저자 : 앨런 루이스
L.E.K.컨설팅 보스턴 사무소의 상무이사이자 파트너이며 L.E.K에서 에지 전략 자문의 공동 책임자를 맡고 있다. 지난 12년 동안 크고 작은 기업들이 새로운 성장 기회를 찾고 이익을 실현할 수 있도록 도왔다. 화학 부문의 신기술을 상품화하는 전문 공학자로 직장 생활을 시작했다. 유니버시티 칼리지 더블린의 화학공학과를 최우등으로 졸업했으며 케임브리지 대학교에서 MBA(경영학 석사)를 취득했다.
저자 : 댄 매콘
L.E.K.컨설팅의 상무이사이자 파트너이며 이 회사 글로벌 리더십 팀의 일원이다. 앨런 루이스와 함께 L.E.K에서 에지 전략 자문의 공동 책임자를 맡고 있다. 다양한 산업에 걸친 수백 건의 고객 계약을 주도했으며 지난 20년 동안 기업의 전략 및 성장, 사업 모델의 진화, 가치 중심의 의사 결정에 대해 자문을 제공해왔다. 다트머스 대학교에서 경제학과 및 행정학과를 우등으로 졸업했고, 펜실베이니아 대학교 와튼 스쿨에서 재무 분야로 MBA를 취득했다.
서문: 성장으로 가는 대안의 길
부가적인 ancillary 제품과 서비스를 판매함으로써 기존 고객과 기업의 상호작용을 한층 더 공고히 하는 것 말이다. 우리는 이를 '에지 전략' 이라고 부른다. 잘 알려진 전략과 달리 에지 전략은 기업의 손이 닿는 범위에서 손쉽게 얻을 수 있는 이익에 초점을 맞춘다.
에지 전략: 성장으로 가는 대안의 길
에지 전략의 흥미롭고도 일반적인 특성은 다음과 같다.
- 핵심 사업이 창출하는 것보다 더 큰 이윤폭을 창출할 때가 많다.
- 기존 자산을 지렛대로 활용할 때보다 위험성과 선행 투자 필요성이 낮다.
- 제각각인 고객 요구에 더 폭넓게 대처할 수 있는 역량이 있어 개별 고객에 대한 가치 제안을 전반적으로 개선할 수 있다.
- 기업뿐 아니라 시장의 상승세를 점진적으로 증대한다. 에지 매출이 경쟁사의 매출을 빼앗지 않고도 얻어질 수 있다는 뜻이다.
- 고객 요구를 좀 더 정확하게 예측할 수 있기 때문에 고객 만족도가 크게 개선된다.
우리는 그 능력을 '에지 사고방식 edge mindset'으로 부른다.
PART ONE 에지 전략의 틀과 사고방식
chapter 1 에지 효과: 에지가 효과적인 이유
에지 효과
생태학자들은 우리가 방금 설명한 현상을 '에지(가장자리) 효과'로 부른다.
기업 이행대의 세 가지 유형
첫째, 기업과 고객이 만나는 경계 지점이 있다. 조직이 수행하는 활동 중에서도 가장 중요하며 모든 수익을 확실하게 창출하는 것이 바로 이러한 이행 활동이다.
둘째, 이러한 상호작용의 요소 중 하나인 시간 역시 자체적인 에지를 만들어낸다.
셋째, 기업에는 유형이든 무형이든 그 특성을 총체적으로 규정하는 자산이 있다.
기업은 기초자산의 집합체
모든 기업은 주력 상품의 제공을 돕는 기초자산 집합체를 토대로 한다. 기초자산 집합체의 맨 밑에는 토지, 건물, 장비, 채굴권 등 기업이 보유한 경성 자원 hard resource이 놓인다. 그 위에는 일반적으로 노동력이나 수집 자료 같은 연성 자원 soft resource 이 있다.
기초자산에서 지렛대 도출하기
통신, 소매, 유통, 여객선 사업, 의료 장비 등 다양한 산업에서 활약하는 기업이 모두 이러한 수단을 창출해냈다. 이들 기업은 에지 기회를 활용함으로써 지속적인 증분 수익 incremental revenue 을 창출했고 그 결과 주력 사업보다 몇 배 더 높은 이익률을 달성할 수 있었다. 이러한 일은 마법이 아니다. 이미 상당 부분 구축된 시스템에 영리하게 올라타서 얻은 성과다.
에지 기회가 덜 위험한 까닭
에지가 수익률은 높은 한편 위험이 낮은 이유 중 한 가지는 위험이 다른 곳에서 벌충되기 때문이다. 기초자산이 주력 사업을 지원하는 데 사용될 때는 투자 수익률 return on investment(ROI)이 자체적인 기준치를 상회해야 한다.
다른 이유로는 기존의 성장 대안 대부분이 새로운 모험이라는 점을 들 수 있다.
에지 전략도 비슷한 불확실성과 맞닥뜨리지만 그 정도가 다르다.
첫째, 에지 전략은 기존 자산에서 더 많은 가치를 거둬들이는 것을 목표로 하므로 이를 수행할 때 필요한 자본 지출 capital outlay 수준이 상대적으로 낮은 경향이 있다.
둘째, 에지 전략은 당연히 면밀한 계산으로 얻어진다. 미지의 생소한 공간으로 발을 내딛는 일은 필요하지 않다.
적절한 질문의 제기
- 각기 다른 유형의 고객이 원하는 (혹은 필요로 하는) 것은 무엇인가?
- 우리 회사의 해법에 반영할 수 있거나 반영해야 할 것은 무엇인가?
- 우리 회사의 자산 중에서 남들이 높이 평가하는 것은 무엇이며, 그 이유는 무엇인가?
우리는 이 세가지 기회를 '제품 에지 product edge', '여정 에지 journey edge', '사업 에지 enterprise edge'로 부른다.
제품 이제는 제품이나 서비스가 일부 고객의 요구에 충분히 부합하지 않을 때 발생한다.
예를 들어 애드온 add-on(특정 기기나 프로그램의 기능을 확장하거나 보완하는 부대용품이나 보조 프로그램) 같은 부속품이나 보완적인 서비스 complementary service 처럼 기본적인 상품을 확대, 강화, 조정하는 방안이 이에 해당한다.
둘째로 여정 에지는 고객의 궁극적인 목표에 최대한 부합하는 방식으로 기업이 고객과 맺는 관계의 성격을 재규정한다.
마지막으로 사업 에지는 셋 중에서 가장 포착하기가 어려운 기회다. 직관적으로 파악할 수 없을 때가 많으며, 주력 사업에 내향적으로 치중하다 보면 사업 에지를 발견하는 데 필요한 수평적 사고 lateral thinking를 저해할 수 있다.
우리의 결론은 에지 기회는 도처에 존재하지만 기업이 이를 최대한으로 활용하지 않는다는 것이다. 우리는 에지 기회가 제공하는 힘에 대한 인식 부족을 그 원인으로 본다. 제대로 된 우선순위와 적절한 관심, 적합한 사고방식을 갖추지 못한 상태에서 에지 기회를 우연히 발견하기란 어렵다. 이를 발견하는 역량은 패턴을 인식하고 적절한 질문을 제기하는 능력에 달려 있다.
chapter 2 제품 에지: 제품의 경계를 다시 설정하라
우리는 고객 앞에 훌륭한 제품을 지속적으로 내놓는다면 고객이 계속해서 지갑을 열 것이라고 믿는다.
- 스티브 잡스
제품 에지는 사소하되 다양한 고객에게 다양한 가치를 지닌 요소로 이뤄진다. 제1장에서 소개했듯이 에지를 생각하는 방법은 '주력 상품'을 상징하는 원을 그리는 데서 시작된다.
고객의 현재 요구 사항을 상징하는 원을 하나 더 그린다고 해보자. 두 번째 원의 가장자리는 기업이 고객의 승인에 따라 그 요구에 부합할 수 있는 한계를 나타낸다. 우리는 이러한 가장자리 '고객 동의 세트 customer permission set'라 부른다.
"적어도 1000곡은 들어가고 조깅하는 동안 주머니에 넣어서 사용할 수 있는 뮤직플레이어를 원해"라는 요구 사항이 그 예다.
우리는 제품 에지의 가장 일반적인 형태를 '외부 에지 outside edge'로 부른다.
기업이 고객의 요구에 좀 더 정밀히 부합할 수 있다면 고객은 좀 더 기꺼이 지갑을 연다.
애플의 에지
"주머니 속에 1000곡"이라는 광고 카피를 달고 출시된 아이팟은 훌륭한 디자인과 최첨단 하드웨어 부품이 절묘하게 결합된 제품이었다.
1세대에서 6세대에 이르는 아이팟이나 미니, 나노, 셔플, 터치 등의 변형 버전은 일련의 옵션과 함께 제공되었다. 기기 외에도 케이서, 충전 거치대, 초소형 스피커, 헤드폰, 기존 스테레오 음향 기기와 연결할 수 있는 추가 케이블 등을 판매해왔다는 이야기다. 소비자는 심지어 FM 방송 수신기도 구매할 수 있었다.
애플은 예나 지금이나 하드웨어 기업이다. 애플의 매출은 거의 90% 정도가 기기에서 비롯된다. 이러한 관점에서 본다면 애플의 음악과 동영상 다운로드 서비스인 아이튠즈 역시 주력 상품인 기기를 뒷받침하는 외부 에지 전략에 속한다.
외부 에지는 일관되게 다음과 같은 기준에 부합한다.
- (이 경우에 미디어 콘텐츠인) 부가 상품은 별도로 판매된다.
- 애플 입장에서 추가로 소요되는 노력이 적다(애플은 음악 콘텐츠의 제작을 감행한 적이 없다. 경로 역할을 할 뿐이다).
- 기초자산에서 지렛대가 만들어진다(이 경우에 지렛대는 아이튠즈라는 소프트웨어 플랫폼과 기술이다. 아이튠즈는 애플의 주력 상품인 기기에 콘텐츠를 전송하는 데 이용된다).
- 위와 같은 요인으로 상당한 투자 수익률이 창출된다(예를 들어 증권 분석가들은 아이튠즈 음원과 콘텐츠에서 창출되는 영업 이익률을 15% 정도로 추산한다).
애플의 모든 제품 외부 에지 사례에서 우리는 동일한 패턴을 파악했다.
- 주력 상품을 보강하는 옵션(애드온)이 제공된다.
- 애드온은 대부분 주력 사업의 기초자산을 활용한다.
- 상품을 보강하는 애드온을 개발하고 내놓는 데 추가로 드는 노력과 비용은 대체로 낮다.
- 이러한 애드온에 대해서는 추가 요금이 부과된다.
내부 에지
당신의 사업에 이러한 종류의 내부 에지가 존재한다면 당신에게는 두 가지 중 하나를 선택할 수 있는 기회가 있다. 첫째로 기본 제공 상품 중에서 일부 고객 집단에게 불필요한 요소의 가격을 별도로 매긴 다음에 그 요소를 필요로 하는 고객에게만 추가 금액을 받고 판매하는 방법이 있다. 둘째로 기능을 축소하는 '디콘텐팅'을 통해 모든 고객을 대상으로 하는 최소 표준 상품을 다시 개발할 수도 있다.
제품의 언번들링
내부 에지의 '언번들링 unbundling'은 고객 전반이 필요로 하지 않는 요소를 파악하고 이를 옵션으로 분리하여 별도의 가격에 판매하는 작업을 뜻한다.
가장 일반적인 형태는 '분해 disassembly'로서 단일한 주력 상품을 몇 가지 독립적인 상품으로 나누는 작업이다.
미국 항공사들은 주력 상품인 항공권에서 수하물 요금이라는 에지 요소를 언번들링했고 그 결과 오늘날에는 수화물 서비스가 필요한 사람들이 별도의 금액을 내는 것으로 바뀌었다.
과유불급의 상황에서 '티콘텐팅'하는 법
내부 에지의 '티콘텐팅'도 다다익선이 통하지 않을 대 활용할 수 있는 차선책이다. 상품의 특성 요소를 높이 평가하지 않는 고객이 더 많은 한 균형이 무너지기 쉽다. 이런 경우에는 넣을 요소를 최소화하는 것이 최선이다.
- 고객 다수가 특정 요소를 높이 평가하지 않을 때.
- 셀프서비스와 같이 디콘텐팅으로 편의성이 개선될 때.
- 절감된 비용 일부가 가격 인하의 형태로 고객과 공유될 때.
최근에는 의료 부문에서 디콘텐팅이 활용되고 있다. 스미스앤드네퓨 Smith & Nephew등의 의료기기 업체는 미국 의료 산업을 짓누르는 비용 문제에 디콘텐팅으로 대응했다. 스미스앤드네퓨는 '영업 사원 없는 rep-less' 정형외과용 인공 관절을 판매한다.
언번들링과 디콘텐팅을 막론하고 내부 에지 전략의 사례에서 공통적으로 나타나는 주제가 있다. 두 전략 모두 다양한 유형의 수익률 압박 요인을 제거하는 데 유용하다는 점이다.
chapter 3 여정 에지: 고객 사명의 완성
우리는 한낱 식료품점에 그치지 않는다. 우리는 식당이자 최고의 브랜드다.
- 존 매키, 홀푸드마켓 창업자 겸 공동 CEO
홀푸드 마켓은 획기적인 개념을 소개하고 유기농 식품이 대유행한 가운데 최고급 유기농 식품 브랜드로서 입지를 구축했으며 무엇보다도 고객이 떠나는 '여정' 전반에서 동반자 역할을 한다는 철학을 내세운 것이다.
여정에의 비유
렌즈의 폭을 넓히면 여행 전반의 실제 목표를 파악하기가 용이해진다. 고객의 여정은 훨씬 더 길게 이어지며, 원하는 결과를 얻을 때까지 다양한 동반자와 여러 차례 거래하는 과정의 연속이다.
전략 틀의 확대
이제 고객의 여정이라는 총체적인 맥락에서 생각해보자. 고객 동의 세트를 널찍하게 에워싸는 원이 하나 더 있다고 상상해보라. 이 원은 고객이 여정에서 궁극적으로 성취하고자 하는 목표를 나타낸다. 우리는 한층 더 광범위한 목표를 상징한다는 의미에서 이 원을 '고객 사명 공간 customer mission space'으로 부른다. 기업의 제품은 목표로 향하는 디딤돌에 불과하다.
고객이 기업에 주력 상품 이외의 부가적인 도움을 제공해도 좋다고 허용한다면 기업 입장에서는 여정 에지에서 기회를 포착한 것이다.
다양한 고객을 만족시키려면 제품을 고강하거나 기능을 추가하는 옵션이 필요하다는 것이 제품 에지의 골자다. 여정 에지는 한 걸음 더 나아가 기존 제품의 '변종 variatnt'으로 충분하다는 전제에 도전한다.
고객 여정의 최종 단계 분석하기
1단계 - 고객 세분화
첫째, 고객의 궁극적인 사명과 그곳에 이르는 여정을 토대로 고객을 세분화하라.
2단계 - 사명의 정의
두 번째 단계는 개별 고객군이 추구하는 사명을 명확하고 구체적으로 파악하는 것이다.
3단계 - 고객 여정 지도 제작
그다음 단계는 개별 고객군이 사명에 도달하기 위해 가는 여정을 최종 사명부터 소급하여 자세히 그려보는 작업이다.
4단계 - 동의 검증
마지막 단계는 고객이 추가 활동에 대해 승인해 줄 지점이 정확히 어디인지 찾아내는 것이다.
홀푸드마켓의 성공적인 에지
유기농 식품을 전문적으로 취급하기는 했지만, 그때만 해도 이 회사는 전형적인 식료품 업체였다. 그러나 그 이후 이 회사의 델리 매대 deli counter (마트 등에서 반조리 육류와 치즈 등을 판매하는 장소)는 조리된 각종 고급 요리와 일류 서비스를 제공하는 공간으로 진화했다.
갤로에 따르면 "고객은 기분에 따라 '재료만 사고 싶어'라든지 '반 조리된 식품을 집에 사 가지고 가서 마저 요리해 먹고 싶어'처럼 생각한다. 그 이외에도 '바로 먹을 수 있는 음식을 사고 싶어'라는 생각도 기분에 좌우된다."
이러한 여정 에지 전략이 대성공을 거둔 까닭은 조리 식품이 홀프드마켓이 고객에게 날마다 제공하던 제품과 서비스의 자연스러운 연장선상에 있었기 때문이다. 조리 식품이라는 신규사업은 관련성이 있는 정도가 아니라 주력 사업을 직접적으로 보완했다.
중국식 여정
홍콩 증권거래소의 상장 기업인 컬러라이프 Colour Life는 중국 최대 규모의 부동산 관리 회사다.
컬러라이프의 주력 사업 분야는 원래 두 가지였다. 그중 하나는 본래 업종인 부동산 관리로서 여기에는 보안, 조경, 청소, 유지 보수 등이 포함된다. 두 번째 사업 분야는 장비를 대여하고 설치하며 유지하고 보수하는 엔지니어링 서비스다.
컬러라이프는 고객이 청소 등의 편의 서비스가 제공될 뿐 아니라 내 집 같은 공간을 임대하고 싶어 한다는 사실을 통찰했다.
획기적인 점은 판매업자가 상품을 임차인에게 판매할 수 있는 디지털 시장과 실물 시장을 조성하고 기초자산을 아낌없이 활용한 것이었다.
여정의 시작과 끝
베스트바이는 일반 매장을 긱스쿼드가 상주하는 매장으로 하나하나 전환해나가면서 이전에는 존재하지 않았던 절차를 도입했다. 눈에 띄는 곳에 재고 보유 품목과 가격 정보를 걸어둠으로써 기존 고객 지원 활동을 확대하고 그럼으로써 수익을 창출할 수 있었다.
chapter 4 사업 에지: 외부 관점으로 자산을 평가하라
당신이 인터넷에서 보고 있는 생중계 동영상은 'MLBAM Major League Baseball Advanced Media'의 것일 가능성이 크다. MLBAM은 그 어떤 스포츠 조직은 물론 그 어떤 기업보다 더 많은 생중계 동영상을 실시간으로 송출한다.
- 벤 스트리커, 시스코 UCS의 선임 홍보 매니저
사업 에지는 에지 전략의 세 번째 유형이며 대체로 식별해내기가 가장 어려운 반면에 가장 꾸준한 이익을 창출한다.
농장의 사업 에지
농장은 주력 사업에 이렇다 할 부담과 위험을 끼치지 않고도 경작지 위에 풍력 터빈을 지을 권리를 빌려줌으로써 발전기를 돌리고 농장 사업의 에지에서 새로운 매출 흐름을 이끌어낼 수 있다.
사업 에지는 어디에서 찾을 수 있을까?
추가 성장의 기회는 기초자산의 활용 방법을 뒤바꿀 수 있는 상황에서 찾을 수 있다.
사업 에지 기회는 다양한 형태로 나타나지만 모두 다음 세 가지 중 한 가지 방식으로 기초자산을 활용한다.
- 부산물로 수익을 창출한다.
- 잠재 능력을 발현한다.
- 무한하거나 무형인 자산을 활용한다.
부산물로 수익 창출하기
예를 들어 정유 산업에는 휘발유 생산으로 수소 등 여러 가지 부산물이 만들어진다. 대부분의 정유 공장은 '중간 생성물 intermediate'로 불리는 부산물을 판매하거나 부속된 화학 처리 시설에서 이를 다른 물질로 가공한다.
전통적이라기보다는 혁신적인 방식으로 부산물을 활용한 사례로는 데이터 자산을 현금화한 유나이티드헬스 United Health의 활동을 들 수 있다.
유나이티드헬스는 "세계에서 가장 방대하며 탄탄한 개인 의료 데이터베이스"를 구축하고 있다고 자부한다. 제약 회사 입장에서는 환자의 구체적인 정보를 장기간 제공하는 (즉, 오랜 시간 동안 환자의 건강 성과를 추적하는) 데다 지리적 다양성까지 갖춘 해당 데이터베이스가 엄청나게 유용하다.
사업 에지 전략의 골자는 새로운 제품이나 서비스(유나이티드 헬스의 경우 데이터)를 제공하는 데 필요한 거의 모든 것이 이미 주력 사업 내에 갖춰져 있다는 점이다.
잠재 능력의 발현
기초자산 더미에서 자원이나 역량을 끌어내는 독창적인 수단을 찾아낸다면 잠재 능력을 발현시킬 수 있다. 기업 대다수는 주력 제품을 생산하거나 유통할 수 있는 역량을 축적하고 있다.
이러한 유형의 에지 전략을 단적으로 보여주는 사례가 메이저리그베이스볼(MLB)의 깨달음이다. MLB는 자체적인 실시간 동영상 송출 능력을 다른 방송사와 콘텐츠 제공업체 등에 제공하면 수익을 창출할 수 있으리라 판단했다.
무제한 자산이나 무형 자산의 활용
사업 에지 중 가장 광범위한 유형은 무제한 자산이나 무형자산의 활용에서 찾을 수 있다. 특정 상황에서 기업은 손쉽게 확장하거나 축소할 수 있는 자산을 구축한다. 이러한 자산은 주력 사업에 미미한 영향만 미치거나 전혀 영향을 미치는 일 없이 다른 사업에 제한 없이 활용할 수 있는 것이 특징이다. 이러한 상황에서는 부수적인 가치뿐만 아니라 투입에 비해 큰 가치를 발현하는 것이 가능하다.
PART TWO 어디에서 가치를 끄집어낼 것인가
chapter 1 효율적인 업셀링: ‘훨씬 더 나은’ 해법을 재정립하라
업셀링의 교훈이 무엇인지 알고 싶으면 근처에 있는 BMW 매장에 들러보라. 운이 좋아서 BMW가 제시하는 가격대에 예산을 맞출 수 있는 사람이라면 자기에게 맞는 차량을 찾을 수 있을 것이다.
업셀링은 고객이 차량을 선택한 후에 일어난다.
영업 사원은 톰이 계약서에 서명하자마자 새 차를 한층 더 반짝반짝 보이게 하는 긁힘 방지 코팅을 하지 않겠냐고 제안한다. 새로운 투자 상품을 보호할 수 있는 옵션을 제시하는 것이다. 톰은 이 옵션을 선택하고 난 후에 여분의 바퀴를 일괄 구매하면 가격을 절약할 수 있겠다고 생각한다. 도로에 움푹 팬 구멍이 차량의 편평 바퀴의 테두리 low-profile rim 를 찌부러뜨리면 타이어 하나당 1000달러가 넘는 교체 비용이 들기 때문에 그러는 편이 두말할 나위 없이 합리적으로 보인다. 그런 다음 톰은 마침내 매장을 빠져나와 차량을 몰고 갈 때도 BMW어시스트의 최고급 운전자 지원 서비스를 업셀링 당한다. 위성을 타고 차량 스피커에서 흘러나온 친절한 목소리가 맨 처음에는 '시스템 설정'을 도와주겠다고 제안하더니 그에게 서비스 가입을 설득한 것이다.
이 모든 옵션이 주요 구매에 부가하는 방식으로 제품을 제안하는 업셀링의 사례다.
가격 책정과 업셀링의 관계
업셀링은 가격 책정과 마케팅 전략의 교차점에 있는 기법으로서 고객 여정의 완수를 돕는다.
기업과 소비자 간 거래에서는 옵션이 완비된 제품을 선택하는 고객이 업셀링의 대상으로 적합하다. 업셀링은 고객 동의 세트를 좀 더 충실히 이행하는 것을 가능하게 함으로써 매출을 증대한다.
효과적인 업셀링은 에지에서 일어난다
고객군의 다양성을 활용하는 방법으로 가장 일반적인 것이 '양질, 고급, 최고급' 패러다임이다. 이 전략을 구사하려면 주력제품의 특성을 질적으로 개선하거나 수직으로 늘림으로써 다양한 변종을 개발하는 작업이 필요하다.
의류에 적용해본다면, 거위털을 더 많이 사용하고 방수성과 통기성이 더 우수하며 탈부착 가능한 안감을 넣는 등 편의성을 강화한 겨울철 겉옷을 예로 들 수 있다.
두 번째 방법은 외부 에지의 틀을 적용하는 것이다. 외부 에지가 에지 전략의 가장 흔한 형태라는 점을 떠올리기 바란다.
스타벅스가 유혹이라도 하듯이 카푸치노에 곁들여 먹을 스콘을 판매하는 것도 본래는 외부 에지를 활용하는 전략이다.
세 번째 방법은 여정 에지를 찾고 고객의 궁극적 여정에 좀 더 광범위하게 동참할 수 있도록 해법을 재고찰하는 것이다.
예를 들어 홈디포 Home Depot가 고객이 유료로 구매한 야외용 석회를 "완전히 조립된 상태로 배송" 함으로써 고객이 구매한 제품을 업그레이드해주는 것이 바로 여정 에지 전략이다.
부가 옵션을 탐색하는 방법
업셀링은 고객에게 제품이나 서비스를 강매하는 것과는 다르다. 그보다는 적절한 선택 사항을 만들어내야 업셀링에 성공할 수 있다. 업셀링의 목표는 다양한 고객에게 좀 더 손쉽게 가치를 인정받을 수 있는 방식으로 주력 상품 및 서비스의 특성과 장점을 구성하는 것이다.
제품 에지의 업셀링
제품 에지 관련 업셀링에 대해 우리가 고찰한 바는 다음과 같다.
- 우리가 연구한 기업 중 26%가 어떤 형태로든 보증, 보호 대책, 무상 유지보수 기간 연장 등을 제공한다.
- 기업 중 23%가 주력 상품에 대한 부가 제품을 제공하며 4%는 별도의 맞춤형 옵션 일체를 내놓는 식으로 부가 상품을 제공한다. (예를 들어 의류에 고객의 이름 첫 글자를 넣는다든가 군사용 전자제품을 주문 제작하는 식이다.)
여정 에지의 업셀링
우리는 분석을 통해 여정 에지와 관련된 다양한 업셀링 기법을 다음과 같이 파악했다.
- 기업 중 17%가 고객에게 주력 상품을 최적으로 활용하는 방안을 제안하고 있다. (기업 네트워크 시스템을 설계하거나 처방약의 보험 급여 제도를 짜주는 것을 예로 들 수 있다.)
- 기업 중 15%가 제품이나 서비스에 대한 교육을 제공한다. 특히 기업 간 거래에서 이러한 경향이 두드러진다.
- 기업 중 8%가 어떤 형태로든 설치 기반의 업셀링을 동시에 구사한다. 고객이 달성하고자 하는 최종 목표에 맞춰 제품의 조립, 실행, 완전 가동을 책임지는 기법이다.
최우수 사례에서 얻는 두 가지 교훈
교훈 1. 요금 청구보다 선택에 초점을 맞추라
RCL(로열캐리비언크루즈라인)의 전략은 정해진 기본요금만 내면 부담 없이 호사를 누릴 수 있는 휴가 상품을 판매하는 데서 시작된다.
그러나 RCL은 한 걸음 더 나아가 마음의 긴장을 풀고(지갑을 여는) 승객이 각자의 최적화된 방식으로 한층 더 호화로운 여행을 즐길 수 있도록 돕기 위해 다양한 선택 사항을 제공한다. 예를 들어 모든 승객이 스파 시설을 이용할 수 있지만, 별도의 고급 스파 시설이 승객을 유혹한다.
교훈 2. 고객 대부분은 더 많은 것을 원한다
'일괄' 상품을 구매한 고객이라도 대부분은 더 많은 것을 원한다. 업셀링에 관한 가장 일반적인 오해는, 그것이 소수의 부유하거나 비합리적인 고객에게만 통하리라는 생각이다.
효과적인 에지 기반 업셀링의 여섯 가지 유형
600개 대기업을 조사한 결과 업셀링에 성공한 기업 대부분이 인간의 여섯 가지 기본 욕구 중 한 가지를 공략한 선택 사항을 고안해냈다는 사실을 밝혀낸 것이다.
1. 편의
2. 안락
3. 안도감
4. 마음의 평안
5. 열정
6. 지식
유형 1. 편의 증진 옵션
편의 욕구를 이용한 업셀링은 거래와 관련된 번거로움을 없애는 것이 관건이다.
허츠의 연료 구매 옵션 Fuel Purchase Option
유형 2. 안락 증진 옵션
안락 욕구를 이용한 업셀링은 자사 상품을 이용하는 고객의 안락감이나 편안함을 더 높은 수준으로 끌어올리는 것을 뜻한다.
제트블루가 제공하는 '한층 넓어진 레그룸 Even More Kegroom 옵션
유형 3. 안도감 증진 옵션
더 높은 수준의 안락감을 제공하면 고객이 제품이나 서비스를 구매하고 나서 느끼는 통점 pain point(고객의 불만을 의미하는 마케팅 용어)이 완화되는 결과로 이어진다.
혁신적인 발신자 표시 caller identification 기술
안도감에 중점을 둔 이 업셀링 상품은 에지 사고방식의 네 가지 주요 기준에 부합했다. 첫째, 발신자 표시 서비스는 전화 회사의 기초자산인 기존 가입자 기반과 전화 인프라를 활용했다. 둘째로 이 서비스는 약간의 추가 노력만으로 제공되었다. 비교적 적은 자본 지출만으로도 전화 회사들은 스위치를 켜기만 하면 발신자 표시 서비스를 작동할 수 있었다. 셋째, 주력 상품의 에지인 발신자 표시 서비스는 별도의 요금으로 판매되었다. 매달 5~10달러의 요금이 주력 상품 요금에 부가된 것이다. 넷째, 이 상품은 옵션으로 주력 상품에 자연스레 추가되었다.
유형 4. 마음의 평안 증진 옵션
마음의 평안 지향적인 업셀링은 고가 상품 구매에 수반되기 마련인 불안감을 완화하는 데 초점을 둔다. 즉 유료 보증 paid assurance 이 해당 항목에 속한다.
유형 5. 열정 증진 옵션
열정 지향적인 업셀링은 어떤 브랜드나 상품을 열렬히 선호하는 고객의 체험을 확대하는 옵션을 고안해내는 데 초점을 둔다.
라스베이거스 공연인 '태양의 서커스'
유형 6. 지식 증진 옵션
지식에 초점을 맞춘 업셀링은 핵심 상품에 관한 교육이나 훈련뿐 아니라 단순히 상황 인식을 제공하는 것까지 포함한다.
정보제공에 중점을 둔 '닐슨 Nielsen'
실무 요약
▶ 에지 기반 업셀링은 양질, 고급, 최고급 제품 분류 전략과는 다르다. 업셀링은 고객에게 일반적이고 기본적인 주력 상품을 제공하되 고객이 선택적인 부가 상품이나 추가 상품으로 구매한 주력 상품을 자신의 기소에 맞게 설정할 수 있도록 하는 전략이다. 에지 기반 업셀링은 제품 에지나 여정 에지 전략을 중심으로 전개될 수 있다.
▶ 주력 상품을 보강하거나 경쟁력을 높이거나 양질, 고급, 최고급 구성을 개발하기 위해 혁신 기술을 활용하고 특성을 추가하면 전략의 혜택이 일시적인 데 그칠 위험이 발생한다. 결국에는 경쟁사가 그에 맞먹는 업그레이드 상품을 출시하여 당신의 이익을 잠식할 가능성이 있다. 그보다 그러한 보강 기술이나 성능을 주력 상품의 부가 상품으로 업셀링하면 경쟁사가 대등한 상품으로 반격해도 고유의 가치를 보호할 수 있다.
▶ 에지 기반 업셀링의 비결은 계측 calibration에 있다. 현재 당신이 제공하지는 않지만 고객이 원하는 상품이 무엇인지 파악하라. 고객들이 당신의 기본 상품과 약간만 다른 상품을 원한다면 정확히 그들이 원하는 바에 맞춰 상품을 바꿀 수 있는 방법을 결정하라.
▶ 에지 기반 업셀링은 대체로 고객 친화적이다. 이는 고객이 필요로 하고 원하며 대개의 경우 어떻게든 일어나게 마련인 거래를 촉진하는 방법에 불과하다. 기업이 그 과정에서 고객을 위해 최선을 다하는 것이 에지 기반 업셀링이다.
▶ 에지 기반 업셀링은 대체로 고객 관계를 강화하고 충성심을 창출한다. 고객이 당신의 조직을 파트너로 선택하도록 길들이라. "나는 고객이니까 내 생각대로 그걸 가질 테야"라는 믿음을 고취하라.
▶ 에지 기반 업셀링에는 적은 주변부 자원만이 투입되어야 한다. 에지 기반 업셀링 상품은 이미 제공하고 있는 상품에 대한 부가물이다. 업셀링 상품을 제공하기 어렵다면 처음부터 위험 평가와 실행 등에 좀 더 능숙한 제3자에게 위탁해야 한다. 가치사슬은 언제든 나중에 장악하면 된다. 수도 없이 자잘한 업무가 눈덩이처럼 불어날 수 있기 때문에 제3자 위탁을 하는 것이 유리하다.
▶ 에지 기반 업셀링의 가치는 대부분 실행이 용이하다는 점에서 비롯된다. 고객 중 일부는 십중팔구 약간 더 많은 것을 원한다. 그러한 고객과 그들의 충족되지 못한 욕구는 어려움 없이 파악할 수 있다. 그러한 기회는 사업의 주변부에 위치하기 때문에 포착하는 것이 그다지 어렵지 않다.
▶ 즉 에지 기반 업셀링은 에지 기회의 기본 요건에 부합해야 한다.
- 일련의 기존 기초자산을 활용해야 한다.
- 업셀링에는(노동과 자본 측면에서) 약간의 노력만이 투입되어야 한다.
- 부가물은 고객이 자신의 기호에 맞게 체험을 조정할 수 있도록 별도의 가격 책정에 따라 별도의 옵션으로 제공되어야 한다.
chapter 2 수익률 압박의 해결: 역풍이 불어도 수익성을 유지하는 법
수익률을 개선하기 위한 혁신은 진정한 시장 선두주자를 판가름하는 특징이다. 에지 사고방식을 적용하여 수익률 압박을 헤쳐 나가는 것은 돈 안 되는 비수익 고객 unprofitable customer들이 있음을 인식하고 그에 맞춰 그들을 공략하는 것을 의미한다.
비수익 고객의 관리
내부 에지 전략은 특히 비수익 고객들을 공략하고 그들이 유발하는 문제를 수정하는 데 효과를 발휘할 수 있다. 비수익 고객을 처리하는 방법은 두 가지다. 잘라내거나 즉시 수익 고객으로 만드는 것이다.
첫 번째 고객 유형은 보호받는 고객군이다. 보호받는 고객군은 얼마나 많은 고객이 선호하는지와 상관없이 그레인저가 비표준적이고 많은 비용이 드는 서비스를 어느 정도까지 기꺼이 감내할 정도로 중요한 고객군이다.
두 번째 고객 유형은 경제 등식에 변화를 초래하는 고객군이다. 해당 고객군은 과거에는 기업의 요소 제공에 비용만을 초래함으로써 수익에 기여하지 못했지만 현재는 그러한 요소에 충분한 금액을 치르는 유형이다.
세 번째 고객 유형은 과거에 수익을 가져다주지 못했다면 현재에도 변수-가치 요소에 별도로 부과되는 대금을 치르기보다는 이탈하는 고객군이다. 이들의 이탈은 보기에는 고통스러울 수 있어도 궁극적으로는 매우 긍정적인 결과를 초래할 가능성이 크다.
미국 항공 산업은 어떻게 해서 에지를 발견했을까
전략의 골자는 주력 상품의 내부 에지를 건드리고 비수익 고객을 수익 고객으로 전환할 수 있는 옵션을 만들어내는 것이었다. 그 어느 때보다도 조치가 시급했기에 태그는 엄청난 논란을 불러일으킬 것을 알면서도 변화 도입을 앞당겼다. 현재 위탁 수화물 수수로 checked bag fee로 잘 알려진 방침이었다.
추가 혁신의 기반
비교적 적은 노력이 높은 수익률로 이어지는 것은 우리가 앞서 소개한 에지 전략의 특성 중 하나다. 유나이티드 항공은 몇몇 경쟁사와 마찬가지로 자산의 급격한 증가를 경험했다.
일괄 서비스의 분리
역사를 거슬러 올라가서 언제부터 자가 주유라는 내부 에지 전략이 시행되었는지 알아보면, 지금은 당연한 일로 취급되며 고객 편의를 극대화한 것으로 밝혀진 디콘텐팅 전략의 동기와 실행에 관한 흥미로운 통찰을 얻을 수 있다.
셀프서비스를 활용한 수익률 증대
식료품점과 주거 개선 용품점 등의 다양한 소매업체에 자가계산대를 도입하는 시도가 증가하는 가운데 우리는 그동안 기술이 진보했을 뿐만 아니라 주유소 사례에서 보았던 현상이 유사하게 적용되고 있다는 사실을 관찰했다.
셀프서비스 활용으로 수익률을 유지하는 방법
수익률 압박의 근본적인 원인은 무엇일까?
첫 번째는 비용 상승 자체가 기업 구조에 부담을 끼치는 상황이다. 성장의 결과로 주력 상품 제공의 복잡성이 가중되면 더 이상 최초의 사업 모델을 고수할 수 없게 된다.
두 번째 요인은 경쟁력을 갖춘 동종 기업이 늘어나는 것이다.
새로운 제품 정의를 중심으로 고객을 조정하는 여느 에지 전략과 마찬가지로 해당 전략도 산업 차원으로 서서히 확산되는 중이며 경쟁사들의 폭넓은 도입으로 계속해서 개선되고 있다. 영업 사원 없는 모델은 공급업체와 병원 고객 양측의 비용을 절감했다.
짤막한 사례: 재정난에 처한 학교의 내부 에지 전략
학교 사례의 핵심은 모든 사람이 넉넉하지 않다는 점에 있다. 인생은 손쉬운 방법으로 해결할 수 없는 난제로 가득하다. 그러나 에지 사고방식을 적용할 경우 비용 절감 목표를 도모하면서도 형평성 있는 구조를 창출할 수 있다. 중요한 내용을 교육받지 못하는 사람을 최소화할 수 있다는 이야기다.
실무 요약
▶ 주력 상품 상당수의 문제점은 기업이 제품과 서비스의 일부를 높이 평가하지도 않는 고객들에게 사실상 무상으로 제공하는 데서 비롯된다. 그러다 보면 장기적으로 손실을 끼치며 유지할 수 없는 비수익 고객 일부를 떠맡게 될 가능성이 있다. 앞서 업셀링 기회 항목에서 보았듯이 수익률 압박에 직면한 기업은 어쩔 수 없이 고객군마다 다른 관점을 취하고 궁극적으로는 고객군별로 대우를 달리하게 된다.
▶ 특히 내부 에지 전략은 수익률 압박을 타개하는 메커니즘으로 촉망받고 있다. 근본적으로 내부 에지 전략은 계측 훈련이다.
▶ 고객 중 상당수가 기본 상품보다 기능과 특성의 가짓수가 적은 상품을 요구할 때는 대개 상품의 경계를 좀 더 정확히 규명하여 콘텐츠가 줄어든 상품을 새로 만드는 일이 가능하다.
▶ 이 시전에서 기업은 분리된 콘텐츠를 확보하여 새로운 기본 상품을 미흡하다고 보는 고객들에게 추가 금액으로 이를 제공하거나 할 일을 줄이고 서비스 비용 전반을 인하하는 방안을 선택할 수 있다.
▶ '할 일을 줄이는' 내부 에지 전략으로 창출되는 기회는 두 가지다. 해당 전략을 택한 기업은 모든 비용 절감분을 직접 거둬들이거나 스스로와 고객 모두에게 득이 되는 제안을 통해 새로이 포착한 경제적 잉여를 고객과 공유할 수 있다. 기업이 경제적 잉여를 직접 챙기는 상황에서라도 주력 상품의 개선을 위한 투자 증대를 통해 고객과 혜택을 간접적으로 공유하는 것이 가능하다.
▶ 일반적으로 내부 에지를 파악하는 작업은 모든 고객이 주력 상품을 구성하는 기능과 특성 각각을 동등하게 선호하는지 과감하게 확인하는 데서 시작된다.
▶ 보편적으로 높은 평가를 받지 못하는 (또한 재조정된 최소 요건을 초과하는) 기능이나 특성은 제품 재정의를 수반하는 전략의 적용 대상으로 고려해야 한다.
▶ 진정으로 최소 기능만을 선호하는 고객들은 콘텐츠가 줄어든 새 제품이나 서비스에 변화를 느끼지 못하는 경향이 있다.
▶ 본질적으로 큰 수익을 창출하지 않는 고객들에 대해서는 콘텐츠가 완비된 상품을 추가로 판매함으로써 그들이 유발하는 부수 비용을 만회해야 한다.
▶ 이미 수익성에 크게 기여하는 고객들은 별도로 취급되어야 한다. 또한 이들에게 분리된 기능에 대해 추가 금액을 청구해서는 안 된다.
▶ 자원이 한정된 세상에서 에지 전략은 더 많은 사람이 궁극적으로 자신이 원하는 바를 충족할 수 있도록 하는 등 건설적인 선택 사항을 만들어낸다. 경제 형편이 좋지 못한 사람이라도 콘텐츠가 모두 포함되지 않은 상품을 체험하거나 완비된 상품을 다시 구매하는 선택을 할 수 있기 때문에 전보다 더 큰 만족감을 얻을 수 있다. 그 외에는 일괄 전략을 적용하여 다수의 만족감을 절대적으로 떨어뜨리는 길뿐이다.
chapter 3 범용화 주기를 파괴하라: 명확한 차별화를 통해 위험을 줄이라
기업의 흥망은 패턴처럼 되풀이된다. 경쟁 우위의 덧없는 속성은 모든 제품이 장기간에 걸쳐 범용화 commoditization(경쟁사 상품과 기술적 격차가 좁아짐에 따라 차별성이 줄어드는 현상)하는 경향에서 비롯된다. 경쟁사들은 끊임없이 잠식해 들어오고 신기술을 모방하여 차별화 효과를 없앤다.
가장 효과적으로 범용화 문제를 해결하는 주요 마케팅 기법 가운데 일부는 오래전부터 활용되던 것들이다. 여기에는 '맞춤화'와 '문제해결책 판매 solution selling' 뿐만 아니라 '번들링(일괄/묶음 판매)'이 포함되기도 한다.
1. 에지 기반 맞춤화
2. 에지 기반 해결책
3. 에지 기반 번들링
첫 번째로 에지 기반의 맞춤화는 부가 상품을 이용하여 좀 더 신속하고 덜 자본집약적인 방법으로 제품 구성을 지원하는 법이다. 그다음으로 에지 기반 해결책은 고객이 가격 비교 구매 price shopping를 하지 않도록 에지를 활용함으로써 제품이나 서비스의 가치를 증대하는 기법이다. 마지막으로 에지 기반 번들링은 비슷한 상품이 다수 존재하는 상황에서 주력 상품에 에지 상품을 묶어서 판매할 때 명확한 차별화 효과를 거둘 수 있다는 점을 보여준다.
에지 기반 맞춤화
맞춤화는 범용화에 대항할 수 있는 최종 병기다. 고객 개개인에게 그들이 구매하는 상품이 유일무이하고 맞춤형으로 생산되었다는 확신을 줄 수 있다면 경쟁사의 유사한 상품에 비교되는 일을 피할 가능성이 커진다. 이러한 핵심 전략의 궁극적인 형태가 비스포크 bespoke(고객 한 사람을 위한 맞춤 제작)나 주문 제작 custom made이다. 문자 그대로 주문 제작 상품은 고객의 정확한 사향에 맞춰 원료로부터 생산되므로 유일무이한 상품이다.
에지 기반 해결책
범용화 활동은 대부분 해결책의 구축으로 시작되고 끝난다. 해결책을 제시하면 개별 특성과 기능의 가격에 딴죽을 걸던 고객도 완성된 결과물로 눈을 돌리게 된다. 앞으로 살펴보겠지만 에지 기반 해결책은 이런 전략을 실행하기에 가장 간단하고도 위험이 적은 방법이다.
에지 기반 번들링
번들링은 몇 가지 상품 혹은 그 기능이나 특성을 한 가지로 묶는 작업을 뜻한다. 번들링 덕분에 고객의 구매가 용이해지는 면은 있다. 반면에 이로 인해 고객은 주력 상품에 대한 가격 비교에 어려움을 느끼게 된다.
에지 기반 번들링의 가장 중요한 특징은, 기업이 기존 상품 패키지를 해체하고 엄선된 요소만으로 패키지를 재구성하도록 하는 것이다. 기업은 (1) 좀 더 신속하고 저렴하게 혁신을 이룰 수 있으며 (2) 제품 판매에 그치지 않고 좀 더 전반적인 해법 판매로 영역을 확대할 수 있을 뿐 아니라 (3) 개별 고객군에 특화된 방식으로 해법을 변형하거나 다른 해법을 고안할 수 있다.
전력의 통합 구사
에지 전략은 대개 기본 원칙을 점검하는 일로 시작된다.
그런 다음에는 업셀링에 대한 면밀한 검투가 뒤따른다.
그 다음 단계에서는 고개과의 대화를 제품 결정에서 사명 결정으로 격상하는 과정이 필요하다.
마지막으로 에지 상품의 가짓수가 늘어날 경우 기업은 다시 에지 번들링을 검토해야 한다.
에지 상품화의 일반적인 진행 과정은 에지 상품화 사분면 edge merchandising matrix 으로 요약될 수 있다. 해당 사분면은 에지 상품화를 구성하는 세 가지 전략적 활동이 범용화 추세를 타개하는 시스템으로 내부, 외부, 여정 에지 전략이 담당하는 본연의 역할을 간략히 보여준다.
실무적인 고찰
▶(부가 상품을 통해) 운영상의 복잡성을 최소화하면, 스펙트럼의 극과 극인 절대 효율을 갖춘 주력 상품과 최대한도로 맞춤화된 상품 사이에 절충된 상품을 만들어낼 수 있다.
▶어쩐 경우에는 맞춤화와 패키지 판매에 번들링 등 기존 마케팅 수단과 에지 전략을 결합함으로써 범용화 문제를 한층 더 손쉽고 저렴하며 효과적으로 해결할 수 있다.
▶에지 기반 맞춤화는 주력 상품의 생산 방식을 근본적으로 뒤바꾸지 않고도 상품을 맞춤 설정할 수 있는 방식이다. 고객이 맞춤 설정의 마지막 단계에 관여하면 고객이 고착상태에 빠지고 더 나아가 이탈 비용을 치르지 않으려 하게된다. 특히 상품 에지가 이러한 전략적 활동에서 큰 가치를 발휘하는 까닭은 고객의 공감을 살 만한 최고의 선택 사항 중 일부를 제공함으로써 고객들을 끌어 모으고 그들이 모듈 방식의 상품을 직접 제작하는 데 도움을 주기 때문이다.
▶에지 기반 해법은 고객 여정에 기반을 둔다는 점에서 매력적이다. 해법 마케팅 solution marketing 은 사무적일 수밖에 없는 개별 상품 판매를 고객과의 대화로 격상하는 기법인데, 이때 대화의 목적은 고객 사명의 완수를 돕는 것이다. 에지는 이러한 활동에서 강력한 보조수단이 된다. 기초자산을 활용하기 때문에 좀 더 자연스럽고 신뢰할 수 있는 방식으로 해법의 기틀을 잡는 데 도움이 되는 것이다.
▶에지 기반 선택 상품이 늘어나면 선택의 고충을 초래하여 고객이 결정을 내리기가 어려워질 수 있다. 이렇게 되면 판매를 매듭짓기도 힘들어진다. 이러한 상황에서는 에지 기반 번들링이 유용한 개념이 될 수 있다. 기본적으로 에지 기반 번들링은 개별 고객군에 가치를 인식시키는 방식으로, 주력 상품을 중심으로 여러 가지 에지 기반 상품을 일괄하는 전략이다.
▶요약하면 에지 기반 범용화는 앞서 언급한 세 가지 전략적 활동을 조직적인 방식으로 적용하는 전체 틀이다. 에지 상품은 고객이 (주력 상품 다음으로) 2차적으로 고려하는 경우가 대부분이다. 따라서 기업은 적절한 상품을 적절한 고객에게 적절한 시기에 제공함으로써 경쟁으로 인한 잡음과 혼란을 뚫고 나아가야 하는 부담이 있다. 그러나 이 일을 제대로 해내는 기업은 범용화 추세에서 벗어나 스스로에게 유리한 방향으로 상황을 전환할 수 있다.
chapter 4 빅데이터의 에지: 새로운 가치 창출 방식의 실행
빅데이터는 얼마나 클까?
제트바이트 1021
현재 모든 데이터 가운데 5%만이 분석되고 있으며, 클라우드를 통해 접근할 수 있거나 '연결'된 데이터 비중도 20%에 불과하다는 사실이다.
빅데이터의 에지 기회를 포착하는 방법
1. 데이터의 유용성은 무차별적이다.
2. 데이터를 분석하고 이해하는 능력을 뜻하는 데이터 유창성 data fluency이 증가하고 있다.
3. 데이터는 생산물이다.
4. 데이터는 소비자에게도 유용하다.
5. 제3자에게 데이터를 빌려주는 일은 쉽다.
6. 데이터는 회사 외부의 제3자가 사용할 때 그 가치가 불균형적으로 상승할 수 있다.
실무적 고찰
▶ 데이터는 귀중한 사업 자산으로서 사업 에지 기회를 신속하게 실현한다. 이러한 정점은 부분적으로는 데이터의 자유로운 속성에서 비롯된다. 제3자에게 데이터 이용을 허락하더라도 그 가치가 줄어들지 않는다는 뜻이다.
▶ 데이터는 제품 에지 기회를 가장 손쉽게 이용할 수 있는 수단 가운데 하나이기도 하다. 사실상 모든 제품/서비스가 관련 데이터나 정보와 함께 제공될 때 한층 더 큰 가치를 발휘할 수 있다. 데이터는 제품/서비스가 어떻게 기능하는지, 고객이 제품/서비스를 어떻게 하면 최대한 활용할 수 있는지를 알려줄 수 있다.
▶ 데이터를 이용하여 사업 에지 전략과 제품 에지 전략을 두루 구사할 수 있는 기회가 다음과 같은 이유로 반드시 증가할 것이다.
- 생성되는 데이터의 양이 크게 증가하고 있다.
- 유용한 데이터의 비중 역시 확대될 전망이다.
- 기업의 데이터 가독성과 의존도가 점점 더 커지고 있다.
- 소비자와 상품이 갈수록 기술에 의해 움직이고 있다.
▶ 데이터를 능숙하게 분석해내는 능력은 데이터 기반 에지 전략의 요건이 아니다. 분석 능력이 뛰어나지 않은 기업이라도 에지 사고방식을 활용하여 데이터를 빌려줄 방법을 찾아내면, 데이터 가치 중 일부를 포착할 수 있다.
▶ 데이터의 가치는 모두에게 공평하며 불균형적이다. 당신의 데이터를 이용할 잠재 고객이 무한정하며 그러한 외부 사용자에 대한 데이터의 가치에도 한계가 없다는 뜻이다.
▶ 우리는 에지 기회를 추구하는 기업이 맨 처음으로 탐색할 요소 중 하나로 데이터를 제안한다. 고객을 조사해보라. 고객이 데이터 기반의 에지 상품을 긍정적으로 평가할 가능성이 있다. 그러나 좀 더 멀리 시선을 두라. (주로 데이터를 두입 요소로 삼는) 사업 에지 전략을 성공시키는 비결은 기존고객 이외에도 당신이 소유한 데이터 자산을 유익하게 사용할 수 있는 잠재 고객을 찾아내는 데 있다.
▶ 데이터는 원래 소유한 기업보다 다른 기업에서 기하급수적인 가치를 발휘할 때가 많다. 내부 데이터를 분석함으로써 약간의 통찰만을 얻는 기업이 대다수다. 그러나 기업이 사업 에지 사고방식을 받아들이고 기업 외부에서 데이터를 사용할 수 있는 방안을 발견한다면 통찰과 재정 수익률 측면에서 엄청난 가치를 이끌어낼 수 있다.
chapter 5 신개념 인수합병: 동반 상승으로 진짜 가치를 얻는 법
이번 거래는 새로운 세기에 맞는 새로운 ICI를 창조하는 과정에서 또 하나의 중요한 이정표다. ICI의 사업 포트폴리오는 향후 몇 년 동안 지속 가능하고 수익성 있는 성장과 발전을 달성하기에 적합하게 구성되어 있다.
- 찰스 밀러 스미스, ICI 최고경영자
M&A는 전략이 아니다
실패하는 M&A 거래에는 대개 두 가지 주요 원이니 있다.
- 인수자가 과도한 금액을 치렀다.
- 거래 이후의 통합 과정이 잘못 이뤄졌다.
가격의 모든 것
주주에 대한 기업 가치는 세 가지 요소로 결정된다.
- 기업의 단기나 중기 영업을 통해 창출되리라 예상되는 잉여 현금 흐름 free cash flow 분석표.
- 기업의 장기적인 전망(과 그러한 전망이 잔존가치 terminal value 또는 잔여가치 residual value에 끼치는 영향).
- 위의 두 가지 변수와 관련된 위험이나 불확실성 수준 및 이를 감안한 가치 할인.
전통적인 투자 전략은 모든 자산에서 가장 높은 가치를 끌어 내라는 단순한 원칙을 따른다.
에지 전략을 활용한 M&A
1. 제품 에지 적용
M&A 기회를 탐색하는 기업은 우선 인수 대상을 조사하고 그 기업의 주력 상품이 무엇인지 명확히 규명한다. 이 과정에서 주력 상품을 하나하나 검토하는 것이 중요하다.
주력 상품과 고객 동의 세트를 하나하나 체계적으로 맞추는 과정은 에지가 존재할 수 있는 비대칭성을 찾아내는 과정이다. 결과적으로 분석을 통해 잠재적인 거래에서 아무런 제품 에지기회도 발견되지 않는다면 그 거래에 매출 시너지가 존재하지 않을 수도 있다는 적신호다.
2. 여정 에지 적용
- 각각의 주력 상품과 관련해(인수자와 인수 대상의) 개별 고객군은 처음부터 끝까지 어떤 여정을 가는가?
- 인수자나 인수 대상의 상품이 위와 같이 파악된 고객군의 여정을 완성하는 데 어떤 도움을 주는가?
- 다시 말해 이러한 분석에서 상당히 겹치는 부분을 파악하지 못할 경우 웬만한 매출 시너지를 달성할 확률이 감소한다.
3. 사업 에지 적용
- 얽매이지 않은 자산을 외부에 임대할 기회가 존재하는가?
- 잉여 생산능력 spare capacity을 이용할 수 있는 부분은 어디인가?
- 두 기업은 어떤 형태로든 부산물을 생산하는가?
사업 에지에서 이익을 얻을 수 있는 인수 대상은 매출 시너지뿐 아니라 비용 시너지까지 창출할 수 있다.
에지 기반 합병 분석의 개요
2005년10월 프로터앤드갬블 Procter & Gamble (이하 P&G)은 질레트 Gillette의 인수를 마무리 지었다.
실무적인 고찰
▶ M&A는 자주 일어나지만 성공적인 마무리가 극히 까다로운 일이다. 그러나 우리는 에지 전략이 M&A를 통한 성공을 달성하는 데 도움이 된다고 본다.
▶ M&A는 그 자체로는 전략이 아니다. 오히려 광범위한 성장 전략을 구사하는 데 유용한 전략적 도구다. 기민한 경영자라면 검토 중인 인수합병을 에지 전략의 일환으로 규정하게 마련이다. 거래에서 전략적 가치를 발견하지 못하면 해당 거래에 전략적 방향성이 내재하지 않을 가능성을 우려해야 한다.
▶ 실제로 M&A 거래 중 대다수가 주주가치를 창출하는 데 실패한다. 실패를 초래하는 이유는 다양하며 그 가운데는 매출 시너지 가능성을 오판하는 것이 있다. 에지 전략은 매출 시너지라는 중요한 현금 흐름을 파악하고 이해하며 그 위험을 제거하는 데 도움이 되는 체계다.
▶ 에지 전략이라는 체계는 인수 대상 탐색에서 선별과 시너지 평가에 이르는 거래의 생명 주기 전 단계에 적용할 수 있다.
- 제품 에지 전략은 어떻게 하면 두 기업의 제품을 결합하여 서로를 보완하고 업셀링 기회를 찾을 수 있는지에 집중한다. P&G의 질레트 인수와 네벡스의 롤업 거래는 인수자와 인수 대상의 제품 목록이 성공적으로 통합되어 제품 에지 기회를 만들어낸 사례다.
- 여정 에지 전략은 파트너십을 통해 고객 여정에 대한 참여를 한층 더 확대하고 이에 대해 고객의 동의를 받을 수 있는 방안을 제시한다. 베스트바이는 편리하고 능률적인 기술 지원에 대한 고객의 요구가 충족되지 않은 것을 깨닫고는 스타트업인 긱스쿼드를 인수하여 고객 여정에서 추가적인 역할을 담당할 수 있었고, 장기적으로 서비스 중심 기업으로 전환하는 데 필요한 기반을 다졌다. 이와 대조적으로 이베이의 스카이프 인수는 고객 여정에 근거한 거래가 몇 가지 중요한 에지 시험을 통과하지 못함으로써 실패한 사례다.
- 사업 에지 전략을 구사하려면 대개 고정관념을 탈피한 사고가 필요하다. 그러나 사업 에지 전략을 제대로 구사하면 놀라운 수익률을 얻을 수 있다. 기업은 인수자와 인수 대상의 기초자산 목록을 꼼꼼하게 작성하고 서로의 고객을 검토할 뿐 아니라 이들이 새로운 사업 상황에서 어떻게 행동할지 예측함으로써 사업 에지 기회를 발견할 수 있다. 길리어드의 인위적 성장 전략 inorganic growth strategy (인수합병으로 매출과 규모를 확대하는 전략으로, 신제품 개발이나 고객 기반 확대 등의 경제, 사회적인 방법으로 성장을 꾀하는 유기적 성장 전략과 대비됨) 은 (특히 인수합병을 밥먹듯이 하던 대형 제약 회사와는 대조적으로) 인수합병 작업에 사업 에지 사고방식을 통합한 대표적 사례다.
▶ 요약하면 에지 사고방식은 크든 작든 모든 규모의 인수합병에 적용 가능하며, 거래 상황이 어떻든 간에 유익한 관점을 제시한다. 대형 제약 회사의 기업 사재기는 인위적 성정 전략을 막무가내로 구사하면 안 된다는 교훈을 제시한다(이들의 사례는 특히 길리어드 같은 생명공학 기업에 반면교사가 되었다.) 반면에 초대형 유통업체인 베스트바이는 소기업이던 긱스쿼드를 300만 달러밖에 안 되는 가격에 인수함으로써 변신을 이뤄냈다. 이 모든 사례에서 공통적으로 발견되는 결정적 요인은, 규모나 예산과는 무관하게 인수자가 세심한 분석을 통해 어떤 기회가 창출될지 사전에 파악했을 뿐 아니라 그러한 기회가 결실을 맺을지 검증했다는 점이다.
chapter 6 기업의 에지 찾기: 10단계 지침
▶ 전략 개발
처음 다섯 단계에서 당신은 사업 내에 존재하는 에지 기회를 찾는 데 새로 연마한 사고방식을 적용한다.
- 1단계: 고객을 이해하라.
- 2단계: 제품과 서비스를 분할하라.
- 3단계: 고객 여정 지도를 만들라.
- 4단계: 기초자산을 분석하라.
- 5단계: 에지 기회의 우선순위를 정하라.
▶ 계획 구축
상세하고 분석적인 기획에 충분히 투자하지 않는 한 그 어떠한 전략도 성공적으로 수행할 수 없다. 이는 특히 에지 전략에 해당하는 이야기다. 그 다음 세 가지 단계는 전략실행에 필요한 투자 지원책을 마련하는 조치다.
- 6단계: 고객 채택률 customer adoption rate을 가능한 정확하게 추정하라.
- 7단계: 사업 운영 모델 operating model을 정하라.
- 8단계: 설들력 있는 사업성 평가서 business case를 개발하라.
▶ 전략 활성화
전략을 통해 기대한 성과를 얻으려면 두 가지 조치를 조화롭게 시행해야 한다. 프로젝트 경영 원칙을 고수하고 현당의 사오항에 적응하는 식으로 도전에 대응하는 한편, 처음 정한 전략적 방향을 유지해야 한다. 마지막 두 단계는 전략적 목표를 성공적으로 달성하는 데 도움이 된다.
- 9단계: 계획을 실행하라.
- 10단계: 관찰하고 다듬으라.
'Book Review' 카테고리의 다른 글
| "내 아이의 첫 미래 교육" 디지털 금수저를 물려줘라 (0) | 2021.04.28 |
|---|---|
| "마케팅 차별화의 법칙" 마케터가 꼭 알아야 할 5가지 차별화 전략 (0) | 2021.04.18 |
| "존리의 금융문맹 탈출" 대한민국 경제독립 프로젝트 (0) | 2021.04.18 |
| "인생학교 돈" 돈에 관해 덜 걱정하는 법 (1) | 2021.04.18 |
| "규칙 없음" 넷플릭스, 지구상 가장 빠르고 유연한 기업의 비밀 (0) | 2021.03.10 |
