블루오션 시프트 Blue Ocean Shift 김위찬, 르네 마보안

 

https://www.youtube.com/watch?time_continue=6&v=Qp4mhUGqoAc&feature=emb_logo

 

제1부 블루오션 시프트

제1장 최고가 되는 것을 뛰어넘어라

오케스트라에서 감자튀김 조리기에 이르기까지
‘또 한 번의 기회’라는 선물
시장 경쟁에서 시장 창출로
블루오션으로 가는 우리의 여정
블루오션 시프트의 세 가지 핵심 요소
왜 당신에게 블루오션 시프트가 중요한가
앞으로 하게 될 이야기들

기존의 경쟁자가 득실대는 시장에서 경쟁하지 않고 새로운 시장을 창출했다. (다른 모든 조직이 그렇듯이) 난관에 직면하고는 구성원들의 자신감을 고취하고 협력하고 협력을 얻는 방식으로 이를 극복했다. 이것이 바로 블루오션 시프트 Blue ocean shift 라 부른는 것이다. 블루오션 시프트는 조직의 구성원들과 함께 조직이 경쟁이 치열한 시장(상어 떼가 가득한 레드오션을 생각해보라)에서 벗어나 거대한 블루오션, 다시 말해 경쟁이 없는 새로운 시장으로 옮겨가기 위한 체계적인 과정을 의미한다.

 

CRP센터는 제공하는 가치의 종류와 정도에서 커다란 변화를 일으키면서 '새로운 가치-비용의 경계' new value-cost frontier를 여는 새로운 전략을 만들어냈다. 이렇게 해서 새로운 시장이 창출되었는데, 위의 그림에서 점선은 이러한 대안적인 역할을 보여준다. 여기서 전략은 차별화와 저비용을 동시에 추구하는 것이다 기존 산업의 생산성 경계를 뛰어넘어 새로운 가치-비용의 경계를 열면서 블루오션이 창출되고, 기존 생산성 경계에서의 경쟁은 무의미해진다.

 

<<블루오션 전략>>에서는 시장을 블루오션과 레드오션이라는 두 가지 오션으로 구성된 것으로 본다. 레드오션은 오늘날 대부분의 조직이 싸우고 있는 모든 산업을 말한다. 블루오션은 아직 창출되지는 않았지만 수익과 성장이 점차 발생하게 될 모든 산업을 말한다. 레드오션 전략으로 부르는 시장 경쟁적 움직임 market competing moves과 블루오션 전략으로 부르는 시장 창출적 움직임 market creating moves을 구분하는 개념 차이와 그에 내재된 패턴이 제시되어 있다. 그리고 왜 레드오션 전략이 시장 경쟁의 이론이고 블루오션 전략이 경쟁을 무의미하게 만드는 시장 창출의 이론인지 부각시켰다. 레드오션, 블루오션, 블루오션 전략이라는 용어는 곧 기업이 일상적으로 사용하는 표현이 되었다.

 

블루오션 시프트의 세 가지 핵심요소

첫 번째 요소는 블루오션 관점을 채택해 시야를 넓히고, 기회가 어디에 있는지에 대한 이해를 바꾸는 것이다.

두 번째 요소는 시장을 창출하는 블루오션 관점을 적용할 실질적인 도구와 적절한 가이드를 확보하는 것이다. 이로써 확실한 고객 가치를 제공하는 새로운 상품을 가지고 신규 시장을 창출할 수 있다.

세 번째 요소는 우리가 '인간다움' humanness이라 부르는 인본주의적 과정을 갖는 것이다. 효과적인 실행을 위해 사람들의 자신감을 고취시켜서 스스로 실행 과정을 이끌어가도록 하는 것을 말한다.

 

시장 창출 전략이 과연 무엇이고 어떻게 작동하는지에 대한 혼란을 명쾌하게 해소할 것이다. 왜 창조적 파괴와 파괴적 혁신에 집중하는 것에는 한계가 있는가? 그리고 이는 왜 신규 시장이 창출되는 방식에 대해 불완전한 설명에 그치고 있는가? 우리가 간과해서는 안 될 비파괴적 창출에 기반을 두고 시장을 창출하는 기회의 영역은 어떻게 존재하는가? 왜 경제학자들이 열렬히 주장하는 혁신이 새로운 가치-비용의 경계를 열어 상업적으로 매력적인 신규 시장을 창출하는 것과 반드시 일치하지는 않을까? 왜 이 둘의 차이를 이해해야 한는가?

 

제2장 시장 창출 전략의 기본 원칙

창조적 파괴와 파괴적 혁신은 전체 그림의 일부일 뿐이다
비파괴적 창출도 새로운 시장과 성장을 이끈다
전체 그림을 본다
시장 창출 전략에 대한 총체적인 모델
산업에 존재하는 기존 문제에 획기적인 해법을 제공한다
새로운 문제를 규명하고 해결하거나 새로운 기회를 포착한다
산업에 존재하는 기존 문제를 재정의하고 이를 해결한다
기술 혁신이 아니라 가치 혁신에 집중한다
모두 창업가가 될 필요는 없다

 

시장 창출과 밀접하게 연관된 파괴에 관한 연구 중 가장 유명한 것은 바로 파괴적 혁신 disruptive innovation이라는 아이디어였다. 창조적 파괴는 우월한 기술, 제품, 서비스가 등장하여 새것이 옛것을 파괴할 때 일어난다. 이와 달리 파괴적 혁신은 열등한 기술이 등장해 우열의 경계를 뛰어넘어 시장 선도자를 대체할 때 시작된다.

 

시장 창출에 관한 논의에서 창조적 파괴 혹은 파괴적 혁신 중 어느 하나에만 집중하는 것은 불완전하고도 오해를 일으킬 여지가 있다. 따라서 우리는 이 두 가지 형태의 대체를 모두 포함하는 시장 창출 행위를 파괴적 창출 disruptive creation로 설명한다. 

 

기존 시장을 파괴하지 않고도 새로운 시장을 창출한 <세서미 스트리트>는 '파괴적 창출'이 아니라, 우리가 말하는 '비파괴적 창출'의 결과물이다. (화이자제약의 비아그라, 그라민은행 Grameen Bank의 무담보 소액대출)

 

스펙트럼의 다른 쪽 끝에서는 새로운 문제를 규명하여 해결하거나 새로운 기회를 창출하고 포착하는 조직들이 기존 산업의 경계를 뛰어넘어 새로운 시장을 열고 있다. 파괴적 창출은 여기서는 잘 일어나지 않는다.

중요한 것은 기술 혁신 technology innovation을 가치혁신 value innovation으로 전화하는 것이다.

 

제3장 블루오션 전략가들의 사고방식

동정심에 호소하기보다는 재미난 활동으로 모금한다
관심이 가는 곳으로 에너지가 흘러간다
빨간 코의 날에서 B2B 영역의 블루오션까지
레드오션에서 블루오션으로 당신의 사고를 재구성하라
당신의 시야를 확장하라

 

1985년에 설립된 영국의 자선단체 코믹릴리프 comic relief는 2년에 한 번씩 '빨간 코의 날' Red Nose Day을 연다. 코믹 릴리프는 설립 이후 빨간 코의 날을 총 16회 개최해 영국에서만 10억 파운드 넘는 돈을 모금했다. 2017년 빨간 코의 날에만 7,300만 파운드를 모금했다.

 

블루오션 전략가들은 업계의 조건을 주어진 것으로 생각하지 않는다. 오히려 이러한 조건을 자신에게 유리하도록 재구성한다.

블루오션 전략가들은 경쟁자를 이기려고 하지 않는다. 경쟁을 무의미한 것으로 만들려고 한다.

블루오션 전략가들은 기존 고객을 얻기 위해 싸움을 벌이는 대신 새로운 수요를 창출하고 이를 차지하는 데 집중한다.

블루오션 전략가들은 차별화와 저비용을 동시에 추구한다. 이들의 목표는 가치와 비용의 상충관계를 만드는 것이 아니라 이를 깨뜨리는 것이다.

 

제4장 인간다움과 자신감 그리고 창의적 역량

인간다움에서 창의적 역량으로

블루오션 시프트도 마찬가지다. 바로 창의적인 프레이미워크와 이용 가능한 도구에 기반을 둔 체계적인 과정이 시장 창출 전략을 도출하는 힘이 된다. 이 도구와 프레임워크가 시장을 창출하고, 또 재창출하는 데 필요한 구체적인 내용을 알려준다. 그리고 당신의 야망을 우리가 말하는 창의적 역량 creative competence으로 바꾸고, 시장의 경계를 당신에게 유리하도록 재구성할 수 있게 도와준다.

 

인간다움은 어떻게 자리 잡는가

세분화

아인슈타인의 통찰에 따라 세분화 atomization라고 부르기로 한다. 어떠한 과제를 가장 기본이 되는 요소로 잘게 쪼개고, 이를 한 번에 하나씩 해결하는 데 집중하면 엄청나게 큰 과제도 압도적인 것이 아니라 해결 가능한 것으로 바뀐다.

 

직접적인 발견

사람들이 변화의 필요성을 남에게서 듣지 않고 스스로 발견할 수 있도록 여건을 조성해야 한다. 첫째, 사람들에게 미리 정해진 결론을 제공하지 않는다. 대신 스스로 답에 도달할 수 있게 해주는 도구를 각 단계마다 제공한다. 둘째, 이 과정은 사람들이 보고 경험하는 것을 변화시킨다. 스스로 목격한 것이므로 옳다고 생각하는 것에 마음을 열고 또 이해하게 된다.

 

공정한 절차

공정한 절차란 무엇인가? 이것은 참여, 설명, 명확한 기대라는 세 가지 원칙으로 요약된다. 참여 engagement는 사람들에게 의견을 묻고 사람의 생각에 반론을 제기하는 등 자신에게 영향을 미치는 전략적 결정에 적극적으로 참여하도록 하는 것을 의미한다. 설명 explanation 은 각 단계에서 도출되는 과정과 전략적 결정을 내린 이유에 대한 생각에 분명한 해설을 제공하는 것을 의미한다. 명확한 기대 clear expectation는 각 단계의 준간 과정에, 그리고 하나의 단계를 완료하고 다름 단계로 나아갈 때 사람들이 기대하는 것과 그들의 역할, 책임을 분명하게 나타내는 것을 말한다.

 

 

블루오션 시프트의 다섯 단계

제1단계: 시작한다

개척자 - 이주자 - 안주자 지도 pioneer-migrator-settler map (PMS 지도)를 소개하고 이를 블루오션의 여정에서 가장 많은 것을 얻을 만한 지역을 목적지도 삼도록 안내한다.

 

제2단계: 지금 당신이 어디에 있는지를 이해한다

전략 캔버스 strategy canvas라는 도구를 소개한다. 업계의 기업들이 경쟁하고 투자하는 모든 요소, 구매자가 얻는 것, 주요 참여자의 전략 프로파일을 전략 캔버스라는 하나의 그림으로 볼 수 있다.

 

제3단계: 어디에 도달할 수 있는지를 상상해본다

현재의 위치에서 목적 지점으로 블루오션 시프트를 추진하기 위해 구매자 효용성 지도 buyer utility map를 도입한다. 이 분석 도구는 현재 혹은 목표로 하는 산업에서 구매자들이 경험하는 특정한 문제점과 위협점이 무엇인지 발견하도록 해준다. 더욱 중요한 것은 사람들이 아직 개척하지 않은 공간을 확인할 수 있게 해 준다는 것이다. 그곳에는 가치가 숨겨져 있고, 누군가가 가치의 상자를 열어주기를 기다리고 있다.

3단계에서는 산업의 고객을 한정하는 편협한 인식에서 벗어나는 방법을 설명한다. 이를 위해 비고객의 세 계층 three tiers of noncustomers을 소개할 것이다.

 

제4단계: 그곳에 도달하는 방법을 찾는다

여섯 가지 경로 프레임워크 six paths framework라는 분석 도구는 블루오션 창출을 위한 구조를 알기 쉽게 제공한다. 이러한 경로들은 시장을 새롭게 바라보고 다른 사람이 보지 못한 것을 보는 방법을 제시한다.

제4단계에서는 이러한 통찰을 이해하고 이들을 전략으로 구성해 제시하는 방법 또한 제공한다. 이를 위해 우리는 제 가지 액션 프레이 워크 four actions framework를 도입한다. 이것은 블루오션 팀이 잠재적으로 실행 가능한 여섯 가지의 블루오션 전략적 움직임 blue ocean strategic move을 구성하기 위해 무엇을 제거하고, 감소시키고, 증가시키고, 창출할 수 있는가에 집중하게 한다.

 

제5단계: 실행한다

어떤 블루오션적인 행동을 할 것인지에 대한 의사결정을 하는 블루오션 품평회 blue ocean fair를 진행한다. 품평회는 의사결정 과정에서 사내정치를 없애고, 전략 선택에 대한 타당성과 피드백을 얻고, 선택된 전략적 움직임에 사람들의 헌신과 지원을 강화하도록 설계된다.

 

블루오션 시프트 과정이 확실한 효력을 발휘하게 만드는 방법

블루오션 시프트 과정의 진가는 다섯 단계 각각마다 분석 도구와 가이드가 있고, 각각이 고유한 가치를 지닌다는 것이다. 

바로 이것이 우리가 세분화된 과정을 설계한 이유다. 모든 조직은 출발과 함께 자신에게 필요한 단계를 적용해 가치를 얻을 수 있다. 다시 말해서 이 과정을 다하든가 아니면 아예 안 하거나, 양자택일할 필요가 없다는 뜻이다.

블루오션 시프트 추진 과정의 개요

제1단계: 시작한다 블루오션 추진 과제를 시작하기에 적절한 곳을 선정한다: 개척자 - 이주자 - 안주자 지도 (PMS 지도) 블루오션 추진 과제를 위한 적절한 팀을 구성한다.

제2단계: 지금 당신이 어디에 있는지를 이해한다 조직 전체의 현재 상황을 보여주는 하나의 단순한 그림을 그린다: 전략 캔버스 블루오션 시프트의 필요성을 보고 이에 기꺼이 동의한다.

제3단계: 어디에 도달할 수 있는지를 상상해본다 산업이 구매자에게 부과하는 문제점을 발견한다: 구매자 효용성 지도 가능한 전체 수요 전망을 확인한다: 비고객의 세 계층

제4단계: 그곳에 도달하는 방법을 찾는다 시장의 경계를 재구성하기 위한 체계적인 경로를 적용한다: 여섯 가지 경로 프레임워크 차별화와 저비용을 동시에 달성하는 전략 대안을 개발한다: 네 가지 액션 프레임워크

제5단계: 실행한다 블루오션 품평회에서 전략적 움직임을 선택하고, 시장성 테스트를 신속하게 실시하며, 정교하게 이러한 행동을 진행한다. 구매자와 당신 모두에게 승리를 가져다주는 큰 그림의 사업 모델을 공식화해 블루오션적인 전략적 움직임을 완성한다. 행동을 시작한다.

 

제2부 블루오션 시프트를 추진하기 위한 다섯 단계

 

| 제1단계 |시작한다

제5장 시작하기에 적절한 곳을 선정한다

 

내일을 내다보기 위해 오늘의 지도를 그린다

개척자는 가치 혁신에 해당하는 사업, 제품 서비스를 말한다.

안주자는 개척자와는 반대편 극단에 있다. 이들은 가치 모방을 하는 사업, 제품 서비스를 말한다.

이주자는 개척자와 안주자 사이에 있다. 이들은 경쟁하면서 가치를 증진하고, 심지어는 업계에서 최고의 위치에 있기도 하다.

 

PMS 지도를 그리는 방법

포트폴리오에서 주요 사업이나 제품 서비스를 정의한다

각 사업이나 제품 서비스가 개척자, 이주자, 안주자이지 확인한다

당신의 포트폴리오를 그린다

 

제6장 적절한 블루오션 팀을 구성한다

적절한 블루오션 팀은 어떤 모습인가

팀원들에게서 무엇을 원하는가

중심인물을 팀장으로 임명한다

문제가 있는 조직이라면 고문을 선임하라

 

| 제2단계 |지금 당신이 어디에 있는지를 이해한다

제7장 현재 상황을 분명히 이해한다

전략 캔버스
전략 캔버스는 무엇을 보여주는가
집중성, 차별성, 강렬한 태그라인의 중요성
전략 캔버스를 어떻게 그릴 것인가
전략 캔버스를 그리면서 무엇을 기대할 수 있는가
전략적 시사점에 대해 공동의 이해를 형성한다
계속 나아간다

 

코믹릴리프의 전략 캔버스

 

전략 캔버스를 어떻게 그릴 것인가

속한 산업을 명명한다

업계의 주요 경쟁 요소를 확인한다

수평축에 나타낼 주요 경쟁 요소를 확인할 때는 조직의 관점이 아니라 구매자의 관점에서 이 요소들을 표현해야 한다는 사실을 기억해야 한다. 예를 들어 뛰어난 인력 혹은 최첨단 IT라는 요소는 흔히 주요 경쟁 요소와 혼동하지만, 이는 조직의 요소에 해당한다. 실제로 조직의 강점일 수도 있지만, 할 수만 있다면 구매자의 마음에 가닿는 요소가 되도록 다른 식으로 표현할 필요가 있다. 구매자가 보지 못하거나 경험하지 못하는 요소들은 삭제해야 한다. 예를 들어 뛰어난 인력이 고객을 위해 무엇을 생산하는가를 의미한다면 고객 대응성이 될 수 있다. 마찬가지로 최첨단 IT가 사용의 편의성을 의미한다면 이 역시 표현을 그렇게 바꿀 수 있다. 팀이 제품 서비스와 주요 경쟁 요소를 공급자가 아니라 고객의 관점에서 표현하도록 지속적으로 설득하는 것이 중요하다.

 

비교 대상이 될 만한 주요 참여자를 결정한다

당신의 제품 서비스 업계 최고 참여자의 제품 서비스를 주요 경쟁 요소에 따라 평가한다

현재 전략 캔버스를 그린다

 

| 제3단계 |어디에 도달할 수 있는지를 상상해본다

 

제8장 산업의 규모를 제한하는 숨겨진 문제점을 발견한다

 

구매자의 효용성 지도

여섯 단계의 구매자 경험 주기: 구매, 배달, 사용, 보완(제품 서비스가 작동하는 데 필요한 다른 제품 서비스), 유지 처분이다.

 

여섯 가지의 구매자 효용 수단

그들이 산업이 몇 한 되는 공간에만 집중하고 있는 것을 알 때, 그리고 개척할 효용 공간의 범위를 알고서 이를 지목할 수 있을 때, 비로소 숨어 있는 가치가 어디에 있는지를 그들이 실제로 아는 것이라 할 수 있다. 이는 킴벌리-클라크 브라질에서 블루오션 팀이 구매자 효용성 지도를 화장실에 적용했을 때 일어난 일이었다.

 

과거에는 어느 누구도 보지 못했거나, 참여자들이 지금 벌어지는 게임에서 서로 경쟁하는 데만 집중한 나머지 알면서도 무시했던 문제점을 발견하면서 깨달음을 얻게 된다.

 

구매자 효용성 지도를 작성하자

구매자 경험 주기를 가지고 시작한다

구매자 효용 수단을 탐색한다

구매자 효용 지도를 채운다

 

 

제9장 비고객의 오션을 발견한다

비고객의 세 계층

첫 번째 계층의 비곡객은 모두가 현재는 당신 산업에 있지만 곧 비고객으로 돌아설 수 있는 사람들이다. 이 구매자들은 자신이 원해서가 아니라 이용할 수 있는 사람들이다.

두 번째 계층의 비고객은 거부하는 비고객들인데, 이들은 당신 산업의 제품 서비스를 고려했지만 거부한 사람이나 조직이다.

세 번째 계층 비고객은 산업의 기존 고객과는 가장 멀리 떨어져 있다.

 

업계 내 비고객의 세 계층을 규명한다

기본개념을 가지고 시작한다

당신의 산업과 제품 서비스로 옮겨간다

당신의 산업에서 비고객의 세 계층을 규명한다

새로운 수요 전망의 개략적인 규모를 결정한다

 

	비고객의 첫 번째 계층	비고객의 두 번째 계층	비고객의 세 번째 계층
신용 직불 카드 산업	신용카드와 직불카드를 마지못해 받는 중소영업자들	신용카드와 직불카드를 받지 않는 새로운 사업체, 영세 사업체, 자영업자들	다른 개인에게 지불해야 할 개인
영업의 자선모금 산업	해마다 기부금 납부 권유에 지친 나이든 부자들	기부금이 정말 대의를 위해 제대로 쓰이고 있는지 의문을 갖고서 기부하지 않기로 결정한 젊은 전문직 종사자	어린이, 기부 자체를 생각해본 적이 없는 저소득층
외국어 번역 산업	번역에 따르는 시간과 비용에 좌절하고, 웹사이트 광고문, 안내서, 제품 설명서를 포함한 영업 자료 번역물의 오역에 실망한 대기업	인터넷 시대에 거의 모든 국가들이 잔재 고객이기는 하지만, 대다수의 언어에 대해 번역 서비스를 이용하지 않는 중소기업	전 세계 모든 언어권에서 훨씬 더 두터운 고객 기반을 열 수 있지만, 번역 서비스를 이용하는 것을 전혀 생각지도 않았던 블로거 혹은 소기업
오케스트라 산업	계절마다 혹은 2~3년에 한 번 콘서트에 참석하지만 자신이 원해서가 아니라 참석해야 하기 때문에 콘서트에 참석하는 개인	콘서트에 참석할 경제적 여유는 있지만 따분하거나 시대에 뒤떨어지거나 허세를 부린다는 생각이 들어 참석하지 않는 개인	클래식에 대한 지식이 없어서 콘서트에 참석할 생각을 전혀 해보지 않거나 클래식 음악이 엘리트 계층에나 필요할 뿐 일반인에게는 필요하지 않다고 생각하는 개인

 

잠재적인 학생의 오션을 발견한다

비고객의 세 계층이 갖는 전략적 시사점을 이해한다

강력하게 마무리한다

 

| 제4단계 |그곳에 도달하는 방법을 찾는다

 

제10장 시장의 경계를 체계적으로 재구성한다

 

여섯 가지 경로 프레임워크, 이것은 어떻게 새로운 가치-비용의 경계를 여는가

 

 

경로 1: 대체 산업에 걸쳐서 바라본다

레드오션 렌즈: 산업의 경쟁자에 집중한다.

블루오션 렌즈: 대체 산업에 걸쳐서 바라본다.

경로 1의 실행 순서

1. 산업의 제품 서비스 혹은 목표로 하는 산업의 제품 서비스가 구매자의 관점에서 해결하거나 다루어야 하는 주요 문제와 요구를 규명한다. 2. 어떤 대체 산업들이 구매자들의 같은 문제를 해결하거나 비슷한 요구를 다루는 가를 질문한다. 여기서 우리는 역할극을 하면서 질문하라고 권한다. "내가 구매자라면, 우리 산업의 제품 서비스를 이용하기로 결정하기 전에 다른 어떤 대체 산업을 고려할 것인가?" 이는 공급의 관점에서 수요의 관점으로 생각을 옮기도록 돕는다. 3. 이러한 대체 산업들 중에서 어떤 것이 가장 커다란 고객의 풀을 가지고 있는가? 여기에 집중하고 각 대체 산업의 구매자들을 면담한다. 4. 구매자들이 무엇을 자신이 거부한 산업의 주요 부정적인 측면으로 보는지, 무엇을 자신이 선택한 대체 산업의 주요 긍정적인 측면으로 보는지를 포함애, 왜 그들이 당신의 산업 혹은 목표로 하는 산업, 대체 산업에 걸쳐서 거래하는지를 조사한다. 5. 여기서 얻은 주요 통찰들을 기록한다. 다음의 사이트에서 자료를 무료로 다운로드할 수 있다. www.blueoceanshift.com/ExerciseTemplates

 

경로 2: 자기 산업 내에서 여러 전략 집단에 걸쳐서 바라본다.

레드오션 렌즈: 전략 집단 내에서 당신의 경쟁적인 지위에 집중한다

블루오션 렌즈: 당신의 산업 혹은 목표로 하는 산업 내에서 여러 전략 집단에 걸쳐서 바라본다.

경로 2의 실행순서

1. 당신의 산업과 당신이 목표로 하는 산업의 전략 집단을 규명한다. 2. 규모가 가장 큰 두 개의 전략 집단에 집중한다. 3. 각 집단의 구매자들과 면담한다. 구매자들이 어느 한 전략 집단과 거래하다가 다른 전략 집단과 거래하는 이유를 조사한다. 각 전략 집단의 구매자들이 다른 전략 집단을 선택하지 않고 해당 전략 집단을 선택한 특징적인 요소를 확인하는 데 집중한다. 같은 구매자들에게 그들이 거부한 전략 집단의 부정적인 주요 요소 혹은 흥미를 잃게 만드는 주요 요소가 무엇인지를 물어본다. 4. 여기서 얻은 주요 통찰들을 기록한다. 특히 구매자들이 그들의 결정을 설명하며 제시하는 이유를 구체적으로 기록한다.

 

경로 3: 구매자들 체인에 걸쳐서 바라본다.

레드오션 렌즈: 산업의 기존 구매자 집단에 더 나은 것을 제공하는 데 집중한다.

블루오션 렌즈: 구매자들 체인에 걸쳐서 바라보고 산업의 구매자 집단을 재정의한다.

경로 3의 실행 순서

1. 당신의 산업 혹인 목표로 하는 산업의 구매자 체인(사용자, 지불하는 사람, 영향력을 행사하는 사람)을 확인한다. 2. 당신의 산업 혹은 목표로 하는 산업이 현재 집중하고 있는 주요 구매자 집단을 확인한다. 그다음에는 당신이 집중해야 할 대상을 이 산업이 주로 무시하는 사람들에게로 변경한다. 3. '목표로 하지 않았던' 구매자 집단의 구매자들과 면담한다. 그들이 정의하는 가치를 조사한다. 산업이 현재 그들에게 부과하고 있는 가장 큰 효용 장애물과 비용을 깊이 살펴본다. 4. 각 '목표로 하지 않았던' 구매자 집단에서 얻은 통찰을 기록하고, 비슷한 답변들을 유형별로 분류한다.

 

경로 4: 보완적인 제품 서비스를 바라본다.

레드오션 렌즈: 당신의 산업이 정의한 제품 서비스의 가치를 극대화하는 데 집중한다.

블루오션 렌즈: 당신의 제품 서비스의 가치를 향상 혹은 손상시키는 보완할 만한 제품 서비스를 파악하기 위해 구매자들이 모색하는 종합적인 해결 방안을 바라본다.

경로 4의 실행 순서

1. 당신의 제품 서비스가 사용되기 전, 사용되는 동안, 사용된 이후 어떤 일이 발생하는가를 확인함으로써 그것이 실제 사용되는 상황을 살펴본다. 2. 구매자들이 당신의 제품 서비스를 실제로 사용할 때 그들을 관찰한다. 여기서 얻은 통찰을 기록할 때는 통찰을 유형별로 분류해 관찰된 효용 장애물의 빈도 혹은 중요도의 패턴을 만든다. 3. 구매자 효용성 지도와 비고객이라는 분석 도구를 관찰에 사용한다. 4. 여기서 얻은 모든 통찰을 기록한다.

 

경로 5: 산업의 기능적 감성적 지향성을 다시 생각한다

레드오션 렌즈: 당신 산업의 기능적 감성적 지향성 내에서 가격 대비 성능을 개선하는 데 집중한다.

블루오션 렌즈: 당신의 산업 혹은 목표로 하는 산업의 기능적 감성적 지향성을 다시 생각한다.

경로 5의 실행 순서

1. 산업의 현재 지향성을 확인한다. 산업이 주로 기능적인가 혹은 감성적인가? 2. 고객/비고객이 당신의 산업 혹은 목표로 하는 산업의 특징을 어떻게 규정하는지 들어본다. 그들이 산업을 기능적/감성적이라고 보는 가장 중요한 특징을 조사한다. 3. 그들의 답변 전반에 걸쳐서 공통점을 찾고, 비슷한 답변들을 유형별로 분류한다. 4. 당신이 지향을 바꾼다면 제품 서비스가 어떤 모습을 하고 있을지 조사한다. 5. 여기서 얻은 모든 통찰을 기록한다.

 

경로 6: 시간 경과에 따른 외부 트렌드를 형성하는 데 참여한다.

레드오션 렌즈: 외부 트렌드가 발생하면, 이에 적응하는데 집중한다.

블루오션 렌즈: 당신의 산업 혹은 목표로 하는 산업에 결정적인 영향을 미치는 외부 트렌드를 형성하는 데 참여한다.

경로 6의 실행 순서

1. 당신의 산업 혹은 목표로 하는 산업에 결정적인 영향을 끼치는 트렌드 3~5개를 규명한다. 온라인으로 추가 조사를 해도 좋다. 2. 이러한 트렌드가 당신의 산업과 관련성이 있는지를 논의하고 평가한다. 당신의 산업 혹은 목표로 하는 산업에 결정적인 영향을 미치는 것으로 여겨지는 트렌드에 집중한다. 3. 각 트렌드가 반전되지 않는 정도를 논의하고 평가한다. 4. 각 트렌드가 분명한 궤적을 따라 변하는지를 논의하고 평가한다. 5. 당신의 산업에 결정적인 영향을 미치고, 반전되지 않고, 분명한 궤적을 따라 변하는 모든 트렌드의 의미를 열거한다. 각 트렌드가 구매자들이 가치를 두는 것을 어떻게 변화시킬 것인가, 이것들이 시간이 지나면서 당신의 사업 모델에 어떻게 영향을 미치는가를 구체적으로 서술한다. 6. 여기서 얻은 모든 통찰을 기록한다.

 

여섯 가지 경로 프레임워크를 적용한다

큰 그림을 가지고 시작한다

팀을 두 개의 하위 팀으로 분리한다

팀원들에게 경로 프레임워크 전체를 보여준다

이 과정이 어떻게 전개될지 설명한다

 

제11장 대안적 블루오션 기회를 개발한다

 

네 가지 액션 프레임워크

 

 

산업이 당연하게 여기는 요소 중에서 어떤 요소를 제거해야 하는가

어떤 요소를 산업의 표준보다 훨씬 밑으로 감소시켜야 하는가

어떤 요소를 산업의 표준보다 훨씬 위로 증가시켜야 하는가

산업이 제공하지 않았던 요소 중에서 어떤 요소를 창출해야 하는가

여기서는 특히 제거와 창출에 해당하는 행동이 중요하다. 이 두 가지는 주로 기존 경쟁 요소의 수준을 감소, 증가시켜 더 많은 가치를 전하고자 하는 전통적인 가치 극대화 행동을 뛰어넘도록 하기 때문이다. 감소와 증가에 집중하면 더 높은 정도의 구매자 가치를 만들 수 있고, 기존 산업 공간에서 경쟁우위를 가질 수도 있다.

새로운 가치 - 비용의 경계를 열고 경쟁을 무의미한 것으로 만들려면 기존 요소를 제거하고 새로운 요소를 창출해 새로운 종류의 구매자 가치를 제공해야 한다.

 

기업은 어떻게 블루오션 움직임을 개발하는가

예) 시티즌 M 호텔의 ERRC 그리드

제거	증가
프런트 데스크와 안내원 서비스 벨보이와 도어맨 풀서비스를 제공하는 레스토랑과 룸서비스 로비	수면환경: 대형 침대, 고급 린넨, 조용한 분위기, 새워 시설(수압) 최상의 위치 무료 영화, 인터넷 전화, 무료 고속 인터넷, 고객이 전자제품을 쉽게 사용할 수 있는 많은 전기 플러그
감소	창출
객실 종류 객실 크기 고급 호텔 대비 가격	1 - 3 분 동안 셀프 체크인할 수 있는 단말기 고객이 사용할 수 있는 바 Bar와 식료품 저장실, 맥 컴퓨터를 갖춘 하루 중 언제라도 이용할 수 있는 공용 공간 친절하고 무엇이든 할 수 있다는 자세를 갖추고 동시에 여러 가지 일을 처리하는 앰배서더(정해진 말만 하는 직원이 아님)

 

블루오션 전략적 대안을 만든다

경로에서 밝혀진 주요 통찰을 추출한다

시티즌 M 호텔의 경우, 팀원들은 객실의 품질을 말할 때는 여행객들이 가장 많이 언급한 요소가 수면 환경이라는 사실을 알게 되었다. 그리고 수면 환경에서 정확하게 무엇이 중요한지를 확인하면서 수면환경을 구체적으로 '침대 사이즈, 시트와 타월의 품질, 조용한 분위기(혹은 방음시설), 샤워실 수압'이라고 정의할 수 있었다.

 

어느 요소를 제거, 감소, 증가, 창출할지를 깊이 살펴본다

여행객들에게는 위치와 쾌적한 수면 환경이 5성급 호텔을 선택하는 결정적인 이유이기 때문에 시티즌 M 팀은 이 두 요소를 크게 증가시키는 것이 중요하다고 판단했다. 또 3성급 호텔을 선택하는 이유는 가격이 저렴하다는 점이기 때문에 이 팀은 고급 호텔보다 현저하게 감소시킨 소매가격을 제시할 필요가 있다고 판단했다. 어느 전략 집단의 고객도 프런트 데스크 경험에 가치를 부여하지 않기 때문에 프런트 데스크는 제거하기로 결정했다. 이러한 결정으로부터 고객들이 열쇠를 받아 바로 객실로 갈 수 있도록 셀프 체크인 단말기를 새로 도입하려는 통찰이 나왔다.

여섯 가지 경로 프레임워크의 각 경로별 ERRC 그리드를 완성할 때는 실행이 가능하고, 비용 측면에서도 비교적 용이한 구체적인 요소를 다루는 데 집중해야 한다.

 

차별화와 저비용을 동시에 추구하는지 확인한다

블루오션 대안을 도출한다

제품 서비스의 경제적 효익을 요약해 서술한다

 

2008년 설립 당시의 시티즌 M의 전략 캔버스

 

| 제5단계 |실행한다

제12장 블루오션 움직임을 선택하고 시장성 테스트를 실시한다

블루오션 품평회를 개최한다

산업의 레드오션 현실과 블루오션 시프트를 추진해야 할 필요성을 개관하는 것으로 시작한다

팀원들이 블루오션 전략 대안을 직접 발표한다

- 제품 서비스를 설명한다.

- 미래의 전략 캔버스를 제시한다.

- ERRC 그리드를 제시한다.

- 구매자(비영리기구라면 기부자, 정부기관이라면 일반 대중)를 위한 혜택을 요약한다.

- 조직이 얻게 될 경제적 효익을 요약한다.

 

참석자에게 모든 장소를 들러보고 투표할 것을 요청한다.

피드백과 학습을 최대한 많이 추구한다.

어떤 블루오션 대안을 추진할지 결정한다.

 

글로벌 소비재 기업의 블루오션 품평회

시장성 테스트를 신속하게 실시한다

제품을 출시하기 위한 블루오션 움직임의 마지막 활동을 진행한다

 

제13장 블루오션 움직임을 완성하고 착수한다

 

큰 그림의 사업 모델을 공식화한다

도전적인 목표 원가는 어떻게 달성하는가

누구와 협력 관계를 맺어야 하는가

어떻게 하면 효율적이면서 혁신적으로 운영할 수 있는가

어떻게 하면 사람들의 긍정적인 에너지와 기여를 증대시킬 수 있는가

 

큰 그림을 그린다

 

블루오션 움직임을 착수하고 출시한다

 

에필로그_ 정부는 어떻게 블루오션 시프트를 하는가

 

특별부록_ 한국의 블루오션 시프트 사례

삼성전자, TV를 재정의하다 / 마이리얼트립, 현지인이 만드는 진짜 여행 / 아모레퍼시픽 쿠션, 메이크업의 공식을 바꾸다 / SM엔터테인먼트, K-pop 장르를 개척하다 / 신세계 별마당 도서관, 세상에 없는 도서관 만들기