제로 투 원 스탠퍼드대학교 스타트업 최고 명강의 Zero to One 피터 틸, 블레이크 매스터스

 

1. 미래를 향해 도전하라

미래를 정확히 예견할 수 있는 사람은 아무도 없다. 그러나 두 가지 사실만큼은 확실하다. 첫째, 미래는 지금과는 다를 것이라는 점과 둘째, 그래도 미래의 뿌리는 현재의 세상일 것이라는 점이다.

 

0에서 1로: 진보된 미래

미래를 생각할 때 우리는 진보된 미래를 꿈꾼다. 이때의 진보란 둘 중 하나다. 먼저 '수평적 진보' 내지는 '확장적 진보'가 있다. 이는 효과가 입증된 것을 카피하는 것, 즉 1에서 n으로 진보하는 것을 뜻한다. 수평적 진보는 우리가 이미 그 모습을 알고 있으므로 쉽게 상상이 된다. 두 번째는 '수직적 진보' 내지는 '집중적 진보' 다. 이는 새로운 일을 하는 것, 즉 0에서 1로 진보하는 것을 뜻한다.

거시적 측면에서 수평적 진보를 한 단어로 표현하면 '글로벌화 globalization'가 된다. 글로벌화는 한 곳에서 성공한 것을 모든 곳에서 성공하게 만드는 것이다. 

 

한편 수직적 진보를 한 단어로 나타내면 '기술 technology' 이 된다

'글로벌화'와 '기술' 은 서로 다른 형태의 진보이기 때문에 동시에 두 가지를 모두 달성할 수 도 있고, 어느 한 가지만 달성하거나 또는 그 어느 것도 달성하지 못할 수도 있다.

 

신생기업과 새로운 생각

새로운 기술은 새로운 모험, 즉 무언가를 새로 시작하며 나타나는 경우가 많다.

 

2. 과거에서 배워라

한눈에 살펴보는 1990년대

1989년 11월, 베를린 장벽이 무너지면서 1990년대는 한바탕 축제 분위기 속에서 시작되었다. 하지만 그 행복은 그리 오래가지 못했는데, 1990년대 중반까지 미국 경제가 침체기에 빠졌던 것이다.

1992년부터 1994년 말까지는 총체적 불안의 시기였다.

이 모든 것을 바꿔놓는 게 인터넷이었다.

다른 기술 기업들도 호황을 맞기는 마찬가지였다. 야후, 아마존

1997년 7월, 금융위기가 동아시아를 강타했다. 정실 자본주의와 대규모 외화 부채는 태국과 인도네시아, 한국 경제를 무릎 꿇렸다.

 

닷컴 열풍

닷컴 열풍은 강렬했지만 얼마 가지 못했다. 다 함께 제정신이 아니었던 기간은 1998년 9월부터 2000년 3월까지 고작 18개월에 불과했다.

 

닷컴 붕괴가 남긴 교훈

온 나라가 이미 시장 붕괴는 1990년대의 기술 낙관론에 대한 일종의 '신의 심판'이라고 여기고 있었다. '풍요로운 희망의 시대'에는 '탐욕에 미쳤던 시대'라는 새로운 이름이 붙었고, 그 시대는 완전히 끝난 것으로 선언되었다.

이제는 모든 사람이 미래는 근본적으로 불명확한 것이라고 생각하게 되었다.

 

기업들은 닷컴 붕괴 사태에서 4가지 큰 교훈을 얻었는데

1. 점진적 발전을 이뤄라

2. 가벼운 몸집에 유연한 조직을 유지하라

3. 경쟁자들보다 조금 더 잘하라

4. 판매가 아니라 제품에 초점을 맞춰라

1) 사소한 것에 매달리는 것보다는 대담하게 위험을 감수하는 편이 낫다.

2) 나쁜 계획도 계획이 아예 없는 것보다 낫다.

3) 경쟁이 심한 시장은 이윤을 파괴한다.

4) 판매 역시 제품만큼이나 중요하다.

 

3. 행복한 회사는 모두 다르다

'정말 가치가 있는 기업인데 남들이 세우지 않는 회사는 무엇인가?' 이 질문이 보기보다 어려운 이유는, 많은 가치를 창출한다고 해서 반드시 스스로 아주 가치 있는 기업은 아니기 때문이다. 가치를 창출하는 것만으로는 충분하지 않다. 창출한 가치의 일부를 계속 보유할 수 있어야 한다.

 

항공사들은 서로 경쟁하지만 구글은 경쟁자가 없다. 이런 차이를 경제학자들은 간단한 모형 두 가지로 설명하는데, 바로 '완전경쟁 perfect competition'과 '독점 monopoly'이다.

경제학을 처음 배울 때, '완전경쟁'은 이상적인 상태인 동시에 기본적인 상태로 간주된다.

 

완전경쟁의 반대는 독점이다. 경쟁하고 있는 회사는 시장 가격에 물건을 팔 수밖에 없지만, 독점기업은 시장을 손에 쥐고 있으므로 스스로 가격을 결정할 수 있다. 독점기업은 경쟁자가 없으므로 자신의 이윤을 극대화하는 수량과 가격으로 물건을 생산한다.

 

우리가 하는 거짓말

외부에서 보기에는 모든 회사가 어느 정도 비슷해 보일 수 있기 때문에 회사들 사이에 아주 적은 차이밖에 없다고 느끼기 쉽다.

하지만 현실은 그보다 훨씬 더 양분되어 있다. 완전경쟁과 독점 사이에는 어마어마한 차이가 존재하며, 대부분의 사업은 우리가 흔히 생각하는 것보다는 훨씬 더 양극단에 가깝다.

 

독점기업이 거짓말하는 이유

독점기업들은 스스로를 보호하기 위해서 거짓말을 한다. 그들은 거대한 독점 사실을 자랑했다가는 감사를 당하고, 조사를 받고, 공격받는다는 사실을 잘 알고 있다.

구글은 독점기업일까? 이것은 관점에 따라 달라진다.

 

경쟁 기업이 거짓말하는 이유

독점기업이 아닌 회사들은 정반대의 거짓말을 한다. "우리는 이쪽을 꽉 잡고 있어요."

 

무자비한 사람들

사업에서 '돈은 중요한 것이거나 아니면 모든 것이다.' 독점기업들은 돈 외에 다른 것도 생각할 수 있는 여유가 있지만, 독점이 아닌 기업들에게는 그런 여유가 없다.

 

독점 자본주의

독점은 진보의 원동력이다. 수년간 혹은 수십 년간 독점 이윤을 누릴 수 있다는 희망은 혁신을 위한 강력한 동기가 되기 때문이다.

 

4. 경쟁 이데올로기

창조적 독점이란, 새로운 제품을 만들어서 모든 사람에게 혜택을 주는 동시에 그 제품을 만든 사람은 지속 가능한 이윤을 얻는 것이다.

 

전쟁과 평화

가끔은 정말로 싸워야 할 때도 있다. 그럴 때는 싸워서 이겨야 한다. 중간은 없다. 아예 공격에 나서지 말든지, 아니면 한 방에 끝내야 한다. 이런 조언을 따르기가 쉽지 않은 것은 자존심이나 명예 같은 것이 끼어들기 때문이다.

 

5. 라스트 무버 어드밴티지

링크드인 Linkedin 역시 대표적으로 기업 가치가 먼 미래에 놓여 있는 회사다. 링크드인의 미래 현금 흐름 예상을 고려한다면 이런 평가는 충분히 타당성이 있다.

 

1. 독자기술

독자 기술이 있으면 해당 제품을 복제하기가 어렵거나 불가능하다.

 

2. 네트워크 효과

네트워크 효과는 더 많은 사람들이 사용할수록 해당 제품을 더 유용하게 만들어준다.

 

3. 규모의 경제

독점기업은 규모가 커질수록 더 강해진다. 판매량이 클수록 제품을 만드는 데 들어가는 고정비(설계, 관리, 사무 공간 등)가 분산되기 때문이다.

 

4. 브랜드 전략

어느 회사든 자기 브랜드에 대해서는 당연히 독점권을 갖고 있다. 따라서 튼튼한 브랜드를 구축하는 것은 독점기업이 될 수 있는 강력한 수단이다.

 

독점기업 세우기

작게 시작해서 독점화해라

모든 신생기업이 처음에는 작게 시작한다. 모든 독점기업은 시장을 크게 지배한다. '따라서 모든 신생기업은 아주 작은 시장에서 시작해야 한다.'

 

몸집 키우기

틈새시장을 만들어내 지배하게 되었다면, 관련 있는 좀 더 넓은 시장으로 서서히 사업을 확장해야 한다. 그 방법을 잘 보여준 것이 '아마존'이다.

책 읽는 사람의 수를 늘리든지, 아니면 인접 시장으로 사업을 확장해야 했다. 후자를 선택한 아마존은 가장 비슷한 시장부터 공략하기 시작했다.

 

파괴하지 마라

실리콘밸리는 '파괴 disruption'에 대한 강박을 갖고 있다. '파괴적 혁신'이란 원래 하나의 시장 잠식 전략을 설명하는 단어였다.

 

라스트 무버가 1등이 된다

'퍼스트 무버 어드밴티지 first mover advantage'라는 말을 들어봤을 것이다. 어느 시장에 처음 진입한 기업은 다른 경쟁자들이 우왕좌왕하는 동안 상당한 시장 점유율을 확보할 수 있다.

누군가 따라와서 1위 자리를 빼앗는다면 퍼스트 무버가 되는 것은 아무 소용이 없다. 그럴 바에는 차라리 '라스트 무버 last mover'가 되는 편이 낫다.

 

6. 스타트업은 로또가 아니다

비즈니스 세계에서 가장 논란이 많은 주제는 '성공이 운이냐 아니면 능력이냐' 하는 문제다. 성공한 사람들은 이에 대해 뭐라고 얘기할까?

말콤 그래드웰은 <<아웃라이어>>에서 성공은 "행운과 예기치 못한 이점들이 얽혀서" 만들어진다고 말한다.

 

미래를 통제할 수 있을까

미래를 명확한 것으로 생각한다면 흔들림 없는 확신이 있을 것이다.

 

불명확한 비관주의

'불명확한 비관주의자'는 암울한 미래를 예상하지만 그래서 뭘 어떻게 해야 할지 모른다.

 

명확한 비관주의

'명확한 비관주의자'는 미래를 알 수 있다고 믿지만, 그 미래가 암울할 것이기 때문에 준비를 해야 한다고 생각한다.

 

명확한 낙관주의

'명확한 낙관주의자'는 자신이 미래를 계획하고 더 나은 미래를 만들려고 노력한다면 지금보다 더 나은 미래가 올 거라고 생각한다.

 

불명확한 낙관주의

불명확한 낙관주의자는 미래가 현재보다 더 좋아지리라 생각하지만, 정확히 어떻게 더 좋아지는지는 모르기 때문에 그 어떤 구체적 계획도 세우지 않는다.

 

불명확하게 낙관적인 우리의 세계

불명확한 금융

불명확한 정치

불명확한 철학

불명확한 삶

 

불명확한 낙관주의라는 것이 가능하기는 할까

미래에 대한 나머지 세 가지 시각은 나름의 기능을 할 수도 있다.

명확한 낙관주의는 마음에 그리고 있는 미래를 만들어나갈 때 효과를 발휘한다. 명확한 비관주의는 아무것도 새로운 것을 기대하지 않고 그저 베낄 수 있는 것들만 만든다면 효과가 있을 것이다. 불명확한 비관주의는 자기 충족적이다. 기대치도 낮고 노력도 하지 않는다면 기대했던 그대로의 미래를 만나게 될 테니 말이다. 하지만 불명확한 낙관주의는 태생부터가 유지될 수 없는 시각으로 보인다. 

 

디자인의 귀환

오늘날 '좋은 디자인'은 미적으로 반드시 필요한 상황이다.

 

운에 기대지 말라

신생기업을 성공시키면 그 무엇보다 큰 노력이 필요하지만 그 노력은 완벽하게 우리 손안에 쥐어져 있다.

 

7. 돈의 흐름을 좇아라

1906년에 경제학자 빌프레도 파레토는 나중에 '파레토의 법칙' 혹은 '80-20의 법칙'을 발견했다. 얼마 안 되는 소수가 다른 경쟁자들을 압도적으로 능가하는 이 엄연한 패턴은 자연 상태와 사회 상태를 가릴 것 없이 우리 주변 어디에서나 볼 수 있다.

 

벤처캐피털의 거듭제곱의 법칙

벤처캐피털계의 가장 큰 비밀은, 성공한 펀드는 가장 잘한 투자가 나머지 모두를 합친 것과 같거나 그보다도 더 큰 수익을 낸다는 점이다.

이렇게 되면 벤처캐피털은 아주 이상한 두 가지 원칙을 따라야 한다. 첫째, 잠재적으로 펀드 전체의 가치에 맞먹는 수익을 올릴 가능성이 있는 회사에만 투자하라.

두 번째, '첫 번째 원칙 때문에 제약이 너무 많이 생기므로 다른 원칙은 있을 수 없다.'

 

사람들을 왜 거듭제곱법칙을 보지 못할까

거듭제곱법칙은 시간이 지난 후에야 명백하게 드러나는 특성이 있는데, 정작 우리는 기술 기업에 투자하는 전문가들조차 현재를 살고 있는 경우가 너무 많기 때문이다.

 

거듭제곱을 어떻게 활용할 것인가

미래가치를 높이는 법에 관해 가장 흔히들 내놓는 대답은 다각화된 포트폴리오다.

 

8. 발견하지 못한 비밀

사람들은 왜 숨겨진 비밀을 찾아 나서지 않는가

 

카진스키는 인간의 목표를 세 종류로 나누었다.

1. 최소한의 노력으로 만족될 수 있는 목표

2. 부단한 노력으로 만족될 수 있는 목표

3. 아무리 노력해도 만족될 수 없는 목표

이것은 바로 목표를 쉬운 것, 어려운 것, 불가능한 것으로 나누는 전통적인 삼분법이다.

 

물리적으로 개척할 곳이 없어진다는 자연스러운 사실에 사회적 추세

첫 번째 추세는 '점진주의'다.

두 번째 추세는 '위험 회피'의 추세다.

세 번째 추세는 '무사 안일주의'다.

네 번째 추세는 '평평화 flatness'다.

 

숨겨진 비밀을 어떻게 찾을 것인가

숨겨진 비밀에는 두 종류가 있다. '자연의 숨겨진 비밀'과 '사람에 관한 숨겨진 비밀'이다. 자연의 숨겨진 비밀은 도처에 존재하고, 그 진실을 찾고 싶으면 물리적 세상의 아직 밝혀지지 않은 면을 연구해야 한다. 사람에 관한 숨겨진 비밀은 이와는 다르다. 이 진실들은 사람들이 스스로에 관해 모르고 있거나 혹은 남이 아는 게 싫어서 숨기고 있는 면들이다. 따라서 어떤 회사를 세울지 고민할 때는 분명한 두 가지 질문을 해봐야 한다.

'자연이 말해주지 않고 있는 숨겨진 비밀은 무엇인가?'

'사람들이 말해주지 않고 있는 숨겨진 비밀은 무엇인가?'

 

숨겨진 비밀로 무엇을 할 것인가

길이 끝없이 이어질 필요는 없다. 숨겨진 길을 따라가라.

 

9. 기초를 튼튼히 하라

'틸의 법칙 Thiel's law' : 기초부터 망친 신생기업은 되살릴 수가 없다.

기업은 국가와 비슷하다. 일찌감치 내려진 나쁜 결정들(예컨대 파트너를 잘못 골랐다거나 사람을 잘못 채용했다거나 하는 것들)은 이후에는 바로잡기가 아주 어렵다.

 

결혼과 비슷한 공동 창업자 찾기

무언가를 시작할 때 결정해야 하는 것들 중 가장 중요한 것은 '누구와 함께 시작하느냐'다. 공동 창업자를 고르는 일은 결혼과도 비슷해서 창업자 간의 충돌은 이혼만큼이나 지저분해진다.

 

소유권, 점유권, 통제권

소유권: 법적으로 회사의 자산을 소유한 사람이 누구인가?

점유권: 실제로 매일 회사를 운영하는 사람이 누구인가?

통제권: 공식적으로 회사에 생긴 일들을 통제하는 사람이 누구인가?

 

대형 회사들과 달리 초기 단계의 신생기업이라면 규모가 작기 때문에 창업자가 소유권과 점유권을 모두 갖는 것이 통상적이다.

이사회는 작을수록 좋다. 이사회가 작을수록 이사들이 서로 소통하고 공감대를 형성해 효과적으로 감독하기가 쉬워진다.

이상적인 형태는 이사회를 3명으로 구성하는 것이다. 공개 기업이 아닌 이상 5명이 넘어서는 안된다.

 

탈 것이냐, 내릴 것이냐

일반적으로 말하면 회사에 참여할 사람은 풀타임으로, 다시 말해 전업으로 참여해야 한다.

시간제 직원은 소용이 없다. 심지어 출근하지 않고 원격지에서 일하는 것도 피해야 할 일이다. 같은 날, 같은 장소에서 종일 함께 있지 않으면 생각의 차이가 조금씩 벌어질 수 있다.

 

현금이 다가 아니다

현금은 매력적이다. 현금은 선택 가능성 그 자체다. 월급을 받으면 그 돈으로 원하는 것은 무엇이든 할 수 있다.

 

주식이라는 보상

주식이라는 형태의 보상은 사람들이 미래의 가치를 창조하도록 방향을 잡아주는 데 효과가 있다.

 

 

10. 마피아를 만들어라

'기업 문화'란 기업 자체와 별개로 존재하는 것이 아니다. 기업문화를 '가진' 회사는 없다. 오히려 모든 '회사 자체가' 하나의 기업 문화다. 신생기업이란 같은 목표를 가진 사람들이 하나의 팀으로 뭉친 거이다. 훌륭한 기업 문화란 그것이 회사 내에서 드러난 모습일 뿐이다.

 

작당 공모자 모집

어느 회사든지 채용은 그 회사의 핵심 능력이다. 채용만큼은 절대로 아웃 소싱해서는 안 된다. 단순히 서류상으로만 유능한 사람이 아니라 채용된 후에 응집력 있게 협업할 수 있는 사람을 뽑아야 한다.

 

실리콘밸리의 후드티

외부에서 봤을 때 신생기업의 직원들을 즉시 구분하게 해주는 것이 브랜드가 박힌 티셔츠나 후드티들이다. 이 옷들은 그 사람을 동료들과 똑같이 보이게 만든다. 

 

한명당 한 가지 책임

내부적으로 각 개인은 업무에 의해 확연히 구분되어야 한다.

 

광신 집단이 돼라

가장 열렬한 조직에서는 구성원들이 오직 소속 구성원들과만 어울린다. 가족도 무사하고 바깥세상을 저버린다.

이런 조직을 우리는 '광신 집단 cults' 온몸과 마음을 바쳐 헌신하는 문화는 밖에서 보면 미친 것처럼 보이기 때문이다.

최고의 스타트업은 조금 덜한 정도의 광신 집단처럼 보일 수도 있다. 가장 큰 차이는 광신 집단은 뭔가 중요한 부분에 관해 광적으로 '틀린' 경향이 있다는 것이다.

 

11. 회사를 세운다고 고객이 올까

안경 쓴 괴짜냐, 세일즈맨이냐

쾨짜들은 투명한 것에 익숙하다. 이들은 컴퓨터 프로그래밍 같은 기술적 부문에서 전문가가 되어 가치 창출에 이바지한다.

그러나 세일즈는 정반대다. 세일즈는 밑바닥에 놓인 실체는 건드리지 않은 채 겉모습만 바꾸는 각종 캠페인들을 용의 주도하게 전개한다.

 

세일즈는 숨어 있다

연기와 마찬가지로 세일즈는 숨겨져 있을 때 가장 큰 효과를 나타낸다. 유통과 관련된 직업(세일즈, 마케팅, 광고 등등)을 가진 사람들이 죄다 실제와는 무관한 직함을 가진 것은 바로 이 때문이다.

자신의 커리어가 무엇이든 세일즈 능력이 슈퍼스타와 낙오자를 가른다. 월스트리트에서 신입들은 전문성을 발휘하는 '애널리스트'로 시작하지만, 최종 목표는 거래를 성사시키는 딜 메이커가 되는 것이다. 변호사들은 전문 자격증에 자부심을 느끼지만, 정작 로펌을 이끌어가는 것은 대형 고객들을 물어오는 수완가들이다. 학문적 업적으로 권위를 자랑하는 대학교수들조차 스스로를 홍보해 확실한 자기 분야를 만드는 사람들을 부러워한다.

 

제품을 어떻게 팔 것인가

뛰어난 세일즈와 유통은 그 자체로 독점을 만들어낼 수 있다.

복합판매

훌륭한 복합 판매 전략은 작은 규모로 시작할 수밖에 없다. 새 고객이 기존 고객들보다 더 큰 고객이 될 수는 있지만, 해당 기업이 이미 판매한 거래 규모를 훨씬 뛰어넘는 금액에 선뜻 사인하려는 고객은 잘 없기 때문이다.

 

대인판매

대부분의 판매는 특별히 복잡할 것이 없다.

 

유통 부진

마케팅과 광고

바이럴 마케팅

유통에서 거듭제곱법칙

제품 이외에 팔아야 하는 것들

 

모두가 팔아야 한다

직원이든, 창업자든, 주자자든 누구나 무언가를 팔아야 한다.

세일즈 담당자가 안 보인다면 당신이 세일즈 담당자가 되어야 한다.

 

12. 사람과 기계, 무엇이 중요한가

인간의 고유한 영역이라고 생각했던 부분에서 컴퓨터는 이미 인간보다 나은 성과를 거두고 있다.

누구나 미래에는 컴퓨터가 지금보다 더 많은 일을 할 거라고 예상한다.

 

대체냐, 보완이냐

글로벌화는 대체를 의미한다

기술은 상호 보완을 의미한다

 

	(노동의) 공급	(자원의) 수요
글로벌화 (다른인간)	대체: '세상이 평준화된다'	모방적인 소비 경쟁
기술(더 나은 컴퓨터)	대부분 보완적	기계는 수요가 없다: 모든 가치는 인간에게 귀속된다

 

상호 보완적 비즈니스

컴퓨터와 인간의 상호 보완 관계는 단순히 거시적인 측면에서만 일어나는 것이 아니다. 위대한 기업을 만드는 데도 서로의 보완이 필요하다.

 

컴퓨터 과학이라는 이데올로기

요즘 가장 유행하는 컴퓨터 과학 분야만 살펴봐도 그렇다. '기계학습 machine learning'이라는 용어는 '대체 replacement'의 이미지를 떠올리게 한다. 기계학습을 지지하는 사람들은 컴퓨터를 가르쳐서 거의 모든 일을 수행하게 만들 수 있다고 믿는 것 같다. 

 

점점 더 똑똑해지는 컴퓨터는 친구일까, 적일까

 

13. 테슬라의 성공

대부분의 청정기술 기업이 도산하는 이유는, 모든 기업이 반드시 담해봐야 할 일곱 가지 질문 중 한 가지 이상을 소홀히 했기 때문이다.

 

1. 기술: 점진적 개선이 아닌 획기적 기술을 만들어 낼 수 있는가?

2. 시기: 이 사업을 시작하기에 지금이 적기인가?

3. 독점: 작은 시장에서 큰 점유율을 가지고 시작하는가?

4. 사람: 제대로 된 팀을 갖고 있는가?

5. 유통: 제품을 단지 만들기만 하는 것이 아니라 전할 방법을 갖고 있는가?

6. 존속성: 시장에서의 현재 위치를 향후 10년, 20년간 방어할 수 있는가?

7. 숨겨진 비밀: 다른 사람들은 보지 못하는 독특한 기회를 포착했는가?

 

기술

위대한 기술 기업은 가장 가까운 대체 기술보다 10배는 뛰어난 독자 기술을 갖고 있어야 한다. 하지만 청정기술 기업들은 10배는 고사하고 2배의 개선을 이룬 경우도 거의 없었다. 때로는 대체하려는 제품보다 실제로 '못한' 제품을 내놓는 경우도 있었다.

 

시기

청정기술 회사를 세운 기업가들은 약속된 시기가 왔다고 스스로를 열심히 설득해야 했다.

 

독점

청정기술 사업가들의 시장에 대한 생각은 불쌍할 만큼 오락가락했다. 그들은 차별화되는 것처럼 보이기 위해 자신들의 시장 크기를 과장되게 줄였다가도, 수익성이 큰 거대 시장이라는 점을 평가해달라고 했다.

 

사람

에너지 문제는 공학적인 문제이므로 청정기술 기업을 운영하는 사람들은 안경 쓴 괴짜들이겠거니 생각할 것이다. 하지만 틀렸다. 실패한 청정기술 기업들을 운영한 사람들은 충격적 이게도 기술과는 무관한 팀들이었다.

 

유통

청정기술 기업들은 정부와 투자자들의 환심을 사는 데는 성공했지만, 고객에 대해서는 잊어버린 경우가 많았다. 그들은 세상은 실험실이 아니라는 사실을 힘들게 배워야 했다. 제품을 전하고 파는 것은 적어도 제품 자체만큼 중요하다.

 

존속성

모든 기업가는 특정 시장에서 라스트 무버가 되겠다고 계획해야 한다. 그렇다면 먼저 이렇게 물어봐야 할 것이다. '향후 10년, 20년 후에 세상은 어떤 모습일까? 우리 회사는 어떻게 그에 맞출 것인가?

 

숨겨진 비밀

청정기술 기업의 모든 사람들은 더 깨끗한 세상이 필요하다는 보편화된 관습을 바탕으로 스스로를 정당화했다. 사람들은 대체에너지 기술에 대한 사회적 요구가 엄청나니까 모든 종류의 청정기술 기업을 위한 비즈니스 기회도 엄청날 거라고 믿으며 스스로를 속였다.

 

사회적 기업의 함정

청정기술 사업가들은 대부분의 기업이 정의하는 성공 이상의 것을 목표로 했다. 청정기술 버블은 '사회적 기업' 역사상 가장 큰 현상이자 가장 큰 몰락이었다.

 

테슬라: 7점 만점에 7점

기술: 테슬라는 다른 회사들이 의지할 만큼 훌륭한 기술을 갖고 있었다.

시기: 2009년에는 정부가 청정기술 기업들을 계속해서 지원할 것이라고 생각하기 쉬웠다.

독점: 테슬라는 자신이 지배할 수 있는 아주 작은 하위 시장에서부터 시작했다. 바로 고가의 전기차 스포츠카 시장이었다.

사람: 테슬라의 CEO는 완벽한 공학자인 '동시에' 세일즈맨이었다.

유통: 대부분의 회사들은 유통의 중요성을 과소평가하지만, 테슬라는 유통을 너무나 진지하게 생각한 나머지 유통체인 전체를 직접 소유하기로 결정했다.

존속성: 테슬라는 선발주자이면서 누구보다 빠르게 움직인다.

숨겨진 비밀: 테슬라는 청정기술에 대한 관심을 주도하는 것이 유행이라는 사실을 알고 있었다.

 

에너지 2.0

세상은 정말로 새로운 에너지원을 필요로 하며, 에너지는 가장 중요한 자원이다. 에너지가 있어야 우리는 밥을 먹고, 집을 짓고, 편안히 살기 위한 모든 일을 할 수 있다.

 

14. 창업자의 역설

창업자들은 누구나 다 특이한 사람들일까? 아니면 우리가 그들의 특이한 면만 과장해서 기억하는 걸까? 그보다 더 중요한 문제로, 창업자가 되려면 개인적 특성 중에 어떤 것이 중요할까?

 

창업자들은 무엇이 다른가

세상에는 강한 사람도 있고 약한 사람도 있고, 천재도 있고 멍청이도 있지만, 대부분의 사람은 그 중간에 있다. 모든 사람이 어디쯤 해당하는지 그래프로 나타낸다면 종형 곡선이 나올 것이다.

창업자들의 가정 특이한 부분을 제대로 짚어낼 수가 없다. 우리는 보통 반대되는 특성은 서로 배타적일 것이라고 생각한다.