데이비드 랙스
저자 데이비드 랙스 DAVID A. LAX 통계학 박사이자 협상 전문가. 경제지 <포브스>는 랙스를 “협상 분야의 최첨단에 선 새로운 협상 이론가”라고 설명했다. 제임스 세베니우스와 함께 전문적인 협상 리서치 그룹인 ‘하버드 협상 라운드테이블’을 설립한 후 다년간 하버드경영대학원에서 협상을 가르쳤으며, 세계 명문 대학교와 대학원에서 협상 기초 교재로 사용되는 《협상가로서의 관리자THE MANAGER AS NEGOTIATOR》를 공동 집필했다. 다양한 기업에서 금융 및 협상 전문가로 활동해왔으며, 여러 회사를 운영하는 기업가이기도 하다. 퍼스트시티캐피탈사(FIRST CITY CAPITAL CORPORATION)에서 머천트 뱅커로서 벤처 자금, 인수, 기업담보차입매수, 합작투자, 민영화, 자금조달 계약을 담당했으며, ICF카이저엔지니어(ICF KAISER ENGINEERS)의 미국 합작투자 자회사 부사장을 지냈다. 그간의 연구와 실전 노하우를 토대로 설립된 전문적인 협상 자문 기업인 ‘랙스세베니우스LLC’의 총괄이사를 맡고 있다.
저자 : 제임스 세베니우스
저자 제임스 세베니우스 JAMES K. SEBENIUS는 경제학 박사이자 협상 연구가인 세베니우스는 하버드경영대학원(하버드비즈니스스쿨) MBA 과정이 세계 MBA 최초로 협상을 필수 과목으로 제정하는 데 핵심적 역할을 했다. 하버드비즈니스스쿨 최초로 고든 도날드슨 교수직(하버드경영대학원을 설립하고 발전시키는데 공헌한 고든 도날드슨의 이름을 딴 직책으로 뛰어난 경영 교육자에게 수여된다)을 맡았고, 공공정책대학원(하버드케네디스쿨)의 교수로도 재임했다. 현재 하버드대학교에서 협상을 가르치며 법학대학원(하버드로스쿨) 협상프로그램의 부위원장직을 맡고 있다. 1980년대 중반 세계 최대의 사모펀드 기업인 블랙스톤그룹 부사장으로서 설립자 피터 G. 피터슨과 스티븐 슈워츠먼과 일했으며, 하버드로 복귀한 후에도 특별 고문으로서 조언했다. 엘리엇 리처드슨 미국상무장관의 보좌관을 맡았고, 국무부 해상법 협상 대표단에서 일했으며 외교협회 회원으로도 선출되는 등 정치·경제·외교 분야를 망라하는 협상 멘토로 활동하고 있다.
생각의 프레임을 바꾸는 협상의 과학
3차원 협상
첫 번째 차원, 즉 협상장 전술은 익숙한 영영이다. 협상장 전술은 상대방을 직접 상대하고 설득하는 방법을 말한다.
두 번째 차원, 즉 협상안 디자인에는 협상에서 뚜렷하게 드러나는 1대 1적인 측면 이상의 것이 포함된다. 협상안 디자이너는 수면 아래를 살펴서 경제적, 비경제적 가치가 어디에 있는지 알아낸다. 그리고 창의적인 협상을 구상하고 조직한다.
세 번째 차원, 즉 협상판 설계는 협상가에게 유리한 상황을 형성하는 협상장 밖에서의 조치로 확대된다.
따라서 3차원 협상은 협상장 전술, 협상판 설계, 협상안 디자인에 대한 매우 색다른 인식과 기술들을 정리한 결과물이다.
PART 1. 이것이 진짜 협상이다 : 3차원으로 생각하라
협상에 대해 당신이 아는 것들은 무엇인가?
눈앞에 앉은 상대만을 조종하기 위한 기술이나 속임수가 떠오른다면
이제는 그런 것들을 머릿속에서 지워버리자.
협상의 프레임을 새롭게 세우고 나면
협상 기술은 물론 문제를 생각하는 방식까지도 달라진다.
chapter 01. 당신은 어떤 협상가인가
이제 윈-윈은 잊어라
더 치밀하고 강력한 협상법을 찾아서
3차원 협상의 핵심요소
- 1차원: 협상장 전술
- 2차원: 협상안 디자인
- 3차원: 협상판 설계
협상안 디자인이란 무엇인가
"협상은 지속적인 가치를 창출해내는 예술이자 과학이다."
승부는 판을 짜기 나름이다
협상판의 의미는 이렇다. 협상은 협상 테이블에서 가장 유리한 상황을 만들기 위해 협상 테이블 밖에서 취하는 조치를 포함한다.
3차원 협상가는 단순히(윈-루지 협상가처럼) 위협을 하거나 또는 (윈-윈 협상가처럼) 감정이입을 하거나 인간적 매력에 의존하지 않는다. 대신 그는 협상을 더 유리하게 재구성하기 위해 협상 테이블 밖에서 조치를 취한다.
처음부터 내게 유리한 판을 짜라
협상 테이블에서는 전술에 초점을 맞추지 마라. 판이 제대로 짜여 있는지 확인하라. 판이 마음에 들지 않는다면 협상의 범위와 순서를 공략해서 새롭게 판을 짜라.
어떻게 파이를 키우고 내 몫을 차지할 것인가
일회성이 아닌 협상들의 경우 최소한 세 가지 이유에서 장기적 관점이 중요하다.
첫째, 많은 협상이 더 크고 지속적인 관계의 일부를 구성한다.
둘째, 협상안은 모든 당사자들의 기대에 부합해야 비로소 가치를 가진다.
셋째, 일회성 협상의 경우에도 당신의 협상법이 평판에 영향을 미칠 수 있다.
- 무엇이 가치 창출에 장애가 되는가?
- 무엇이 가치 요구에 장애가 되는가?
마찬가지로 우리는 3차원 전략에 대해 이야기하면서 협상판 설계, 협상안 디자인, 그리고 장기적으로 (1) 최대한의 가치를 창출하고 (2) 최대한의 몫을 요구하는 전술적 조치들에 초점을 맞출 것이다.
3차원 협상가의 게임은 다르다
3차원 협상법을 구성하는 차원들
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차원 |
주제 |
장소 |
초점 |
주요 조치의 예시 |
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1차원 |
협상장 전술 |
협상 테이블 |
사람들, 과정 |
의사소통을 개선한다. 신뢰를 쌓는다. 강경한 술책으로 대응한다. 문화차이를 좁힌다. |
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2차원 |
협상안 디자인 |
제도판 위 |
가치,실체, 결과 |
더 큰 가치를 만들고 더 훌륭하게 목적을 충족시키고 더 오랫동안 지속 가능한 협상안을 고안하여 조직한다. |
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3차원 |
협상판 설계 |
협상장 바깥 |
구성 |
가장 유리한 범위(적합한 참가자, 이익, 협상 결렬 대안), 순서, 기본 프로세스를 확인한다. |
chapter 02. 실패하는 협상은 이미 정해져 있다
"오랜 세월 각종 거래를 다루면서 몇 가지 규칙과 교훈을 발견했습니다.
가장 중요한 것은 항상 다른 사람의 입장에 서보라는 것입니다.
상대방이 그 거래에서 정말로 얻어내려는 것이 무엇인지
깊이 이해하는 것은 아주 중요합니다."
값싸고 질 좋은데도 안 팔린다고?
협상판 자체의 문제를 발견하자
세 가지 오류에는 해결책이 필요하다. 먼저 범위(모든 당사자, 그들의 이익, 그들이 협상 결렬 대안들)의 지도를 그려라. 둘째, 순서를 점검하라. 셋째, 기본 프로세스를 점검해 숨겨진 오류들을 찾아라.
상대방이 정확한 협상 대상인가
전체에 대해서는 '합리적인' 것이 부분에 대해서는 '비합리적'일 수도 있다.
그만둬야 할 일을 억지로 타결하지 않았는가
협상 타결 / 결렬 균형점을 이해하려면 각 당사자에 의한 두 가지 평가가 필요하다.
첫째, 당신 자신의 입장에 대한 평가.
둘째, 당신이 수용 가능한 범위 내에서 상대방의 대안에 대한 평가.
협상 순서가 어긋나지 않았는가
협상 순서를 바로잡아 성공의 문을 활짝 열 수 있다. 반면 협상 순서를 잘못 잡으면 실패로 귀결된다.
협상안은 모두에게 가치가 있는가
소통과 협상장 전술에 문제가 없었는가
경험상 가장 강력한 장애물 중에 하나는 가치 창출보다 가치 요구가 지나치게 강할 경우 발생한다.
협상의 목적지에 이르려면
효과적으로 협상하려면 두 가지를 이해해야 한다.
- 협상이 어디에 이르기를 원하는가?
- 거기에 도달하는 과정에 장애물은 무엇인가?
chapter 03. 3차원의 시각으로 협상을 보라
3차원 협상 전략의 기초
이제 3차원 전략이 실제로 어떻게 적용되는지를 살펴보자. 그런 전략은 당신에게 유리하게 상호작용을 하는 세 가지 활용을 필요로 한다.
- 적절한 협상판 설계
- 파이를 키우는 협상안 디자인
- 문제를 해결하는 협상장 전술
유리한 협상판 설계하기
협상판 설계의 핵심적인 문제들
- 잠재적으로 유리한 요인들을 폭넓게 살펴보라. 현재 구도를 고정된 것으로 받아들이지 마라.
- 가장 유망한 협상 범위와 순서 그리고 기본 프로세스를 상상해보라.
- 가장 유망한 구도에 이르는 최선의 경로를 찾기 위해 이상적인 구도에서 현재 구도로 역순으로 지도화하라.
- 파이를 키울 잠재력을 지닌 이슈와 당사자들을 포함하라. 가능하다면 단순한 파이 나누기 싸움은 피하라.
- 잠재적인 승리 연합의 구성원들이 참여하는지를 확인하는 한편 당신이 정한 구도가 잠재적 방해자들의 힘을 강화하지 않는지도 확인하라.
파이를 키우는 협상안 디자인하기
파이를 키우는 협상안을 디자인하기 위한 네 가지 원칙
- 협상을 통해 창출될 파이의 크기를 최대한 키워라.
- 한 당사자가 상대적으로 쉽게 내줄 수 있는 반면 다른 당사자에게는 가치 있게 여겨지는 이슈들을 찾아라. 이런 핵심 이슈들을 보조적 이슈들과 짜 맞추라(그것이 공동 이익에 이르게 하는 이익의 차이다.) 파이를 키우는 다른 차이들을 찾아라. 미래 예측에서, 리스크와 시간에 대한 태도에서, 협상안 디자이너로서 저비용 고수익을 생각하라.
- 튼튼하고 지속 가능한 협상을 디자인하라. 협상 결렬 대안들에 비해 협상안이 어떻게 보일지 예측해보라.
- 계약서의 '문구' 와 함께 '거래의 취지'를 협상하라. 사회계약을 경제계약들과 생산적으로 조율하라.
저서 <코피티션(Co-opetition)>에서 애덤 브랜든버거(Adam Brandenburger)와 배리 네일버프(Barry Nalebuff)는 잠재적인 협동과 합의로 가치를 창출할 수 있는 행위자들의 묶음을 뜻하는 '가치 그물(value net)'이라는 개념을 탐색했다. 이런 개념을 통해 판을 새로 짜는 조치들이 가능하다. 그리고 추가 행위자를 새로 포함시켜 파이를 키우는 협상안 디자인을 가능하게 한다.
코피티션저자배리 네일버프출판한국경제신문사발매2002.09.25.
적절한 협상장 전술 활용하기
협상장 전술
- 순전히 파이를 나누기 위한 협상(가격 흥정 같은)의 경우 이른바 '합의 가능 구간'에 대해 정확히 평가하고 유리하게 인식을 형성하라. 공격적 목표를 정하고, 상대방의 인식을 당신에게 유리하게 형성하며, 상대방이 믿을 만한 언행을 하고, 파이 배분 문제를 풀기 위해 매력적인 '공정 원칙(fairness principles)'을 추구하라.
- 파이를 키우고 나누기 위해 화해할 수 없는 입장들에서 벗어나 더 깊은 곳에 놓인 이익들을 이해하고, 신뢰를 쌓고, 소통을 향상시키고, 정보를 나누고, 창의성을 증진하라. 그리고 정면 대결하기보다는 자신들이 문제를 앞에 두고 나란히 앉은 당사자들이라고 생각을 전환하라.
- 경청하고, 배우고, 감정을 이입하면서도 단호하고 설득력 있는 태도를 지켜라.
- 호소력 있고 생산적인 협상 과정과 분위기를 조성하라.
- 공동으로 파이를 키우기 위한 협력적 조치와 자기 몫의 파이를 요구하는 개별적 조치들 사이의 긴장을 생산적으로 관리하라.
전체를 조망하는 눈을 가져라
각 당사자의 입장을 표시한 당사자 지도
승리 연합을 구성하는 순서
많은 것을 한꺼번에 잘할 수 있다
PART 2. 협상판 설계 : 협상이 쉬워지는 구도를 만들 줄 아는가
이제 막 협상을 시작하려 하는가?
그렇다면 가장 기초적인 1차원 전술을 먼저 짤 것이 아니라
가장 높은 3차원의 시각으로 지도를 그리기 시작해야 한다.
협상에는 관련된 모든 당사자와 이익이 나름의 자리를 잡고 있는 '판'이 있다.
협상판 설계는 이 판을 면밀히 검토하고
이길 수밖에 없도록 판의 구도를 짜는 과정이다.
chapter 04. 협상의 판에 들어올 사람들은 누구인가
진짜 당사자를 찾아내는 7가지 질문
'모든 당사자 지도(all-party map)'
지도화 과정은 이 장의 핵심인 7개의 질문을 던지는 것에서 시작하는 것이 좋다.
1. 모든 당사자 지도에 협상의 잠재 가치를 최대화하는 최고 가치 행위자(highest-value players)가 포함되어 있는가?
2. 모든 당사자 지도에 비공식적인 참여자들을 포함해 잠재적으로 영향력 있는 모든 행위자들이 포함되었는가?
3. (잠재적 동맹뿐만 아니라) 잠재적 지지자들을 파악하기 위해 모든 당사자 지도에 내부 결정과 운영 과정에 참여하는 사람들이 포함되었는가?
4. 모든 당사자 지도는 잘못된 유인(incentive)에 따라 자기에게 유리하게 정보를 왜곡하거나 선택적으로 제공함으로써 다른 당사자들의 결정을 형성할 능력을 가진 행위자나 대표자들을 정확히 짚어내는가?
5. 모든 당사자 지도가 그 거래를 승인해야 하는 사람들과의 잠재적 협상을 예상하고 있는가?
6. 모든 당사자 지도가 그 협상안을 실행해야 하는 사람을 고려하고 있는가?
7. 너무 많은 당사자들이 불필요하게 그 협상을 복잡하게 만들고 있는가?
첫 번째 질문, 최고 가치 행위자를 확인했는가
주요 당사자가 협상자 명단에 들어 있는 것이 확실한가? 주요 당사자를 찾으려면 선입견을 버리고 기존의 협상 통로 밖, 상대 회사 안, 분할된 가치 사슬에서 소외된 곳, 그밖에 다른 곳 등을 가끔 둘러보아야 본다. 이때 기업 전략 수립에 사용되는 방법이 큰 도움이 된다. 심리학자들은 우리가 협상 당사자를 익숙한 테두리 안에서 설정하는 등 시야가 너무 좁다고 말한다. 그래서 체계적이고 훈련된 방식이 아니라면 새로운 협상 당사자들을 찾지 못할 가능성이 크다. 그렇게 되면 아무리 뛰어난 능력을 발휘하더라도 협상은 아무런 결실도 맺지 못할 가능성이 크다.
두 번째 질문, 협상에 영향을 줄 수도 있는 관계자들을 점검했는가
영향력 있는 사람이 포함된 모든 당사자 지도
세 번째 질문, 의사결정과 관리를 담당하는 사람들을 포함했는가
누가 거래에 관여할 가능성이 있는지, 누가 거래를 가로막을 힘과 성향이 있는지 등을 물어보면 예기치 못한 해결책이 보이기도 한다. 특히 우리에게 낯선 의사결정 절차, 지배 구조, 동기가 있는 환경에서는 더욱 그러하다.
네 번째 질문, 잘못된 동기를 지닌 세력은 없는가
현재로서는 모든 당사자 지도를 그릴 때는 협상장에 있어야 하는 사람과 있어서는 안되는 사람들뿐만 아니라 대리자에게도 특별한 관심을 기울이라는 말을 하고 싶다. 대리자들의 상호관계, 이익, 정보를 걸러내고 결정을 유도하는 능력 등은 당신이 직접 조사해서 파악하라.
다섯 번째 질문, 거래의 승인권자는 누구인가
당사자 지도를 그리고 전략을 세울 때는 승인 단계를 반드시 넣어야 한다.
여섯 번째 질문, 거래를 진행하는 실무자들을 고려했는가
일곱 번째 질문, 당사자들이 너무 많지는 않은가
협상판을 짤 때는 관련자들이 적을수록 진척된다. 이런 일은 협상 초반에 종종 일어난다.
당사자 파악의 중요성
마지막으로 협상 순서를 어떻게 정할지를 조목조목 따지면서 여러 당사자들이 다양한 논리 때문에 협상판에 끼기도 하고 빠지기도 하는 것을 보게 될 것이다. 당사자 문제가 나오면 핵심 원칙은 하나다. 제대로 된 당사자가 없으면 제대로 된 거래가 어렵다.
chapter 05. 각자가 바라고 있는 이익은 무엇인가
협상을 시작하는 사람들은 파이의 크기가 정해진 협상도 있지만
그렇지 않은 협상은 더욱 많다는 것을 염두에 두어야 한다.
파이의 크기가 정해지지 않았는데도 이미 정해져 있다는
선입견을 갖고 협상을 진행하는 경우 문제가 발생한다.
이익을 언제나 검토 우선순위에 두라
효과적인 협상가는 당사자들의 이익을 깊이 파악하는 것에 우선순위를 둔다. 이익은 피상적으로 파악되기 쉽다. 아마 세련된 협상가일수록 이 말에 공감할 것이다. 효과적인 협상을 바란다면 협상의 시작점인 이익 파악에 우선순위를 두어라.
(1) 자신의 이익 파악
(2) 상대방의 이익 파악
무엇이 이익인지 파악할 때 실수하기 쉬운 것들
협상에 임한 양측의 이익을 충분히 파악하지 못하는 실수 외에도 협상가들은 다음과 같은 중대한 실수를 저지르곤 한다.
- 가격에 집착해 그보다 중요한 이익을 무시한다.
- 자신의 표면적 입장과 그보다 중요한 내면적 이익들을 혼돈한다.
관계 - 상이한 문화 간의 협상에서는 어떤 관계를 간과함으로써 대가를 치르는 경우가 많다. 하나는 이해득실을 중시하는 이해득실현(deal-focused) 협상 문화이고 다른 하나는 당사자들의 관계를 중시하는 관계지향형(relationship-focused) 협상 문화다.
'즉시 본론으로 들어가기' 식의 협상 문화는 관계지향형 협상가들에게 자신들이 중시하는 '관계'가 무시당한다는 느낌을 받게 하고 협상은 어려워질 수 있다.
공동의 이익추구 - 상대방과의 협상에서 경제적 이익(수익 분배, 비용 분담, 지배 구조 등)에만 전념하다 보면, 어느새 서로 감정이 상하고 협상의 결과도 공동의 이익 추구와는 멀어진다. 공동의 이익 추구란 단순히 협력적 관계를 지향하는 정도를 넘어서서 현안의 성격, 범위, 기간, 과정, 위험 등에 대한 당사자들의 기대치까지도 공통의 관심사로 삼아 함께 이익을 추구하는 것을 의미한다.
협상 과정 - 관료나 실무자들이 관심을 가질 법한 과정 자체가 협상에서는 중요한 이익이 된다.
윤리성 - 첫 번째는 결과와는 상관없이 협상 그 자체로 옳고 그름에 대한 판단을 내리는 윤리적 차원이다. 예를 들면 결과가 좋든 나쁘든 거짓말과 강요 등은 그 자체로 비윤리적인 협상 행위다. 두 번째 윤리적 측면은 윤리성 그 자체보다는 그로 인해 나에게 미치는 결과를 협상 행위다. 예를 들면 나의 패를 상대방에게 보여주었을 경우 진퇴양난에 빠질 수 있는데도 윤리성을 지키기 위해 나의 정보를 공개해야 하는지 고민하게 될 수 있다.
이익을 잘 파악하는 네 가지 방법
- 묻고, 듣고, 확인하기
- 공개 정보를 이용하여 이익 파악하기
- 내부 사정 파악하기
- 조언자를 찾아서 자문 구하기
협상할 때 빠질 수 있는 심리적인 함정
당신이 조심해야 할 심리적 함정
- 전체 파이의 크기가 정해져 있다는 착각
- 역할에 따르는 편견
- 자기 인식에 의한 편견
이익은 협상의 시작과 끝이다
협상은 이익을 충족시키기 위한 과정이고, 이익은 우리가 협상에 나서는 이유다. 그러므로 협상의 당사자에게 성공적인 협상이란 스스로의 이익을 충족시키는 과정일 것이다. 그러기 위해서는 나를 포함한 모든 당사자들의 이익이 무엇인지 파악하는 작업이 선행되어야 한다. 이런 작업 없이는 협상의 시작과 끝이 불분명해지기 때문이다.
chapter 06. 협상하지 않는 것도 협상임을 기억하라
협상안을 타결하는 다섯 가지 방법
1. 협상에서 합의 가능 구간(zone of possible agreement, ZOPA)를 파악하기 위해 협상 결렬 대안이 무엇인지 파악한다.
2. 당신이 협상을 결렬 시킬 수 있고 그럴 의지도 있다는 점을 상대방에게 인지시킨다. 협상이 결렬되어도 충분히 매력적인 대안이 확보되어 있다면 당신은 협상을 좀 더 유리하게 진행할 수 있을 것이다. 자신의 협상 결렬 대안을 강화하는 방안을 모색하면서 상대방의 대안은 약화시킬 방안을 함께 모색한다면 더욱 효과적일 것이다.
3. 협상 결렬 대안을 약화시킬 행동은 피한다.
4. 하지만 아주 특수한 경우 전략적으로 당신의 협상 결렬 대안을 약화시킬 수도 있다.
5. 협상 결렬 대안을 기준점으로 협상 자체의 필요성을 따져본다.
합의 가능 구간, ZOPA는 기본이다
당신은 협상을 파기할 수 있는 사람이다
협상력이라고 하면 많은 사람들이 상대방에게 타격을 주거나 상대방이 가하는 타격을 흡수해내는 능력과 연관짓는다. 하지만 상대방으로 하여금 내가 좋은 대안을 확보했다고 믿게 만드는 것만으로도 협상력은 향상된다.
내가 가진 대안을 보호하라
협상 결렬 대안은 물을 막아놓은 둑과 같아서 항상 물이 새지 않도록 주의를 기울여야 한다.
준비한 대안을 버릴 수도 있다
특정한 상황에서는 협상 결렬 대안을 일부러 약화시키는 것이 좋을 수도 있다. 하지만 이 전략은 매우 신중하게 사용해야 한다.
상대방이 준비한 협상 결렬 대안을 파악하라
우위를 차지하고 있는 당사자가 자신의 우월한 위치를 이용하거나 시장의 형태가 완벽할수록 협상의 필요성은 줄어든다. 반대로 (1) 독자적인 행동과 적절한 비용 안에서 스스로의 목표를 달성하기 어려울수록 (2) 수요자나 공급자의 수가 적거나 상품들이 제각기 다른 제품들로 인식되는 불완전 시장일수록 협상의 필요성과 가치는 증가한다. 어떤 경우든 당사자들의 협상 결렬 대안을 분석하는 작업은 그 자체만으로 협상의 가치와 필요성을 판별해주는 기준을 얻게 해준다.
chapter 07. 순서에 따라 결과가 달라진다
올바른 협상 순서 정하기
더 나은 협상판을 짜기 위한 순서 정하기
1. 잠재적인 당사자들까지 포함해 협상판을 스캐닝하고 그들 간의 관계를 파악한다.
2. 목표로 하는 협상판을 먼저 설계하고 거기서부터 역으로 현 상태까지의 단계를 정해보면서 어떻게 그런 과정을 이루어낼지 단계별로 유추한다.
3. 목표로 하는 협상판을 짜기 위해 각 단계를 세심하게 관리하되, 다음에 유의한다.
- 각 단계를 함께 혹은 개별적으로 진행할지, 비공개로 혹은 공개로 진해할지 결정한다.
- 각 단계별로 협상판이 확실히 정해졌다면 그 안에서 정보는 어떻게 관리되어야 할지 정한다.
복잡한 협상 프로젝트를 어떻게 수행할지 결정할 때는 다음과 같은 요소가 중요하다.
1. 목표로 정한 마지막 단계에서 역순으로 현재까지 거슬러 오며, 각 단계별로 취해야 할 행동들을 결정한다. 협상 당사자들과 그들의 관계를 분석한다면 각 당사자들과의 합의에 따르는 난점, 비용, 가치를 파악할 수 있다.
2. 설득하기는 어렵지만 협상에 중요한 당사자로부터 지지를 얻어내는 과정을 살펴보자. 그런 당사자로부터 지지를 얻으려면 어떤 합의가 선행되어야 하고 누구를 먼저 설득해야 할까? 이런 사고 과정을 통해 답이 나오며 그다음으로 중요한 당사자도 찾아보자.
3. 그다음으로 중요한 당사자를 찾아서 2번과 같은 방식으로 질문해 답을 구한다. 즉 그런 당사자로부터 지지를 얻으려면 먼저 무슨 합의가 이루어져야 하고 누구를 먼저 설득해야 할까?
4. 이렇듯 최적의 협상 진로를 역으로 유추하고 디자인하는 과정을 거치게 되면 불확실성 속에서도 가능성 있는 협상 진로를 모색할 수 있다.
진행 단계에 관한 논의에 앞서 당사자들 간의 협력을 이끌어내고 반대 세력을 설득할 성공적인 순서 정하기에 대해 생각해보자. 동지를 규합하고 내부적 협상을 먼저 해야 한다는 일반적인 협상 지침이 당신의 협상에도 적용되는지 생각하면서 다음을 참고하자.
- 효과적으로 순서를 정하기 위해 내외부의 당사자들을 폭넓게 스캐닝한다.
- 당사자들의 관계를 파악한다. 즉 누가 누구의 의견을 따르는지, 누가 누구에게 영향력이 있는지, 그런 영향이 긍정적인지 부정적인지를 파악한다. 각 당사자와 합의하기 위한 비용과 얻게 될 이익을 계산해보자.
- 협상 타결에 핵심적인 당사자 가운데 설득하기 어려운 대상에 집중하라. 그의 인간관계와 이익을 함께 분석하면 그로부터 동의를 얻기 위한 사전 작업이 어떻게 이루어져야 하는지 파악할 수 있다. 다른 중요한 당사자도 같은 방식으로 분석한다. 이런 분석을 통해 불확실성 속에서 가능성을 발견해나간다.
- 협상의 각 단계를 당사자들과 개별적으로 진행할지, 아니면 함께 진행할지를 분석하면 순서를 효과적으로 정할 수 있다. 이처럼 협상의 단계별 진행도 사적으로 할지, 아니면 공적으로 할지 분석한다.
- 정보의 흐름을 신중히 관리하고 각 단계에서 정보에 대한 테두리를 어떻게 짤지 생각하자.
기본 프로세스에 신경 써라
결정-공표-방어(decide-announce-defend) 순서로 진행되는 DAD 방식이고 다른 하나는 만장일치(full consensus)를 요구하는 FC 방식이다.
결정-공표-방어 방식 DAD 방식은 협상을 권한이 있는 당사자들만의 문제로 여긴다. 이때 협상은 당사자들이 계약의 구체적 내용과 성격을 정하는 과정이 된다. 세부 내용이 정해지면 계약 내용이 공표되고 외부에서 반대 의견이 나오면 당사자들이 합심해 반대 의견을 무마한다.
만장일치 방식 FC 방식은 DAD 방식과 대조적으로 관계된 당사자들의 합의를 추구한다.
- DAD 방식에서 협상은 '거래를 성사' 시키는 데 치중한다. FC 방식도 협상 타결을 목표로 삼지만 만장일치를 통해 당사자들의 관계를 존중하는 선에서 거래가 성사되는 것이 핵심이다.
- DAD 방식은 포괄적, 세부적, 법적, 영구적인 협상 타결을 목표로 삼고 계약 내용이 당사자들의 관계를 규정한다. FC 방식 역시 계약서를 작성하지만 계속 변화하는 상황과 사건에 대처하고 필요하면 재협상도 가능하다.
- 계약 체결에 치중하는 DAD 방식은 법적 당사자들의 지지를 통해 계약을 체결한다. 만장일치를 추구하는 FC 방식은 법적으로 필요한 당사자들 외에도 다양한 이해관계자들을 만족시키는 합의를 추구한다.
기본 프로세스를 선택할 때의 주의점
- 협상의 기본 프로세스를 명확히 선택하면 당사자들의 집중도와 효율성을 높이며 불필요한 오해를 줄일 수 있다. 하지만 기본 프로세스를 명확히 하는 것이 항상 유익하지는 않다. 경쟁적 상황에서는 기본 프로세스를 선택하는 것 자체가 또 다른 협상이 되거나 시간 낭비일 수도 있다. 따라서 기본 프로세스를 안건화할지는 상대방이 얼마나 합리적인지를 따져보고 결정할 문제다.
- 기본 프로세스를 혼자 혹은 함께 선택하는지를 살펴본다. 누가 혼자 결정하면 진행은 순조로워도 다른 당사자들이 불만을 품고 반대할 수 있다.
협상판을 짜는 데 고려해볼 만한 사항
- 주도권: 주요 당사자의 협상주도가 독주로 오해받을 상황에서는 제3자가 협상을 주도하는 것이 바람직할 수 있다.
- 지시: 협상을 통해 추구하는 결과물을 명확히 하라.
- 참여: 협상에서 누가 참여자를 추가하는 권한을갖고 누가 실제로 참석하는지 모두 중요하다.
- 의사결정 규칙과 절차: 의사결정 방식은 협상 진행에서 중요한 요소다. 공식적 의사결정 없이 자유로운 절차를 따를 수도 있고 특정 절차에 따라 다수결이나 만장일치를 택할 수도 있다.
- 의사 일정: 의사 일정이 미리 정해져 있는지, 아니면 그 자체가 협상의 안건인지에 대한 질문들이 있다.
- 진행 단계: 협상에서 누구와 언제 논의할지를 정하는 순서 정하기 외에도 협상의 단계에 대해 되는 대로 진행하거나 의식적으로 계획할 수 있다.
- 외부 의사소통: 협상 당사자들이 협상의 세부적인 정보를 외부의 이해관계자나 언론과 공유하면서 견해를 달리하는 경우가 있다.
- 진행 지원: 더욱 효율적인 협상 진행을 위해 당사자들은 '비서' 역할을 하는 지원자를 두고 소소한 것부터 복잡한 안건에 이르기까지 지원을 받을 수 있다.
- 협상 후 처리할 것들: 협상 당사자들의 포럼을 잘 구축하면 협상 후에도 효과를 볼 수 있다.
기본 프로세스로 좋은 협상 일구어내기
올바른 기분 프로세스를 선택하면 기회가 생기고 관계가 개선되면서 결과가 좋하진다는 것이다.
PART 3. 협상안 디자인 : 모든 곳에 숨어 있는 이익을 볼 줄 아는가
협상에서 가장 중요한 것은 무엇일까?
'어쨌든 이기는 것' 이라고 생각했다면 아직 협상을 모르는 것이다.
확실해 보이는 협상안을 놓고 다투고 있는 것 같지만,
다르게 보면 양쪽 모두에게 좋은 협상안이 따로 있을 수 있다.
양쪽이 진정으로 만족할 만한 이익을 찾아낼 때까지
협상안은 정해진 것이 아니다.
단순히 이기는 것을 넘어 더 큰 이익을 찾아내는 것,
이 과정이 협상의 힘을 최대한 끌어내는 협상안 디자인이다.
chapter 08. 파이는 내 생각보다 더 커진다
내가 북쪽으로 가고자 하고 당신이 동쪽으로 가고자 한다면 동북쪽으로 함께 나아가는 것이 최선의 선택이라는 것이다.
동북쪽으로 나아가라
우리가 다룬 사례들을 살펴보면 단순히 중간에서 타협하는 방법을 넘어 창의적인 합의점을 성공적으로 모색한 겨우가 많다. 다음의 협상안 디자인 원칙을 살펴보면 동북쪽으로 나아가는 길을 찾는 데 도움이 될 것이다.
협상안 디자인 원칙 1: 파이를 키우려면 차이에 주목하라
동북쪽으로 나아가기 위해 내가 쉽게 내줄 수 있고 상대방에게 가치 있는 이익을 우선적으로 살펴본다. 즉 내가 지불하는 비용보다 상대방의 이득이 높은 이익을 찾는 것이다.
협상안 디자인 원칙 2: 파이의 크기를 최대화 하라
- 가장 큰 가치를 함께 창출해내기위해 우리는 창의적으로 무엇을 할 수 있을까?
- 순 파이의 크기를 최대화하려면 구체적으로 어떤 단계를 거쳐야 할까?
동쪽으로 나가기 위해서는 다음과 같은 세 가지 활동을 동시에 진행해야 한다.
- 입장을 넘어서 이익을 파악하고 차이를 발견하라.
- 그런 차이들의 조각을 맞추어서 함께 얻을 수 있는 이득을 추구한다.
- 당신과 상대방이 함께 힘을 모아 전체 파이의 크기를 최대화할 수 있도록 끊임없이 생각하라.
파이 키우기와 파이 나누기
좋든 싫든 승부는 해야 하지만, 동북쪽을 바라보라
인간은 일부일처제부터 스카이다이빙까지 본능에 따르지 않는 여러 일들을 한다. 하늘 높이 나는 비행기에서 즐거운 마음으로 뛰어내릴 수 있는 이유는 그런 행동이 (1) 여전히 안전하고 (2) 가치 있다고 여기기 때문이다. 협상에서 동북쪽으로 나아가는 일은 이보다 훨씬 안전하고 더욱 가치 있다.
자기 몫을 챙기기 좋은 때를 찾아라
중요한 것은 파이를 키우는 것과 자기 몫을 챙기는 것 사이에서 균형을 맞춰야 한다는 점이다.
협상가의 딜레마를 기억하라
자기 몫을 챙기거나 착취당하지 않으려는 개인적인 노력이 강해질수록 파이를 키우려는 협력적인 노력이 약해진다. 우리는 이를 '협상가의 딜레마(negotiator's dilemma)'라 일컫는다.
동쪽으로 나아가며 가치를 만드는 협상
chapter 09. 서로의 차이에서 힌트를 얻어라
목수들이 두 목재를 이을 때 한 목재 끝은 오목하게,
다른 목제 끝은 볼록하게 만들어 꼭 맞추듯이
차이를 서로 맞물리게 하는 것이다.
고난도의 국제관계 협상도 이와 다르지 않다.
미래를 보는 시각의 차이를 좁혀라
미래가 어떻게 전개될지에 대해 제각각 예상한다는 것이다. 이와 유사한 많은 경우 해결책은 조건부 합의다. 즉 매수인은 우선 일정 금액을 지불한 다음 인수한 기업의 추후 성과에 따라 추가로 금액을 지불하는 방식이다.
위험을 보는 눈을 조정하라
차이를 좁히는 원칙은 당사자들의 위험에 대한 태도 차이에서 드러난다. 특히 특정한 위험을 견디거나 위험에 영향을 주거나, 아니면 평가하는 능력의 차이에서 비롯된다.
시간에 대한 태도 차이를 합치하라
위험에 대한 전망이나 태도의 차이 외에도 시간에 대한 태도 차이를 합치시키는 경우에도 공동의 이익이 창출되기도 한다. 가장 단순한 사례는 느긋한 당사자와 아주 조급한 당사자가 협상하는 경우다.
다른 분야에서 차이를 맞물리는 법
차이를 맞물릴 수 있는 분야는 그 외에도 무궁무진하다. 우선 이런 식으로 차이를 합치시키는데 초점을 맞추고 사안을 들여다보면 기회가 아주 많다는 것을 알게 된다.
조직화된 협상 타결 사례
조직화된 협상은 당사자들의 다양한 차이를 합치시키고 하나로 묶어주는 기회를 제공한다. 피해자와 보험 회사가 연금 형식으로 소송에서 합의를 본다면 이들은 미래 전망, 시간, 위험 기피 성향, 세금 부과, 투자 선택권과 전문 지식 등의 차이에 기초해 공동의 이익을 하나로 묶어낼 수 있다. 여기서 이 장의 큰 교훈을 도출할 수 있다. 즉 협상 당사자 가에 큰 차이가 있는 경우 이런 차이점을 합치시키고 최대한 활용하는 합의 방식을 도출함으로써 큰 가치를 창조할 수 있다.
만약 세상 모든 사람이 똑같이 생각한다면
모든 사람이 똑같은 세상을 상상해보자. 수백만, 아니 수십억이 모두 일란성쌍둥이처럼 같다고 상상해보자. 모든 사람들이 똑같은 이익과 능력을 갖추고 있다. 그들은 미래에 대한 전망도 모두 똑같을 것이다. 시간과 위험에 대한 인식이나 태도도 똑같을 것이다. 은행 잔고도 똑같을 것이다. 투자 능력이나 결과도 똑같을 것이다.
chapter 10. 거래는 더 오래 지속되어야 한다
노련한 투자자들은 이익에서 차이가 생길 가능성이 있다는 점을
사전에 간파하고 처음부터 이에 따른 위험성을 제거하는
사회계약을 맺는다.
변화가 불러올 가능성에 주목하라
많은 협상 결과가 정해진 기간 동안 업무에만 적용되는 반면 일부 협상 결과는 그렇게 배타적이지도, 정적이지도 않다. 협상의 성공 여부를 판단하거나 추후 협상 조건을 재평가하는 데도 열린 사고를 가져야 한다.
변화를 감안하여 협상을 설계하라
이탈리아 의류회사 베네통 사례
1. 이탈리아에서 제조한 물품을 판매하기 위해 현지 대리인을 확보한다.
2. 현지 생산 능력을 배양한다.
3. 시장 개척을 위해 현지 기업과 제휴한다.
4. 현지 파트너를 인수한다. 이들은 현지에서 전형적으로 중요한 역할을 맡고 있다.
5. 이 해외 자회사를 베네통의 글로벌 네트워크에 통합시킨다.
매입 혹은 결별을 예상하라
태도의 변화를 예측하라
외부 충격이 가져올 영향을 예상하라
합의를 다중화하라
준생필품 사업 분야에서는 경쟁사가 더 좋은 가격으로 납품하는 경우 사업이 금방 어려워지곤 한다. 이때 다중화 전략이 큰 도움이 된다. 고객을 긴밀히 파악하고 수요에 맞게 서비스를 제공한다면 양 당사자에게 더 높은 가치가 창출될 뿐만 아니라 경쟁자가 가격 경쟁력을 이용해 도전해오는 경우에도 안정적으로 관계가 유지된다.
불안한 계약을 안정시켜라
잠재적으로 불안한 계약을 회피하는 최선의 방책은 협상판 설계와 협상안 디자인 단계에서부터 자신에게 유리하게 구성하는 것이다. 이후 단계에서는 협상 타결/결렬 균형점을 지속적으로 주시하면서 직원들이 앞으로도 계속 계약을 지키도록 만전을 기해야 한다. 이렇게 하면 직원들이 기업을 억류하거나 경쟁사로 이직하는 사태를 예방하고 만약 그런 상황이 발생하더라도 훨씬 유리하게 협상할 수 있다.
chapter 11. 계약서를 쓰기 전에 사회계약을 점검하라
근본적인 사회계약
근본적인 사회계약 인식에 대한 검사
정말로 양립 가능한 시각을 끌어내기 위해 모든 당사자의 인식에 대해 분명하면서도 주기적인 '검사'를 실시하라.
■ 진실한 속성과 목적: 당신은 신중한 거래를 원하는가, 아니면 파트너십을 원하는가? 동등한 당사자간의 합병인가, 아니면 뭔가 다른 것인가? 장기적인 제도 구축인가, 아니면 금융 투자인가? 연구 지향적인가? 마케팅 지향적인가? 기술 지향적인가? 등.
■ 범위와 지속: 기간 당신은 단기적인 특성 업무에 초점을 두고 있는가, 아니면 제한이 없는가? 더 큰 계약 혹은 다른 계약의 전주곡이 될 가능성이 있는가? 어떤 행동, 심지어 거래의 공식적 테두리를 벗어난 어떤 행동을 우리는 서로에게서 통보받기를 기대하고 상대방이 어떤 말을 해주기를 기대하는가? 등
지속적인 사회계약
근본적인 사회계약은 거래가 무엇인가에 대한 답을 준다. 이와는 대조적으로, 지속적인 사회계약은 당신과 상대방이 서로 어떻게 상호작용을 할지에 대한 답을 준다. '어떻게'라는 문제의 일부는 업무관계와 관련 있다. 유능한 임원이라면 합의된 내용을 실현하는 데 업무관계가 얼마나 중요한지를 잘 알고 있기 마련이다.
사회계약의 위험 요소들
사회계약 이면에 숨겨진 가장 흔한 위험 요소로는 (1) 인식 부재 (2) 선의의 무시가 있다. 협의 과정을 거쳤는지와는 상관없이 거래가 어떤 식으로 진행될 것인가에 대한 기대가 불가피하게 형성되기 마련이다. 사회계약에 대한 공동의 인식을 특히 어렵게 만드는 위험 요소가 있다면 경고등을 켜야 한다.
지속적인 사회계약 인식에 대한 체크리스트
■ 협의: 얼마나 완전히, 무엇에 대해, 누구와 함께, 얼마나 공식적으로 그리고 얼마나 자주 개별 당사자들이 상대방과 협의하기를 기대하는가? 겉으로 보기에 합의 내용 외의 행동에 대해서는 어떻게 생각하는 것 같은가? 정보를 얼마나 공유하고 보호할 것인가?
■ 의사결정: 공식적인 관리체제 외에 어떤 절차를 거쳐서 의사를 결정하고 논의하고 싶은가? 합의인가? 다수결인가? 비공식적으로 할 것인가? 공식 절차를 거칠 것인가? 어떤 당사자들을 포함시켜서 어느 수준에서 결정할 것인가? 심지어 합의 내용과 상관없어도 되는가?
■ 분쟁: 해결 계약서에 명시된 공식적인 체제를 넘어서서 갈등을 어떤 식으로 관리하기를 기대하는가? 비공식 협의인가, 조정인가, 중재인가, 소송인가? 만약에 의견 불일치가 계속 있다면 어떻게 할 것인가?
■ 재평가와 재협상 (가령 경쟁의 변화와 같은) 예상치 못한 도전이 어떻게 다뤄질 것이라 기대하는가? 어떤 경우에 재평가나 재협상을 해야 하고, 이런 경우에 당사자들은 서로에게 무엇을 기대해야 하는가?
경제·사회계약상 차이점 맞추기
가장 중요한 점은 근본적인 사회계약이건 지속적인 사회계약이건 사회계약에 대한 기대는 대부분이 순ㅅ하게 심리적인 것은 아니라는 사실이다. 이들은 공식적인 경제계약으로 구체화되고 보완되어야 한다.
사회계약에 대한 일반적인 오해들
- 첫 번째 오해: 사회계약은 주로 업무관계에 관한 것이다.
- 두 번째 오해: 사회계약이라는 용어는 협력적이고, 민주적이며, 참여적인 관계를 함축한다.
- 세 번째 오해: 사회계약이라는 용어에는 시각을 공유한다는 의미가 함축되어 있다.
- 네 번째 오해: 사회계약은 근본적으로 심리적이거나 명문화가 힘들다.
PART 4. 협상장 전술 : 마주 앉은 사람을 뜻대로 움직일 수 있는가
공들여 협상판을 설계하고,
더 큰 이익을 찾아 협상안을 디자인했는가?
그렇다면 이제 직접 짠 판으로 들어가
상대방을 내 뜻대로 움직이는 일만 남았다.
더 좋은 관계를 맺는 동시에 내가 원하는 것을 얻는 협상장 전술은
앞서 배운 협상판 설계와 협상안 디자인 차원 위에서 실행될 때
더욱 큰 힘을 발휘한다.
chapter 12. 상대방의 머릿속에 내 생각의 닻을 던져라
가격 거래를 어떻게 준비할 것인가
첫 번째: 이게 정말로 가격 거래인가
두 번째: ZOPA를 제대로 다루라
- 진실한 ZOPA를 알라보라.
- 당신에게 유리한 방향으로 상대방의 ZOPA를 형성하라.
진실한 ZOPA를 알라
당신의 목표는 (1) 진정한 ZOPA를 최대한 알아내고, (2) 당신의 ZOPA에 대한 레나의 인식을 최대한 유리한 방향으로 이끄는 것이다.
하강세보다는 기회에 초점을
거래가 무산되는 경우까지 고려하여 상대방이 제시할 수 있는 최상의 제안을 올바로 파악하는 것 또한 최선의 협상방식에 해당한다.
목표 가격 설정은 야심 차게
우리는 협상가들에게 명시적으로 아주 좋은 결과를 가져다줄 목표 가격을 설정하라고 조언한다.
- 설정하지 않은 목표 가격에 도달할 수는 없다.
- 목표가 없다면 참고할 만한 자연스러운 대안은 거래가 무산되었을 경우 기대할 수 있는 최상의 가치가 된다. 목표를 설정한다면 당신이 기대하는 최소 요구치가 아니라 그 이상의 것에 집중할 수 있게 된다.
- 단순하고 본능적인 차원에서 이런 설정을 하나는 것이 아니다. 실제 상황들을 분석해본 결과 보다 적극적으로 (다만 합리적 범위 내에서) 목표 가격을 설정한 쪽이 적어도 두 가지 이유로 더 좋은 결과를 낸다는 연구 결과가 나왔다. 우선 목표를 높게 잡으면 더 높은 요구를 하게 된다. 그러면 일반적으로 더 좋은 결과가 나오게 마련이다. 두 번째로, 보다 높은 목표를 좇는 경우에는 협상의 모든 분야에서 훨씬 많은 노력을 기울이기 마련이다.
실속 있는 제안을 내가 먼저 던져라
당신이 첫 번째 제안을 해야 하는지, 만일 그렇다면 어떻게 해야 할지는 당신이 해당 협상의 ZOPA에 대해 얼마나 알고 있는지에 달려 있다. 만약 당신이 상대방의 ZOPA에 대해 확실하게 알고 있다면, 다시 말해 협상이 결렬되지 않을 경우 상대방이 생각하는 최고 가격이 얼마인지를 잘 알고 있다면 상대방이 지불하고자 하는 가격보다 살짝 높은 수준으로 첫 번째 제안을 제시할수도 있다. 그러고 나면 당신이 ZOPA의 범위 내에 들어가도록 한두 번만 양보하고 입장을 고수하면 된다.
앵커링 효과를 누려라
연구 결과 '기회 집중(opportunity focus)' 전략을 구사하고 협상 중에 목표에 집중하는 사람일수록 보다 공격적인 목표를 설정하고 앵커 역할을 하는 첫 번째 제안을 공세적으로 하는 성향이 있다. 그 결과 그들은 가격 관련 협상에서 불리한 결과나 행태를 피하는 데만 초점을 맞추는 사람들에 비해 좋은 성과를 얻는다.
협상 댄스의 스텝을 밟는 시간
상대방의 제안에 어떻게 대응할 것인가
- 중간지점 법칙: 제일 먼저 '중간 지점 법칙'을 떠올리도록 한다.
- 극단적인 요구나 제안에 대한 대응: 적극적인 협상가는 극단적인 요구나 제안을 내놓으면서 협상을 개시하는 경우가 많다.
어떻게 타결을 향해 나아갈 것인가
- 상대방이 더 이상 움직이지 않을 것이라는 확신이 드는 경우
- 한쪽이 상대방을 양보시킬 전술을 동원하는 것을 꺼리는 경우
- 양쪽이 공정성 원칙에 따라 합의하되, 협상안이 ZOPA 범위에 있는 경우
일단 양보에 대해 먼저 분석해보면, 각 단계마다 상대방의 ZOPA를 엿볼 기회가 있으며, 상대방에게 당신의 ZOPA를 인식시킬 기회도 있다는 점을 기억하라.
- 수렴하는 양보안을 창의적으로 활용하라: 일정한 패턴으로 양보안을 계속 제시한다면 맞춰 상대방은 당신의 ZOPA 끝부분을 파악하게 된다.
- 양보안을 제시할 때도 상호주의 원칙을 활용하라: 앞서 언급한 대로 상호주의 원칙이 얼마나 강력한지 늘 염두에 두어라.
- 구속성 없는 약속을 회피하고, 구속성 있는 약속을 고려하라
- 약속에 대한 대응
메타-앵커링: 전체 협상의 구성
메타-앵커링은 상대방의 문제에 대한 개념화 자체에 영향을 주기 때문에 잘 활용하는 경우 상대방의 ZOPA에 대한 인식과 최종 협상 결과에 극적인 영향을 주기도 한다.
효과적인 메타-앵커를 위한 준비 단계를 살펴보자.
가능한 메타-앵커를 브레인스토밍하라
효과적으로 메타-앵커링하기 위해서는 협상이 해결하려는 문제의 특성을 다양한 각도에서 파악해보아야 한다.
상이한 메타-앵커의 함의를 평가해본다
문제를 개념화하는 방식을 파악한 뒤에는 이런 개념화 작업의 의미를 평가해본다.
상대의 관점으로 예측하라
다음으로 당신을 상대방의 입장에 놓고 상대방이 당신의 메타-앵커에 어떻게 대응할 것이며 어떤 메타-앵커를 제안할지 생각해보자.
가치를 창조하고 주장하라
(1) 진정한 ZOPA를 파악하고 (2) 상대방의 ZOPA에 대한 인식을 우리에게 유리한 방향으로 형성하는 것이다.
chapter 13. 이제 상대방이 내 뜻대로 움직인다
말은 줄이고 듣기와 질문을 늘려라
- 상대방의 말을 다시 말해보라: 상대방이 방금 말한 것을 다시 확인해보는 능동적인 듣기를 하면 속도를 늦추고 상대방의 말에 주의를 집중하게 된다.
- '예 / 아니오' 식의 질문을 피하라: 단순히 '예' 나 '아니오'를 묻는 질문은 불리하게 작용할 수 있다.
- 정해진 답이 없는 질문을 하라: 많은 경우 가장 성공적인 질문은 답이 정해지지 않은 것이다.
- 듣기 전담 직원을 데려가라: 협상 테이블에 데려가는 협상팀 중에 한 명을 듣기 전담으로 지정하는 것도 도움이 된다.
정보를 드러내는 데도 전략이 필요하다
자신의 정보를 드러내는 동시에 상대방으로부터 정보를 끌어내기 위한 아이디어들을 살펴보자.
- 좋은 결과를 그려놓고 시작하라
- 상호주의 원칙을 이용하여 신뢰를 쌓고 정보를 공유하라
- 가치가 비슷한 제안을 여러 개 해보라
- 안건들의 순서를 잘 배열하고, 패키지로 협상하라
협상장을 매력적인 장소로 만들어라
우리는 협상 과정을 다음과 같은 네 가지 방향으로 끊임없이 재설정할 것을 권한다.
- 입장에 따른 대화에서 이해하기 위한 대화로
- 지난 행동에 대한 비난에서 미래의 문제 해결로
- 단정적인 주장에서 사실에 바탕을 둔 진술로
- 가격 흥정에서 공동의 문제 해결로
설득적인 스타일로 협상하라
설득적인 협상에서 신경 쓸 것들
- 상대방의 이야기를 이해한다.
- 상대방의 설득에 마음ㅇ르 열어둔다.
- 상대방의 감정을 헤아리면서도 자기주장을 확실히 한다.
- 호헤적으로 주고받기를 하며 신뢰를 쌓는다.
- 상대방의 상황에 맞추어 요청한다.
- 사람들이 어떻게 정보를 처리하는지를 인식한다.
상대방의 성공 발표문을 대신 써줄 수 있습니까?
상대방의 발표문을 대신 써주는 연습은 점검의 목적 외에도 '상대방이 당신의 뜻에 따라 움직이게 하는' 제안을 만드는 데도 도움이 된다.
PART 5. 협상가란 어떤 사람인가 :
본능적으로 판단하고 움직일 수 있는가
협상이란 무엇이고 어떻게 이루어지는지 알았다면,
이제는 협상의 메커니즘이 완전히 몸에 익히도록 해야 한다.
일에서든 인생에서든 우리는 종종 생각지도 못한 문제에 부닥치거나
도저히 풀 수 없을 것 같은 관계에 얽히게 된다.
이럴 때 몸에 익힌 3차원 협상법은 어떻게 작동할까?
chapter 14. 역순으로 그리는 협상 설계도
루스벨트 선거홍보팀, 대형사고 치다?
이 협상 전략의 핵심은 결국 상대방을 호도하는 것이었다. 독자들은 이에 대해 이의를 제기할수도 있다. 이런 전술은 관계를 증진시킬, 지속 가능한 합의를 도출해내는 모범적인 협상 과정과는 거리가 멀기 때문이다. 하지만 이 일화는 3차원 협상 전략의 몇 가지 핵심적인 요소들을 뚜렷이 각인시킨다.
일단 만납시다 vs. 일단 만나지 맙시다
모넷 스튜지오 이야기를 여섯 가지 교훈의 관점에서 다시 생각해보자. 이 교훈들을 통해 우리가 이 책에서 얘기해온 3차원 접근방식을 다시 한 번 되새길 수 있을 것이다.
첫째, 누가 협상의 당사자인지는 분명했지만 선거운동원들은 모펫의 이익을 완전히 파악하지 못했다.
둘째로, 선거운동원들은 가격에 초점을 맞춤으로써 잠재적인 협상을 그저 지불해야 할 금액에 대한 흥정으로 국한시켜버렸다.
셋째로, 선거운동원들이 협상을 어렵다고 생각한 이유가 궁금해진다.
넷째로, 퍼킨스는 매우 상이한 방식으로 협상판 설계를 할 수도 있었다.
- 첫 번째 협상판 설계 방식(가상적인 대응): "일단 만나서 문제를 해결해봅시다."
- 두 번째 협상판 설계 방식(실제 있었던 일): "일단 만나지 맙시다."
다섯째로, 퍼킨스는 자신이 선택한 협상판 내에서 매우 조심스럽게 협상 타결/ 결렬 균형점에 대한 인식을 정립했다.
마지막으로, 이익에 대한 보다 넓은 관점으로 돌아가 보자. 우리가 보기에 모펫 스튜디오의 사례는 윤리적인 이유로 우리 마음 한구석에 찝찝한 느낌을 남긴다. 퍼킨스의 협상안은 모펫이 매우 중대한 사실을 모르고 있었기 때문에 가능했다.
내가 원하는 결과에서부터 설계도를 그리기 시작하라
이렇게 상대방이 나에게 유리한 방향으로 인식하고 선택하게 하려면 우선 (1) 자신이 목표로하는 합의가 무엇인지 명확하게 인식하고 있어야 하고, (2) 상대방이 협상 타결 / 결렬 균형점을 어떻게 보는지를 분명하게 이해하고 있어야 한다.
chapter 15. 당신은 협상을 아는 사람이다
3차원 장애물 점검
● 협상판 설계를 방해하는 장애물이 무엇인지 따져보라.
- 모든 당사자들, 그들이 지닌 이익이 전체 집합, 협상 결렬 대안을 그림으로 그려보라.
- 일을 진행시키는 순서와 기본 프로세스에는 어떤 선택이 있는지 점검해보라.
● 협상안 디자인을 방해하는 장애물이 있는지 따져보라.
● 전술적인 장애물이나 협상 대표 간에 장애물이 있는지 따져보라.
바탕화면으로 협상 성공한 마이크로소프트
회사를 팔고 광산을 챙긴 케니코트사
콩코드제지 투자, 3차원으로 펼치다
3차원 협상법의 핵심 복습
- 협상판 설계 1) 모든 당사자들과 그들의 모든 이익과 협상 결렬 대안을 망라해 전략 지도를 그려라
- 협상판 설계 2) 순서와 기본 프로세스를 어떻게 선택할지 점검하라
- 파이를 키우는 협상안 디자인
- 문제를 해결할 수 있는 작전을 강조하라
- 경로가 아닌 지도로서의 3차원 전략
당신은 3차원 협상가다
장기적으로 파이를 키워나가고 자기 몫을 챙겨나감에 따라 당신은 완전히 입체적인 이세상에서의 도전과 가능성에 걸맞는 완전한 전략으로 무장한 자신만만한 3차원 협상가가 되어 있을 것이다.
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