당신의 역할 중 하나는 직원이 일터에서 관계성을 경험하도록 하는 일이다. 앞서말한 대로 관계성이란 남에게 관심을 기울이고, 남의 관심을 받고자 하는 욕구다. 또 이면의 의도와 상관없이 남과 연결되어 있으며 자신보다 중요한 무언가에 기여한다고 느끼고 싶은 욕구다.
세 번째 심리적 욕구: 역량
역량이란 매일매일 닥치는 도전과 기회에 효과적으로 대응하고자 하는 욕구다. 역량은 시간이 흐름에 따라 점차 향상되는 기술을 보여주고 싶고 자신이 성장하고 배우고 발전하고 있다고 느끼고 싶은 욕구이다.
직원들을 동기부여 하는 일이 효과가 없는 이유는 누구에게도 배우고 성장하라고 강요할 수 없기 때문이다.
당신이 하루를 마감하면서 "오늘 무엇을 성취했지?"라고만 자문한다면 삶의 큰 기회를 놓치는 것일 수도 있다. 이렇게 덧붙여보라. "오늘 무엇을 배웠지? 오늘 얼마나 발전했지?"
심리적 욕구가 가져오는 도미노 효과
사람들은 세 가지 심리적 욕구가 만족되면 긍정적 에너지, 활력, 행복감으로 인해 즐거워한다. 그러나 한 가지 중요한 문제가 있다. 하나의 심리적 욕구는 다른 욕구에 영향을 미친다. 세 가지 욕구 가운데 하나라도 결핍되면 ARC 도미노 효과가 발생한다. 다시 말해서 자율성, 관계성, 역량의 욕구 중 하나라도 훼손되면 그 여파가 다른 욕구에도 미친다.
부정적 동기부여는 결국 리더에게 되돌아온다
아트의 문제는 직원들을 진정으로 동기부여 하는 요인을 제대로 이해하지 못했다는 것이며, 이는 결국 자신에게 좋지 못한 결과로 돌아왔다. 그가 그토록 강조한 외부 동기부여 관점은 오랫동안 지속될 수 없었다. 손님과 수다를 나누는 법을 익혀 더 많은 팁을 얻어내는 요령을 터득한 종업원들은 그 후에 더 발전할 여지가 없었다. 경제 상황이 악회되자 수다를 떨어도 팁을 줄 손님이 줄어들었다. 종업원들의 업무 태도도 눈에 띄게 나빠졌다.
동기부여의 진실
동기부여의 진실은 사람들이 자율성, 관계성, 역량에 대한 심리적 욕구를 지니고 있다는 전제로부터 출발한다.
동기부여의 진실은 이렇다. 인간은 배움을 통해 성장을 추구하고, 일을 즐기기를 원한다. 또 생산적인 사람이 되기를 기대하고, 누군가에게 긍정적으로 기여하기를 바라며, 오래 지속되는 인간관계를 지향한다. 이는 외부의 어떤 동기부여 요인이 작용한 결과가 아니라 바로 인간의 본성 때문이다.
CHAPTER 3. 드라이브의 위험
"드라이빙 당하는 일을 조심하라. 만일 당신이
드라이브당하고 있다면, 드라이브하는 사람은 누구인가?"
외부 동기부여 관점을 유발하는 요소들에 초점을 맞추게 되면
그 요소에 통제를 받는 상황에 빠진다
그리고 자신도 모르는 사이에 자율성을 상실한다.
반(反)드라이브 이론
인간의 심리적 욕구는 드라이브가 아니다. 사실 정반대다. 드라이브는 만족되면 소멸한다. 물을 마셨을 때 갈증이 없어지거나, 음식을 먹으면 배고픔이 사라지는 것과 마찬가지다. 하지만 심리적 욕구가 충족되면 당신은 긍정적 에너지, 활력, 행복감을 경험하게 되며 이것을 더욱 많이 원하게 된다! 달리가, 명상, 자원봉사, 아이와 놀기, 어떤 활동에 푹 빠지기와 같이 좋은 의미에서 중독을 경험해본 사람은 그 느낌을 이해할 것이다.
만족스러운 결과를 가져오는 자율적 제어의 힘
우리의 심리적 욕구를 이 모든 장애물로부터 어떻게 보호해야 할까? 그 답은 동기부여 스펙트럼 세로축, 즉 자율적 제어(Self-Regulation)에 달려 있다.
자율적 제어는 긍정적인 노력을 하는 과정에서 자신의 감정, 생각, 가치관, 목적 등을 사려깊게 관리하는 행위를 의미한다.
어린아이와 마시멜로 이야기
관리자나 회사는 직원들이 자율적 제어를 하려고 지나치게 애쓰지 않아도 되는 회사를 만들기 위해 노력해야 한다. 불행히도 최고의 직장이라 불리는 회사에서도 사람들을 실망시키는 경우가 다반사로 일어난다. 직원들에게 부정적인 느낌을 유발하고, 약점을 부풀리고, 정크 푸드(마시멜로, 모이, 감자튀김등)를 빨리 먹어치우는 것이 최선이라는 생각을 불러일으킨다.
심리적 욕구를 만족시키는 것이 목적이라면, 자율적 제어는 그곳에 도달하기 위한 수단이다.
자율적 제어를 높이는 세 가지 방법
자율적 제어는 감정적 동요를 유발하거나 정신을 산만하게 만들어 심리적 욕구를 훼손하는 요소에 대응하려는 마음의 장치다. 긍정적 동기부여 관점을 갖고 싶은 사람에게는 고차원의 자율적 제어가 필요하다.
마음챙김(Mindfulness), 가치관(Values), 목적(Purposre)이라는 세 가지 기법은 우리가 고차원으로 자율적 제어를 할 수 있도록 돕는다.
마음 챙김: 자율적 제어의 첫 번째 MVP
마음 챙김이란 불교 수행 전통에서 기원한 심리학 개념으로 현재 순간을 있는 그대로 수용적인 태도로 자각하는 것이다.
- 어떤 사람이나 상황에 압박을 느끼거나 통제가 부족하다(자율성 결여).
- 사람이나 조직이 나를 실망시켰다(관계성 부재).
- 사람이나 상황에 효과적으로 대응할만한 능력이 없다(역량 부족).
부정적 동기부여 관점
① 무관심
세심한 사고나 의식적인 선택의 과정을 거치지 않고 혼란스러운 상태에서 참여를 거부한다. 어떤 활동에 가치나 의미를 부여하지 못한다.
② 외부
자신이 행사하는 권력을 즐기고 다른 사람보다 우월한 위치를 차지하는 데서 활력을 얻으며, 외부적 보상이나 인센티브의 통제를 받는다.
③ 다른 선택의 여지가 없다. 주어진 상황에 대응하기 위해서는 오직 하나의 길만 있을 뿐이라고 느낀다.
가치관: 자율적 제어의 두 번째 MVP
가치관은 무엇이 좋고 나쁘다고를 판단하는 계획적, 인지적 기준이다. 또 사람이 일을 하고 삶을 영위하기 위해 지침으로 받아들인 지속적인 신념이다.
직원들의 동기부여 관점을 긍정적 관점으로 이끌기 위해서는 그들이 부여된 업무, 목표, 프로젝트를 개발한 가치관과 연결함으로써 자율적 제어를 발휘할 수 있도록 도와야 한다. 그러기 위해서는 먼저 직원들이 가치관을 개발할 필요가 있으며, 동시에 당신이 그들에게 역할 모델이 되어야 한다.
목적: 자율적 제어의 세 번째 MVP
목적은 어떤 행동을 하는 심오하고 의미 있는 이유다. 당신의 행동에 사회적 의의가 포함되어 있을 때, 그 행동의 목적은 고결한 의지와 더불어 작용한다.
직원들이 생각하는 업무의 가치관과 목적이 당신이 생각하는 가치관이나 목적과 어떻게 연계되는지를 그들과 함께 탐구해보라. 그리고 직원들의 욕구와 회사의 욕구를 함께 만족시킬 수 있는 결론을 도출해보라. 고결한 목적을 바탕으로 행동한다는 것은 그 사람의 자율적 제어가 고차원적이라는 사실을 의미한다.
CHAPTER 4. 일터에서 동기부여를 망치는 다섯 가지 믿음
동기부여는 리더십의 가장 중요하고 핵심적인 요소이면서도
사람들이 가장 많이 혼동하고 오해하는 대상이다.
이렇게 혼란과 오해에 빠져 있는 리더는 해야 할 일과 하지 말아야 할 일을
정확히 구분하지 못한다. 그래서 자신이 하는 일이 옳다고 믿음으로써
오히려 역효과를 만들어낸다.
리더와 직원이 직장에서 생기는 불만을 돈이나 기타 외부적 요인으로 해결하려 들면 다음과 같은 잘못된 판단과 해동의 원인이 된다.
첫째, 단순히 높은 연봉이나 인센티브 같은 외부적인 보상이 사람들을 행복하게 할 것이라고 가정하면서 진정으로 행복하게 하는 요인을 도외시한다.
둘째, 급여 인상이나 보상에 권한이 없는 관리자는 직원들에 대한 동기부여를 포기해버린다.
셋째, 직장에서 발생하는 불만족을 외부적 동기부여로 해결하는 과정에서 비효율적인 리더십의 원인이 되는 낡은 믿음을 지속해간다.
첫 번째 믿음: 이것은 개인적인 일이 아니라 비즈니스일 뿐이다
만일 이것이 비즈니스라면, 그건 개인적인 일이다.
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무엇을 하지 말아야 하는가 |
무엇을 해야 하는가 |
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지신에게 또는 다른 사람에게 "그런 식으로 느끼면 안 돼"라고 직접 말한다. |
직원들의 느낌이나 감정을 인정하고 확인한다 |
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평가하고 조건에 따라 승인한다 |
평가나 개인적인 칭찬보다 진솔하고 구체적인 견해를 제시한다 |
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업무 태만이나 용납하기 어려운 행위도 참고 넘어간다 |
직원들에게 선택권을 주고 그들의 마음 챙김을 유도하기 위해 개방형 질문을 던진다 |
두 번째 믿음: 비즈니스의 목적은 돈을 버는 것이다
비즈니스 목적은 봉사하는 것이다.
비즈니스 목적은 직원에게 그리고 고객에게 봉사하는 것이다. 수익이란 이 일을 모두 잘 해냈을 때 발생하는 부산물과 같다.
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무엇을 하지 말아야 하는가 |
무엇을 해야 하는가 |
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직원들의 희생을 통해 수익을 추구한다 |
직원들이 업무와 연관된 가치관과 목적의식을 연계할 수 있도록 돕고 전체 조직의 이익을 위한 행동을 계획한다 |
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직원의 기술에 관해 의견을 제시하기를 미루거나 능력이 없다는 이유로 불이익을 준다 |
직원의 기술에 대해 솔직하게 평가하고 어떤 교육과 훈련이 필요한지 상의한다 |
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직원들을 멈추지 않는 기계로 생각한다 |
직원들을 내재 동기부여 관점으로 이끌기 위해 시간을 할애한다 |
세 번째 믿음: 리더는 권력을 가지고 있다
(1) 보상 권력 Reward power
당신이 금전적, 비금전적 보상을 제공하는 힘이다. 보상 권력은 공식 보상 권력과 비공식 보상 권력이라는 두 가지 형태로 나뉜다.
① 공식 보상 권력은 당신이 직원들에게 특별 혜택, 승진, 기타 여러 특전을 제공하는 힘이다.
② 비공식 보상 권력은 직원들이 당신에게 받아들여지고, 높이 평가되고, 우호적인 느낌을 받도록 발휘하는 힘이다.
(2) 강압적 권력 Coercive power
직원이 원하는 결과물을 도출하지 못했을 때 위협하고 처벌하는 힘이다.
(3) 준거적 권력 Referent power
직원들이 당신을 모방하고 당신의 행위를 따라 하려는 의지와 관련이 있다.
(4) 합법적 권력 Legitimate power
직위나 직책에 의해 부여되는 권력이며, 조직의 리더가 다른 사람에게 어떤 명령에 따르도록 정당하게 요구할 수 있는 힘이다.
① 상호성(Reciprocity)은 당신이 직원들에게 무언가 호의적인 혜택을 제공한 대가로 그들이 당신의 요청에 따라야 한다는 의무감을 느끼도록 하는 힘이다.
② 지분 권력(Equity power)은 당신이 직원들과의 관계를 위해 투입한 노력에 대해 어떤 보상을 기대할 것이라고 그들이 느끼게 하는 힘이다.
③ 종속 권력(Dependence power)이란 직원들이 당신이 필요할 때 반드시 도와야 한다는 의무감을 느끼도록 하는 힘이다. 이 의무감은 관계성 때문이 아니라 사회적 책임감에 따른 강요된 느낌에서 발생한다.
(5) 전문적 권력 Expert power
당신이 소유한 지식의 깊이와 넓이로 인해 발생하는 힘이다. 전문적 권력은 당신이 우월한 지식을 갖추었다는 직원들의 의식에서 생긴다.
(6) 정보 권력 Information power
당신이 제시하는 설득력 있는 자료나 논리에 대한 직원들의 인식을 바탕으로 형성된다.
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무엇을 하지 말아야 하는가 |
무엇을 해야 하는가 |
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직원들을 압박하고 책임을 요구한다 |
직원들의 선택을 장려하고 주어진 범위 안에서 여러 가지 옵션을 함께 검토한다 |
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당신의 지위와 강압적 권력에 의존한다 |
목표에 대한 직원 개인의 흥미와 열정을 탐구한다 |
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당신이 내린 결정의 이유를 공개하지 않고 감춘다 |
직원들에게 합리적인 근거와 정보를 제공하며 당신의 의도를 허심탄회하게 드러낸다 |
네 번째 믿음: 단 하나 중요한 것은 결과다
첫 번째 방법: 결과의 의미를 재정립하고 재구성하라
직원들이 결과에 대한 개념을 새롭게 정립하고, 동시에 각자에게 요구되는 목표를 달성할 수 있다고 믿는 순간 그들의 동기부여 관점은 바뀔 것이다.
두 번째 방법: 고차원의 목표를 설정하라
과학자들에 의하면 관리자들은 직원이 다음과 같은 외부적 목표에 사로잡히지 않도록 도울 필요가 있다고 한다.
- 사회적 인정
사회적, 직업적 지위를 향상하기 위해 친구나 지인들의 숫자를 늘리고자 하는 목표
- 이미지와 외모
동창회에서 멋지고 매력적으로 보이기 위해 다이어트를 하겠다는 목표
- 물질적 성공
돈을 더 많이 벌고, 화려한 차를 사고, 부유한 동네로 이사를 하겠다는 목표
대신 리더는 직원들이 다음과 같이 더 긍정적인 동기부여를 이끌 수 있는 목표를 설정하도록 도와야 한다.
- 개인적인 성장
남의 말을 경청하는 기술 배양, 마음 챙김 실천
- 유대 강화
다른 사람과 멘토 관계를 맺거나 업무적 관계를 강화하겠다는 목표
- 공동체
개인보다 단체를 위해 공헌하겠다는 목표
- 육체적인 건강
에너지 향상을 위해 몸무게를 감량하고, 혈압을 낮추기 위해 식단을 바꾸겠다는 목표
세 번째 방법: 목적이 수단을 정당화한다고 생각하지 마라
직장에서 가장 중요하다고 믿는 대상이 바뀌었을 때 직원들 그리고 당신 자신의 에너지가 어떻게 변화하는지 살펴보라. 직원들에게 긍정적 동기부여를 불러일으키고 심리적 욕구를 만족시키는 뜻깊은 결과에 집중하라. 그에 따라 당신이 바라는 대로 실적 수치도 상승하리라는 사실을 믿어라.
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무엇을 하지 말아야 하는가 |
무엇을 해야 하는가 |
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목표나 업무 마감일을 강요한다 |
목표와 업무의 시한을 상호 협의가 이루어진 성과를 달성하는 데 필요한 소중한 정보로 제시한다 필요한 결과를 달성해가는 과정에서 직원 개인이 주어진 목표를 자신에게 의미 있게 받아들일 수 있도록 돕는다 |
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직원 개인의 욕구를 골고루 헤아리지 않고 조직의 욕구만을 강조한다 |
직원 개인에게 적절한 방향을 제시하고 본인의 역량을 적절하게 개발할 수 있도록 지원한다 |
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노력을 무시하고 결과만 평가한다 |
다양한 실행 전략에 대한 대안을 함께 탐구한다 |
다섯 번째 믿음: 측정할 수 없다면 필요 없다
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무엇을 하지 말아야 하는가 |
무엇을 해야 하는가 |
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측정과 경쟁을 지나치게 강조한다 |
목표에 대한 직원 개인의 자연스러운 흥미와 열정을 탐구한다 |
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학습의 가치를 과소평가한다 학습, 개발 기회, 훈련 프로그램 등을 계속 연기하거나 취소한다 |
성과의 목표뿐 아니라 학습의 목표도 함께 강조한다 |
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실수가 실수로 끝난다 |
실수를 학습의 과정으로 정당화하고 자기반성과 성장을 독려한다 |
CHAPTER 5. 동기부여는 기술이다
만일 모든 조직 구성원이 긍정적 동기부여를 활성화한다면
직장이란 곳이 전혀 새로운 세계가 될 수 있다.
사람들의 긍정적인 에너지와 활력, 행복감을 강화하려면
세 가지 기술이 필요하다.
● 첫 번째 기술 - 내가 행복감을 느끼고 있는지 여부, 또 어떤 행동을 하는 근본적인 이유 등을 이식함으로써 현재 나의 동기부여 관점을 파악하기
● 두 번째 기술 - 자율적 제어의 MVP를 사용해 심리적 욕구인 ARC를 만족시킴으로써 긍정적 동기부여로 전환하고 유지하기
● 세 번째 기술 - 부정적 동기부여 관점과 긍정적 동기부여 관점의 차이점을 깨닫고 이를 되돌아보기
동기부여의 기술을 배워보자
당신 자신을 위한 동기부여의 기술을 익히려면 중요한 과업이나 목표, 상황을 하나 골라서 앞서 말한 세 가지 기술ㅇ르 적용해보라. 자신의 업무나 개인적이 삶에서 중요한 영역을 하나 선택해 이와 관련된 동기부여의 기술을 배우는 방법을 택하라.
첫 번째 기술: 나의 현재 동기부여 관점 파악하기
당신이 직관적으로 이해하는 여섯 가지 동기부여 관점 중에서 현재 자신의 상태를 표현한다고 생각하는 한 가지 관점을 고른다. 그 관점이 좋다거나 나쁘다는 평가를 자제하고 단지 현재 당신의 관점이 무엇인지 파악하는 데 집중하라.
두 번째 기술: 긍정적 동기부여로 전환하거나 유지하기
당신은 현재의 동기부여 관점을 파악함으로써 이제 자신이 어떤 상태에 처해 있는지 알게 되었다. 두 번째 기술은 어떤 상태로 변화하고 싶은지, 즉 어떤 동기부여 관점으로 전환하고 싶은지를 선택하고 그곳에 도달할 수 있는 전략을 실행하는 것이다. 선택을 잘하기 위해서는 여섯 가지 동기부여 관점의 특성과 차이점을 제대로 이해하는 것이 중요하다.
무관심 동기부여 관점의 특징
무관심 동기부여 관점의 장점은 어떤 일에 에너지를 소비하는 일을 피할 수 있고, 무엇을 바꾸려 애쓰지 않아도 된다는 사실이다. 뒤집어 말하면 당신에게는 일할 의욕이 없고, 따라서 어떤 것도 바꾸지 못한다.
외부 동기부여 관점의 특징
약소, 그리고 또 약속. 외부 동기부여의 관점은 유형 또는 무형의 보상에 대한 약속을 바탕으로 어떤 행동을 하는 것이다.
강요 동기부여 관점의 특징
강요 동기부여 관점은 가정 해로운 정크 푸드의 관점 가운데 하나다. 사람들이 일을 하거나 목표를 추구하는 과정에서 반드시 해야 한다는 의무감 때문에, 또는 죄책감, 수치심, 공포 같은 감정을 피하려고 이 관점에 오래 사로잡히는 경향이 있다.
연계 동기부여 관점의 특징
연계 동기부여 관점에서는 목표를 달성하는 일이 의미를 창출하는 행위로 이어진다. 당신이 지금 하고 있는 일이 자신의 가치관과 연결되어 있다면 당신은 연계 동기부여를 지녔다고 할 수 있다.
통합 동기부여 관점의 특징
통합 동기부여 관점하에 있을 때 당신이 개발한 가치관은 거의 무의식적이고 몸에 밴 상태로 바뀐다. 다른 사람이 요청한 일을 마치 자신의 평소 습관처럼 자연스럽게 해낸다. 어떤 일이든 최선을 다해 임하고 헌신적인 자세로 맡은 임무를 수행한다. 감정 상채도 매우 긍정적이다. 그리고 고결한 목적을 따라 움직인다.
내재 동기부여 관점의 특징
내재 동기부여 관점을 지닌 사람은 자신이 하는 일을 자연스럽게 받아들일 뿐 아니라 그 일에 관해 설명하기 어려울 정도로 큰 흥미와 즐거움을 느낀다. 눈앞의 과업, 목표, 상황에 많은 에너지를 투입하지만 그 에너지는 매우 긍정적이다. 때로 그 일을 지나치게 즐기는 나머지 시간 개념을 잊기도 한다.
마음 챙김, 가치, 목적을 사용해서 자율적 제어를 높은 수준으로 끌어올리는 방법
(1) 마음 챙김
① 마음 챙김을 위해 시간을 할애하라
② 'WHY의 힘'을 활용하라
(2) 더 중요한 가치관과 연계시키기
(3) 고결한 목적과 결합하기
세 번째 기술: 되돌아보기
되돌아보는 과정은 동기부여 관점을 전환하는 경험을 한 후에 어떤 느낌을 받았는지 스스로 자문하는 것으로 시작한다. 당신의 감정은 행복감을 측정하는 척도다. 그리고 그 상채를 인식하는 일은 긍정적 동기부여를 지속하는 데 가장 중요한 요소다.
행복감은 동기부여 관점의 핵심이다
● 긍정적 에너지 발휘
● 신체적, 물리적으로 조화된 느낌
● 든든하고 안정적인 관계에서 오는 평온함
● 부정적 에너지, 스트레스, 걱정이 없거나 매우 적은 상태
● 지속적인 학습, 개인적 발전, 성취감이라는 감정
● 자기 일이 사회적으로 의미 있게 기여한다는 자부심
리더들이여, 먼저 자신을 치유하라
"긍정적 동기부여를 나 자신에게 활성화시키는 법을 먼저 배우라고 하더군요. 처음에는 쉽지 않았어요. 내게는 이런 일이 필요 없어, 나는 아무 문제가 없으니까 하는 생각이 들었지요."
동기부여의 전환이 가져오는 효과
당신이 가지고 있던 부정적 동기부여 관점을 긍정적 동기부여 관점으로 전환하는 방법은 간단하다. 현재 자신의 동기부여 관점을 파악하고, 긍정적 동기부여 관점으로 전환 또는 유지하며, 전환 후에 당신이 경험하는 에너지, 활력, 행복감을 되돌아보는 단계로 이루어진다. 단순해 보이지만 그 효과는 엄청나다.
● 생산성이 높다.
● 창의성을 발휘한다.
● 영업 실적이 향상된다.
● 직무에 더욱 충실히 참여하고 이에 만족한다.
● 승진 대상자로 고려될 가능성이 크다.
CHAPTER 6. 관점의 전환을 이끌다
위대한 리더십은 실천에서 나온다.
관점 면담을 통해 직원들의 현재 동기부여 관점을 파악하고,
긍정적 동기부여로 전환할 수 있도록 돕고,
자신의 상태를 되돌아볼 수 있도록 질문을 던지는 행위는
리더십을 실천하는 방법이며, 의미 있는 결과를 만들어내는 길이다.
관점 면담을 통한 긍정적 동기부여로의 전환
동기부여 관점 면담(Motivational Outlook Conversation)은 다른 사람을 긍정적 동기부여 관점으로 이끌기 위해 진행하는 공식, 비공식 대화다. 앞으로는 줄여서 '관점 면담' 이라고 부르기로 한다.
관점 면담에서 저지르는 세 가지 흔한 실수
① 문제를 해결하려 들지 마라.
② 가치관을 강요하지 마라.
③ 즉각적으로 관점이 변하기를 기대하지 마라.
효과적인 관점 면담을 위한 세 가지 기술
① 자신의 관점부터 점검하라.
② 긍정적 동기부여를 활성화하라.
③ 적절한 시점을 포착하여 마무리하라.
관점 면담 사례 1: 신뢰를 회복하다
관점 면담 사례 2: 가려진 심리적 욕구를 파악하다
관점 면담 사례 3: 가치관과 목표를 확인하다
관점 면담 사례 4: 서로를 이해하다
관점 면담을 통해 리더십을 실천하라
위대한 리더십은 위대한 실천에서 나온다.
동기부여의 영역에서 리더는 자신의 과업, 목표, 상황에 긍정적 동기부여를 활성화하는 세 가지 기술을 솔선수범해 적용함으로써 직원들의 역할 모델이 되는 일을 실천해야 한다. 리더십을 실천할 때 당신은 직원들이 무엇을 경험하며 어떤 감정을 왜 느끼는지 파악해야 한다. 또 이에 대해 그들과 마음을 터놓고 이야기할 수 있는 감정노동을 아끼지 말아야 한다.
CHAPTER 7. 긍정적 동기부여가 제시하는 약속
직원들이 긍정적인 행복감, 자신보다 중요한 무언가에 기여한다는 느낌,
지속적인 배움과 성장의 기쁨 때문에 회사에 일하러 나온다고 상상해보라.
사람들도 회사도 이를 통해 발전할 수 있다.
리더란 특별한 위치에 있는 사람이다. 리더가 말하는 내용, 말하는 방법, 말하는 이유는 직원들에게 큰 영향을 미친다.
리더를 위한 동기부여의 약속
만일 리더가 '직원들을 위해 바라는' 일에 더욱 초점을 맞춘다면 '직원들에게 바라는' 결과를 얻게 될 가능성이 더욱 커진다.
조직을 위한 동기부여의 약속
이런 변화가 도입된다면 직원들이 스스로 업무에 책임감을 지니고, 직원들 간의 의미 있는 관계에 따라 성숙한 시민의식에 기반을 둔 조직 행위가 이루어지며, 구성원들의 탁월한 능력으로 충만한 혁신, 품질 좋은 제품과 서비스, 능률적인 업무 절차를 갖춘 일터가 만들어질 것이다.
긍정적 동기부여가 선사하는 가장 중요한 약속
리더십을 수행하는 데 가장 큰 아이러니는 직원들을 동기부여 하는 일이 효과가 없다는 사실이다. 그들은 이미 동기부여 되어 있기 때문이다. 반복해서 말하지만 사람들은 항상 동기부여 되어 있다. 따라서 그들이 왜 동기부여 되었는지 이해하도록 돕는 일이 중요하다.
직원들이 긍정적인 행복감, 자신보다 중요한 무언가에 기여한다는 느낌, 지속적인 배움과 성장의 기쁨 때문에 회사에 일하러 나온다고 상상해보라. 사람들은 성공하고 이를 통해 발전할 수 있다. 이것이 긍정적 동기부여가 선사하는 약속이다.
Question 1
외부적 보상도 동기부여의 요소로 적절히 사용할 수 있는 경우가 있나?
보상은 대부분 적절한 동기부여의 요소가 아니다. 하지만 당신 스스로 보상이 필요한지를 결정해야 하는 경우가 있다. 예를 들어 미국 연방항공청은 비행 중인 여객기에 레이저 포인터를 비추는 사람을 신고하는 대가로 상금 1만 달러를 내걸었다. 이런 철없는 행위가 기장, 승객, 땅 위에 있는 사람들에게 야기하는 위험은 무시해버리기에 너무 크다.
만일 누가 이를 두고 1만 달러에 친구를 파는 행위라고 말한다면 슬픈 이야기가 아닐 수 없다. 게다가 누가 레
이저 포인터로 사람들의 생명을 위협하는지 알고 있으면서도 그를 말리거나 자진해서 신고하지 않는다면 더더욱 슬픈 이야기다. 만일 사람들이 마음 챙김, 개발한가치, 고결한 목적의식 같은 자율적 제어를 통해 옳은 일을 실행하기 어려운 상황이라면, 보상이 필요한 경우도 있다.
Question 2
나는 직원들이 목표를 달성하고 업무 시한도 지키기를 바란다. 직원들을 강요 동기부여에 빠지지 않게 하면서도 내가 기대하는 바를 명확하게 전달할 방법은 무엇인가?
물론 당신은 리더로서 직원들이 조직의 목표를 달성해야 할 필요성을 분명히 밝힐 의무가 있다. 하지만 동시에 그 목표를 적절히 재구성하거나 직원들이 재구성하는 것을 도움으로써, 그 목표에 심오한 의미와 개인적인 연관성을 부여할 수 있다.
모든 사람은 주어지는 목표와 업무 시한으로부터 자유롭지 못하다. 하지만 리더는 업무 시한이라는 개념을 업무에 필요하고 유용한 데이터의 하나로 제시할 수 있다. 요컨대 리더는 마감 시한을 직원 개인이 시간을 효과적으로 안배하고, 세심한 선택을 끌어내고, 우선순위를 결정하는 데 소중한 정보로 활용하도록 독려해야 한다.
Question 3
언어습관을 통해서도 사람들의 동기부여 관점을 짐작할 수 있나?
부정적 동기부여에 빠진 사람은 다음과 같은 표현을 많이 사용하는 경향이 있다.
● 나는 ~을 해야만해.
● 나는 꼭 ~을 해야 해.
● 나는 ~을 할 필요가 있어.
● 그것은 내 의무야.
● 나는 이 일을 하기 때문에 대가를 받아.
● 만일 내가 그 일을 하지 않으면 후회할 거야.
● 나는 너를 실망시키고 싶지 않아.
● 나는 규칙을 따라야 해.
● 네가 나를 자랑스럽게 여기게 하고 싶어.
● 너나 나 자신을 실망시키게 될까 두려워.
● 모든 것은 결과를 위해서야.
● 나는 너에게 갚을 빚이 있어.
반면 긍정적 동기부여를 경험하는 사람이 많이 사용하는 표현은 다음과 같다.
● 나는 ~하기로 결정했어.
● 내가 ~하게 되어서 다행이야.
● 나는 ~하기로 선택했어.
● 나는 ~할 수 있어.
● 나는 ~하게 되어서 기뻐.
● 내 가치관을 바탕으로 행동하게 되어 다행이야.
● 나는 너와의 관계를 소중히 생각해.
● 나는 이 일을 통해 성장하고 배울 거야.
● 나는 이 길을 선택했어.
● 나는 이 일이 즐거워.
● 나는 이 일을 하는 충분한 이유가 있어.
● 나는 규칙을 따르기로 선택했어.
● 나는 내가 하는 일 뒤에 자리 잡은 목적을 이해하고 있어.
● 나는 나 자신보다 중요한 무언가에 기여하는 일이 즐거워.
Question 4
왜 외재적, 내재적 동기부여 관점이라는 개념 대신 긍정적, 부정적 동기부여라는 개념을 사용하나?
외재적, 내재적 동기부여 모델 역시 동기부여에 대한 전통적인 접근방식의 모순을 입증하는 데 많은 공헌을 했다. 하지만 이 모델의 단순한 이분법적 개념은 실제 상황에 적용하기 어려운 경우가 많다. 현실적으로 어떤 사람의 일과 중 순수하게 내재적 동기부여를 바탕으로 활동하는 비율이 얼마나 될까? 최근의 연구에 따르면 어떤 형태의 외재적 동기부여는 내재적 동기부여와 비슷하거나 오히려 훨씬 고차원적인 장점을 제공하는 경우도 있다.
이런 형태의 외재적 동기부여는 이 책에서 제시한 동기부여 스펙트럼 모델에서 연계 또는 통합 동기부여 관점이라는 형태로 나타난다. 직원들이 개발한 가치관, 의미 있는 목표, 적절한 목적의식을 바탕으로 긍정적 동기부여로 전환한다면 그 형태가 순수한 내재적 동기부여가 아니라고 해도 내재적 동기부여의 장점을 활용할 수 있을 것이다.
Question 5
젊은 세대의 가치관은 나를 당황하게 한다. 그들은 일도 하지 않으면서 하루 종일 친구들과 온라인으로 대화를 주고받느라 여념이 없다. 아마 부모님이 통신비를 부담하기 때문이겠지. 도대체 이 세대를 어떻게 동기부여 해야 할까?
젊은 세대를 동기부여 할 방법을 모르겠다고 좌절할 필요는 없다. 명심하라. 어떤 세대건 사람들을 동기부여
하는 일은 효과가 없다. 비슷한 시기에 태어난 사람들은 서로 비슷한 가치관을 공유하는 경우가 많다. 당신은 리더로서 그들이 스스로 판에 박힌 가치관을 돌아보고 의미 있는 가치관을 개발하도록 도울 필요가 있다. 새로운 가치관은 여러 가지 대안을 검토하고, 각 대안이 가져올 결과를 이해하는 가운데 선택된다. 선택된 가치관은 오래도록 간직되며 모든 행동의 기반이 된다. 젊은 세대가 자신의 가치관을 개발할 수 있도록 시간을 내어 돕는다면 그들 스스로 가치관과 목적의식을 직면한 상황에 연결함으로써 긍정적 동기부여 관점으로 전환하도록 이끌 수 있다.
Question 6
콘테스트가 효과가 없다고 말하는 이유는 무엇인가? 사람들이 관심을 보이지 않는 일에 콘테스트를 활용하면 집중력과 호응도가 높아지는 경향이 있지 않나?
만일 당신이 사람들을 동기부여 하기 위해 콘테스트를 활용하고 있다면 그 목적을 다시 한 번 자문해보라. 이
벤트로 즐거운 경험을 만들어주기 위해서라면 아무 문제가 없다. 하지만 중요한 메시지에 대한 주의를 끌기 위해, 특정한 행위를 유도하기 위해 콘테스트를 활용하는 일은 위험하다. 참가자들이 핵심적인 메시지에 관심을 쏟지 않고 콘테스트 자체나 포상에 신경을 쓰게 되기 때문이다.
콘테스트가 끝난 후에도 그들이 주의를 계속 집중하거나 당신이 바라는 특정한 행위를 지속하기를 원한다면
시간을 투자해서 그들에게 가치관을 바탕으로 한 행위의 이유를 제공해야 한다. 직원들이 원하는 방향대로 행동할 때 자율성, 관계성, 역량과 같은 심리적 욕구가 어떤 식으로 더욱 훌륭하게 충족될지 생각해보라. 콘테스트는 쉽게 즉각적인 반응을 불러오는 방법이다. 콘테스트를 동기부여의 정크 푸드로 만들지 않으려면 리더의 지속적인 관심과 노력이 필요하다.
Question 7
경쟁을 부정적으로 생각하는 이유는 무엇인가? 위대한 운동선수, 요리사, 영업 직원은 모두 경쟁을 통해 발전한다. 경쟁을 통해 사람에게 숨겨진 최고의 잠재력이 도출되는 것 아닐까?
어떤 분야든 최고의 스타로 군림하는 사람들의 내면을 조금만 깊이 들어가 보면 그들이 경쟁에 참여하는 가장 핵심적인 이유를 알 수 있다. 그들은 자신의 특별한 선택(자율성), 목적의식과 동료애, 봉사(관계성), 최고를 향한 탐구(역량), 자기 일에 대한 순수한 기쁨 등을 위해 다른 사람과 경쟁한다.
승리가 전부라고 말하는 스타도 있지만 그 말의 진정한 의미는 승리가 데이터를 제공하는 역할을 한다는 것이다. 그들에게는 승리나 패배가 더 좋은 선택을 하게 만들며 어떻게 더 발전하고 배울지에 대한 판단을 돕고 고객이나 동료, 팬에게 더 훌륭하게 봉사하는 길을 제공하는 정보의 스코어보드 역할을 한다. 꼭 슈퍼스타가 아니더라도 경쟁 자체가 중요한 것이 아니라 경쟁에 참가하는 이유가 중요하다는 사실을 이해한다면 삶에 많은 도움이 될 것이다.
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