리더는 마지막에 먹는다(숫자가 아닌 사람을 귀중히 여기는 리더의 힘) Leaders Eat Last 사이먼 사이넥

 

https://www.youtube.com/watch?v=lmyZMtPVodo&t=51s

 

'당신의 행동이 타인들로 하여금 더 많이 꿈꾸고, 더 많이 배우고, 더 많이 일하고, 더 나은 사람이 되게끔 영감을 불어넣는다면 당신은 분명한 리더다.'

 

1부 우리는 안전하다고 느끼고 싶다

 

1장 보이지 않는 곳에서 보이는 곳으로 12

돌아오지 못할 수도 있다는 사실을 알면서도, 뭐가 있을지 모를 어둠 속으로 뛰어들 수 있는 용기는 대체 어디에서 나오는 걸까?

"그 사람들도 나를 위해 그렇게 해줬을 테니까요"

 

내가 군대를 예로 드는 이유는 생사가 달린 문제일 때 교훈이 더욱 크게 느껴지기 때문이다. 최고의 존경을 받는 조직, 충성도가 높고 직원 이탈이 적으며 그 어떤 폭풍우나 도전을 만나도 이겨낼 수 있는 조직에는 일정한 패턴이 존재한다. 이런 특출한 조직들은 위에서는 리더가 보호막을 쳐주고 아래에서는 조직원들이 서로를 지켜주는 문화를 갖고 있다. 그들이 기꺼이 한계를 넘어서고 위험을 감수하는 이유는 바로 이런 문화 때문이다. 그리고 어떤 조직이든 이런 문화를 형성할 수 있는 방법은 바로 공감이다.

 

2장 놓치기 쉬운 한 마디, ‘직원도 사람이다’ 22

회사의 리더가 직원들의 말에 귀를 기울이면 이런 일이 일어난다. 강요나 압박, 강제를 가하지 않아도 직원들은 자연스럽게 서로를 돕고자 협력하고 회사를 발전시킨다. 의무감으로 일하던 것이 자부심을 갖고 일하는 것으로 바뀐다. 회사에 마지못해 출근하던 것이 서로를 위해 일하려고 출근하는 것으로 바뀐다. 그리고 이제 직장은 두려운 곳이 아니라, 존중을 받는 곳이 된다.

 

'직원들이 조직 내부의 위험에 대처하는 데 급급하다면, 외부 위험에 대한 전체 조직의 대처 역량은 줄어들 수밖에 없다.

 

진정한 인간적 리더십은 조직 문화를 파괴할 수도 있는 내부 경쟁으로부터 조직을 보호해준다. 동료로부터 스스로를 보호해야 한다면 그 조직은 결국 병들 수밖에 없다. 하지만 내부적으로 신뢰와 협력이 원활히 쌓인다면 조직원들은 서로 뭉칠 것이고 조직은 더 튼튼해질 것이다.

사람보다는 단기 실적과 돈에만 매달리는 비즈니스 환경은 사회 전반에 영향을 끼친다. 직장에서 행복이나 소속감을 찾기 어려우면 그 스트레스가 집에까지 전해지기 때문이다. 직원들을 활용해야 할 자원이 아니라 보호해야 할 사람으로 대우하는 회사에서 일하고 있는 사람들은 하루 일과를 마치고 집으로 돌아갈 때 충분한 성취감과 만족감을 느낀다.

 

'한 명 한 명의 직원은 모두 누군가의 아들이고 누군가의 딸이다. 회사의 리더는 마치 부모와 같이 직원의 소중한 삶을 책임져야 한다.'

 

리더가 된다는 것, 튼튼한 회사를 세운다는 것은 바로 이런 것이다. 리더가 되는 것은 부모가 되는 것과 같고, 회사에 들어가는 것은 새로운 가족의 일원이 되는 것과 같다. 회사는 아플 때나 건강할 때나 직원을 자기 자식처럼 돌봐야 한다. 회사가 그렇게 한다면 직원들은 마치 회사의 이름을 가족의 표식처럼 여기고 충성을 다할 것이다.

 

우리는 사람을 먼저 돌보는 조직을 더 많이 만들어야 한다. 리더로서 구성원들을 보호하는 것은 온전히 리더의 책임이다. 그렇게 할 대 구성원들은 서로를 보호하고 조직을 발전시킬 것이다. 만약 리더가 우리를 돌보지 않는다면 회사의 직원 혹은 단체의 구성원인 우리가 스스로 용기를 내어 서로를 돌보아야 한다. 그렇게 한다면 우리 자신이 우리가 바랐던 그 리더가 될 것이다.

 

3장 소속감을 부르는 회사의 조건, ‘안전권’ 39

당신은 얼마나 안전하다고 느끼는가?

'황소 네 마리가 살고 있는 풀밭에 사자 한 마리가 어슬렁거리고 있었다. 사자는 여러 차례 황소들을 사냥해보려고 했지만 사자가 다가올 때마다 황소들은 서로 꼬리를 맞대었다. 그래서 사자가 어느 쪽으로 다가와도 황소의 뿔에 가로막히게 되었다. 그러던 어느 날 황소들 사이에 내분이 일어났다. 황소들은 각자 한쪽 구석으로 가서 혼자서 풀을 뜯게 되었다. 사자는 한 마리씩 차례로 황소들을 공격했고 결국은 네 마리 모두 잡아먹히고 말았다.' - 이솝, 기원전 6세기

 

사람으로 이루어진 어느 집단이 뛰어난 성과를 낼 수 있느냐 하는 문제는 집단을 이루는 사람들이 하나의 팀으로서 얼마나 잘 뭉칠 수 있느냐에 달려 있다. 그리고 이런 사실에 영향을 미치는 요소들이 있다.

 

우리를 둘러싼 세상은 우리 삶을 끔찍하게 만들 수도 있는 갖가지 위험으로 가득 차 있다.

 

회사가 얼마나 튼튼하고 견고한가를 결정하는 것은 만들어낸 제품의 품질이나 서비스의 우수함이 아니라 직원들이 얼마나 잘 뭉칠 수 있느냐에 달려 있다. 집단 내 모든 구성원은 안전권을 유지하기 위해 제 역할을 해야 하며, 그들이 반드시 그렇게 하도록 만드는 것이 리더의 역할이다. 안전권 내에 들어와 있는 사람들을 잘 살피는 것이야 말로 리더가 수행해야 할 가장 중요한 역할이다.

 

'누군가를 조직 내에 들이는 일은 어린아이를 입양하는 일과 같다.'

 

내가 안전권 안에 있는지 알 수 있는 방법은 간단하다. 느낌이 오기 때문이다. 안전권 내에 있으면 동료들이 나를 존중하고 상사가 나를 돌봐준다는 느낌이 든다. 조직의 리더와 함께 일하는 사람들이 나를 위해 존재하고 나의 성공을 돕기 위해 무슨 일이든 할 거라는 확신이 든다.

리더들 역시 안전하다고 느끼고 싶어 한다는 점이다. 위계서열 속 내 자리가 어디이든 사람은 누구나 다른 구성원들이 나를 소중하게 여긴다는 느낌을 받고 싶어 한다.

 

당신이 리더를 맡고 있건 아니건, 중요한 질문은 이것이다. '당신은 직장에서 얼마나 안전하다고 느끼는가?

 

4장 ‘이 정도면 괜찮아’는 위험하다 50

'괴로움은 나누면 반이 된다지만 괴로움을 즐기는 회사야말로 가장 크게 고통 받는다.'

 

연구진은 직위 상승에 흔히 수반되는 책임감이나 압박감의 증가가 스트레스의 원인이 '아니라는' 사실을 발견했다. 가장 큰 스트레스 요인은 직무에 따르는 부담감이 아니라 직원이 하루 종일 자기 마음대로 할 수 있다고 느끼는 권한의 정도였다.

'권한이 줄어들수록 스트레스는 증가' 했다.

 

연구진은 참가자들의 코르티솔 수치를 최고 자리까지 오르지 못한 직원들의 수치와 비교했는데 이에 따르면 리더들은 대체로 그 밑에서 일하는 직원들보다 스트레스 수준이 더 낮았다. "다시 말해 자기 인생을 스스로 책임진다는 느낌이, 높은 사회적 지위에 수반되는 책임 증가를 상쇄하고도 남는 것일 수 있다."

이것은 거꾸로 보아도 마찬가지다. 직원을 격려하고 잘 관리하는 업무 환경은 건강에 이로운 영향을 끼친다. 권한이 더 있다고 느끼는 사람, 허락을 기다릴 필요 없이 내가 결정하면 된다고 느끼는 사람은 스트레스를 더 받는다. 시키는 대로만 일하는 사람, 언제나 규칙을 따라야 하는 사람은 스트레스를 심하게 받는다.

 

전체 직장인의 3분의 1이 현재의 직장을 떠나고 싶어 하면서도 그렇게 하지 않는다는 사실은 두 가지 사항을 시사한다. 첫째는 거북할 만큼 많은 수의 사람들이 다른 곳에서 일하고 싶어 한다는 점이고 둘째는 이들이 직장을 그만두는 것 외에는 다른 개선책을 모른다는 점이다.

 

보스턴 칼리지 사회복지대학원의 두 연구원에 따르면 아이들의 행복감은 '부모가 직장에서 많은 시간을 보내느냐' 보다는 '집에 돌아온 부모의 기분이 어떠한가'에 더 큰 영향을 받는다고 한다.

 

2부 우리를 움직이는 강력한 요소들

 

5장 우리의 적은 안이 아니라 바깥에 있다 64

우리 신체에는 내가 일반적으로 '행복'이라고 부르는 긍정적 기분을 일으키는 주요 화학물질이 네 가지 있다. 엔도르핀과 도파민, 세로토닌, 옥시토신이 그것이다.

인내하고, 음식을 찾고, 집을 짓고, 도구를 고안하고, 일을 추진하고, 완수하게 한다. 나는 이것들을 '이기적' 화학물질이라고 부른다. 나머지 두 화학물질, 다시 말해 세로토닌과 옥시토신은 협동하고 신뢰와 충성심을 키우도록 장려한다. 나는 이것들을 '이타적' 화학물질이라고 부른다. 이타적 화학물질은 사회적 유대감을 강화하여 우리가 더 쉽게 협업하고 협력하게 만들며, 궁극적으로는 우리가 살아남고 우리의 자손들까지 계속 살아갈 수 있게 한다.

 

6장 엔도르핀, 도파민, 세로토닌, 옥시토신 73

엔도르핀: 러너스 하이 Runner's High

엔도르핀은 오직 한 가지 목적에 이바지한다. 육체적 고통을 가리는 것. 엔도르핀 덕분에 인간의 신체는 놀라운 지구력을 가질 수 있다.

엔도르핀에 대한 갈망은 개발할 수도 있다. 규칙적으로 운동을 하는 사람들이 특히 직장에서 스트레스를 많이 받은 날이면 긴장을 풀기 위해 달리기를 하거나 스포츠센터에 가고 싶어 하는 것은 이 때문이다.

 

도파민: 발전을 위한 인센티브

찾고 있던 것을 찾아냈거나 해야 할 일을 완수했을 때 기분이 좋아지는 것은 도파민 때문이다. 도파민은 우리가 중요한 과제를 끝냈거나 프로젝트를 완료했을 때, 목표에 도달했을 때, 심지어 더 큰 목표를 향한 중간 목표에 도달했을 때 느끼는 만족감을 책임진다. 해야 할 일 목록에서 한 가지를 지울 때 기분이 얼마나 좋은지 다들 알 것이다. 바로 그 발전이나 완수의 느낌은 주로 도파민 덕분이다.

 

목표는 구체적이어야 한다

우리는 시각의 영향을 매우 많이 받는 동물이다. 목표를 글로 쓰라는 얘기를 자주 듣는 것은 이 때문이다. '글로 쓰지 않으면 목표를 성취할 수 없다.'고들 한다.

 

이타적 화학물질

찾아내고 짓고 완수하는 것은 협동이 필요한 이유의 일부에 불과하다. 위험한 세상에서 우리가 잘 살아나갈 수 있는 핵심 능력은 협동을 통해 발전을 이루는 능력이다. 신뢰하는 사람들 사이에서 존중받는다는 기분과 소속감을 느끼게 하고, 집단의 이익을 위해 일하고 싶어 지게 만드는 것은 이타적 화학물질이다. 이타적 화학물질은 안전권을 튼튼하게 유지시킨다.

 

우리가 협동하거나 타인을 보살펴주면 세로토닌과 옥시토신은 안전, 성취감, 소속감, 신뢰, 동지애와 같은 감정으로 보상한다. 이들 화학물질이 시의적절하게 분비되면 우리 중 누구나 진취적인 리더, 충직한 팔로어, 친한 친구, 신뢰받는 파트너, 신봉자가 될 수 있다.

 

세로토닌: 리더십 화학물질

세로토닌은 자부심이다. 자부심은 남들이 나를 좋아하거나 존경한다고 느낄 때 드는 감정이다. 자부심이 생기면 기운이 나고 자신감이 충만해져서 뭐든 할 수 있을 것 같은 기분이 든다.

 

옥시토신: 화학적 사랑

옥시토신은 대부분의 사람이 가장 좋아하는 화학물질이다. 옥시토신은 우정, 사랑 혹은 깊은 신뢰의 감정이다.

즉각적 만족을 주는 도파민과는 달리 옥시토신은 장기적이다.

 

'우리는 안전권 안에서 소속감을 느낀다.'

 

옥시토신은 신체접촉을 통해서도 분비된다. 좋아하는 사람을 조금 더 오래 안고 있으면 느껴지는 따뜻한 감정이 바로 옥시토신이다.

옥시토신이야말로 마법의 물질이다. 옥시토신은 신뢰와 충성심이라는 감정의 배후에 있을 뿐만 아니라 우리를 기분 좋게 해 주고 타인을 위해 좋은 일을 하게 만든다.

옥시토신은 면역 체계를 강화하고, 문제 해결력을 높여주며, 도파민의 중독적 특성에 저항하게 만들어준다. 대체로 즉각적인 만족감을 책임지는 도파민과는 달리, 옥시토신은 지속적으로 차분하고 안전한 기분을 느끼게 해 준다.

 

7장 코르티솔, 우리가 불안감이라고 부르는 그것 98

코르티솔은 원래 우리 시스템에 남으면 안 되는 물질이다. 코르티솔은 우리가 위협을 감지하면 분비되었다가 위협이 지나가면 사라지도록 되어 있다. 거기에는 그럴만한 이유가 있다. 스트레스는 우리 신체에 심각한 영향을 끼친다. 끊임없이 공포나 불안을 느끼며 살아야 한다면 스트레스 때문에 내부 시스템이 변경되어 신체에 장기적인 손상을 일으킬 수도 있다.

 

끊임없이 흐르는 코르티솔은 조직에만 나쁜 것이 아니다. 이것은 우리 건강에도 심각한 손상을 줄 수 있다. 다른 이기적 화학물질과 마찬가지로 코르티솔은 우리의 생존을 도울 수도 있지만 항상 체내에 존재하도록 마련된 화학물질은 아니다. 코르티솔은 포도당 대사를 완전히 망가뜨린다. 또한 혈압과 염증 반응을 높이고 인지 능력을 손상시킨다.

옥시토신은 면역 체계를 증진시키는 반면 코르티솔은 면역 체계를 위태롭게 만든다.

 

8장 리더가 리더일 수 있는 이유 114

세 명의 심리학자(채플힐 대학교의 프란체스카 지노, 하버드 비즈니스 스쿨의 마이클 노턴, 듀크 대학교의 댄 애리얼리)가 수행한 2010년 연구에 따르면 가짜 명품을 입는 사람들은 진짜 명품을 입는 사람들과 같은 정도의 자부심이나 지위를 느끼지 못한다. 날조하는 것은 누구를 속이고 있는 것처럼 가짜라는 느낌이 들게 만든다.

 

타인의 행복을 자신의 행복보다 먼저 생각했고 때로는 그래서 고통받았다. 그런 경우 우리는 이들이 리더가 마땅히 받아야 된다고 생각하는 그 모든 특전을 받더라도 아무런 불만을 갖지 않는다. 회사의 경우도 마찬가지다. 회사는 직원과 고객, 의뢰인을 위해 기꺼이 옳은 일을 했을 때 명성을 얻는다.

 

리더는 좌우에 있는 사람들을 기꺼이 지켜주는 사람이다. 리더는 우리를 위해 자신의 편의를 기꺼이 희생하는 사람이다. 우리와 생각이 다를 때조차 말이다. 신뢰는 단순히 여러 사람이 갖고 있는 의견이 아니다. 신뢰는 누군가 우리의 안녕을 마음에 새기고 있다고 믿을 때 나타나는 생물학적 반응이다. 리더는 우리를 위해 기꺼이 자기 것을 포기하는 사람이다. 자신의 시간, 노력, 돈, 심지어 자신의 접시에 있는 음식까지 말이다. 중요한 순간에 리더는 마지막에 먹는다.

 

훌륭한 리더는 스포트라이트를 마다하고 시간과 노력을 들여 자신의 사람들을 지원하고 보호한다. 그렇게 해서 안전권이 형성되었다고 느끼면 우리는 피와 땀과 눈물을 바쳐 할 수 있는 수단을 동원해 리더의 비전을 실현시킨다. 리더가 해야 할 유일한 일은 자신이 누구에게 봉사하는지를 잊지 않는 일이다. 그렇게 된다면 우리는 반대로 우리가 그에게 봉사하는 것을 기쁘고 영광스럽게 여길 것이다.

 

다시 한번 엔도르핀, 도파민, 세로토닌, 옥시토신

기분이 좋아지는 각 화학물질은 개인으로서 그리고 집단으로서 우리가 생존하는 데 반드시 필요하다. 각 화학물질은 우리의 필요와 우리가 일하는 환경에 맞춰 자기 역할을 한다. 우리가 열심히 일하며 힘든 노동도 마칠 수 있는 것은 엔도르핀 덕분이다. 목표를 세우고, 집중하고, 완성하는 것은 도파민이 주는 인센티브의 힘이다. 발전을 이루면 기분이 좋아지기 때문에 우리는 발전하려고 노력한다.

세로토닌은 내가 돌봐주는 사람이 훌륭한 일을 해냈거나 나를 돌봐주는 사람을 내가 뿌듯하게 만들었을 때 느끼는 자부심을 책임진다. 세로토닌은 뒤따르는 사람들을 잘 지키도록 하고, 이끄는 사람을 위해 최선을 다하게 한다. 그리고 옥시토신의 신비로운 힘은 사랑과 신뢰라는 유대감을 형성하게 해 준다. 옥시토신은 사람들 사이의 관계를 매우 돈독하게 만들어서 우리가 무언가를 결정할 때 나를 아껴주는 이들이 내 편을 들어줄 거라고 전적으로 확신할 수 있게 해준다.

 

3부 현실, 우리는 잘못된 곳에서 일하고 있다

 

9장 우리가 규칙을 깨는 두 가지 상반된 이유 132

우리가 신뢰하는 건 규칙이 아니라 사람이다.

이것이 바로 신뢰다. 우리는 사람들이 규칙을 준수할 거라고 믿을 뿐만 아니라 그들이 언제 규칙을 깨야 할지도 알 거라고 믿는다. 규칙이란 정상 상황을 위해 존재한다. 규칙은 정상 상황에서 위험을 피하고 모든 것이 순조롭게 진행될 수 있게 만들어진다.

규칙이나 기술은 '신뢰' 할 수 없다. 분명 그것들에 의존할 수는 있지만 '신뢰'는 어불성설이다.

우리는 규칙을 신뢰하는 것이 아니라 사람을 신뢰하는 것이다.

 

좋은 사람들이 나쁜 문화에서 일하게 되면, 리더가 권한을 내주지 않는 문화라면, 나쁜 일이 발생할 가능성이 커진다. 그런 상황에서는 '정말 필요한 일이 무엇인가' 보다는 문책을 받거나 일자리를 잃을까 두려워 규칙을 따르는 데 더 신경 쓰게 된다. 그리고 그렇게 되면 소중한 인명을 잃는 일이 생길 것이다.

 

10장 스노모빌을 사막에 놓지 말라 139

사람을 스노모빌이라고 치면 이것은 곧 우리가 매우 한정된 조건에서 활동하게끔 만들어졌다는 뜻이다. 예컨대 눈 쌓인 환경에 맞게 만들어진 기계를 사막에 끌고 제대로 작동할리 없다.

 

'신뢰는 윤활유와 같다. 신뢰는 마찰을 줄여주고 훨씬 더 좋은 실적을 낼 수 있는 환경을 조성한다.'

 

4부 우리가 잘못된 곳에 도달한 이유

 

11장 베이비부머, 진보이던 그들은 왜 보수가 되었나? 146

제2차 세계대전 말에 발생한 어떤 사건이 견제와 균형이라는 이 정상적 시스템을 뒤흔들어놓았다. 무언가가 자연적 질서를 무너뜨리면서 말 그대로 우연히, 미국을 완전히 새로운 노선에 올려놓았다. 전쟁에서 돌아온 사람들은 서로를 축하했다. 축하하고 또 축하했다. 그리고 아홉 달이 지나자 미국에서 한 번도 없었던 인구 성장의 시대가 시작됐다. 베이비붐이었다.

1940년에는 260만 명의 아이들이 태어났다. 1946년에는 340만 명의 아이들이 태어났다.

경제 공항기와 전쟁 배급기에 자란 부모 세대와 달리 베이비붐 세대는 풍요와 번영의 시기에 성장했다.

 

베이비붐 세대가 목격한 사건들은 '정부는 믿을 수 없다.', '스스로 자신을 지켜야 한다.', '일하는 방식을 바꿔야 한다.'는 자신들의 오래된 신념을 강화해줄 뿐이었다. 현 상태는 잊어버리자. 베이비붐 세대는 자아실현을 열망했다.

 

베이비붐 세대는 그들을 견제할 수 있을 만한 반대 세력이 아무도 없을 만큼 크고 강력한 세력으로 대두되었다.

 

12장 그리고 대통령이 말했다, 사람보다 경제가 먼저라고 159

1980년대부터 본격적으로 공공 기관과 산업계는 이 새로운 경제적 시각에 굴복했다. 소비자 제품 업계, 식품업계, 미디어, 은행, 월스트리트, 심지어 미 의회까지, 정도는 달랐지만 모두가, 더 우선시하는 보다 이기적인 목표를 위해 기존 직원들을 버렸다.

 

가진 것이 많을수록 나주지 않는 아이러니

'오늘날 우리가 일하는 환경 중 너무나 많은 부분이 신뢰와 협력이라는 우리의 타고난 성향을 좌절시킨다.'

 

이제 우리는 서로를 사람으로 보지 않는다. 이제 우리는 소비자이고, 주주이고, 직원이고, 아바타고, 온라인 프로필이고, 닉네임이고, 이메일 주소고, 추적할 비용이다. 정말이지 인간은 가상적 존재가 되어버렸다. 서로가 서로에게 이방인인 세상에서, 그 어느 때보다 지금 우리는 생산적으로 행복하게 일하면 살아가려 애쓰고 있다. 문제는 추상화가 단순히 경제에 악영향을 미치는 수준을 넘어 치명적일 수 있다는 점이다.

 

5부 추상성의 도전, 사람보다 숫자가 먼저인 사회

 

13장 인간은 인간을 죽일 수 있다, 보이지만 않는다면 172

밀그램의 전기충격실험

실험결과, 지원자들은 학생이 다치거나 그 이상의 일이 벌어질 수 도 있다고 생각하면서도 자신들에게는 책임이 없다고 주장하면서 자기가 비난받을 일을 걱정했다. 학생의 건강에 대해 걱정하는 사람은 단 한 명도 없었다. 옆방을 보여 달라고 요구한 사람도 없었다. 지원자들은 학생보다 자기 앞가림을 더 걱정했다.

 

현실을 얘기하자면 전국, 아니 전 세계의 사무실에서 밀그램의 실험은 매일같이 수행되고 있다. 밀그램의 결론을 더 넓혀서 본다면 자본주의라는 브랜드의 고질적 문제인 추상화 과정을 흔히 발견할 수 있다.

 

14장 비도덕의 근거가 되어버린 ‘게임의 법칙’ 181

애플의 탈세는 시민불복종 운동인가?

애플은 아일랜드에 자회사를 세워서 수백억 달러의 세금을 피해갔다.

 

'법적'으로는 문제없던 타이타닉 호의 구명보트

타이타닉 호는 법규가 요구하는 만큼, 즉 16대의 구명보트를 싣고 있었다. 문제는 타이타닉 호가 당시 법률상 분류에 따른 최대 규모 선박보다도 네 배나 더 컸다는 점이다.

 

15장 돈이 아니라 사람이 먼저다 191

규칙1. 실제로 만나라 - 한자리에 모아라

규칙2. 적절한 수를 유지해라 - 던바의 수를 따라라. 150이 마법의 숫자였다.

규칙3. 내 도움을 받는 사람을 만나라

규칙4. 사람들에게 돈이 아니라 시간을 주어라

규칙5. 인내심을 가져라 - 7일과 7년의 법칙

 

16장 분배의 실패는 ‘파괴적 풍요’를 낳는다 215

파괴적 풍요에 시달린 조직들을 살펴보면 나머지 우리에게 교훈이 될 만한 뚜렷한 패턴이 있다. 그런 조직들은 조직 문화가 제대로 관리되지 않았고, 거의 항상 리더가 리더로서의 책임을 가슴으로 받아들이지 않았다.

 

6부 리더가 답이다

 

17장 리더십 교훈 1: 문화가 회사를 만든다 218

문화마다 고유한 역사와 전통, 언어, 상징이 있다. 어느 문화에 자신을 동일시하면 우리는 그 집단에 대한 분명한 소속감을 가지고 공동의 가치와 신념에 동화된다. 우리는 국적을 가지고 스스로를 정의(예컨대 나는 미국인이다) 하기도 하고 조직 문화를 가지고 정의(나는 해병대원이다) 하기도 한다.

기업문화가 튼튼하다면 직원들 역시 비슷한 애착을 형성할 것이다.

 

'문화가 부실한 곳에서는 '옳은 일'을 하려는 마음은 느슨해지고 '나한테 좋은 일'을 하려는 마음이 강해진다.'

 

문화의 기준이 성격이나 가치나 신념에서 성과나 수치, 기타 도파민 위주의 비개인적 척도로 바뀌면, 우리의 행동을 결정하는 화학물질들은 균형을 잃게 되고 신뢰하고 협력하려는 의지가 약화된다.

 

안전권 내에서 사람들이 서로를 신뢰하고, 성공과 실패를 공유하며, 서로 아는 것과 모르는 것을 털어놓으면 혁신은 저절로 따라온다. 자연의 섭리가 그렇다.

 

18장 리더십 교훈 2: 리더가 문화를 만든다 234

너보다 내가, 우리보다는 나부터

그는 책임자가 되고 싶었다. 리더 자리를 원했다. 그리고 아무도 그를 막을 생각이 없었다. 현재의 리더조차 말이다. 사담 후세인은 그런 식으로 이라크의 권력을 장악했다. 이런 식의 정권교체가 지닌 문제점은 불신과 편집증의 문화를 만들어낸다는 점이다.

리더가 자신의 부나 권력에 집중할수록 그는 리더처럼 행동하는 것이 아니라 폭군의 속성을 드러내기 시작한다.

윗선의 그 누구도 자신들을 돌봐주지 않으면 구성원들은 서로 협력하지 않으려고 한다. 대신 내부 경쟁이 성공의 가장 좋은 수단이 되다.

 

 

"꼭대기에 있는 사람들은 권한은 몽땅 가지고 있지만 정보가 없습니다. 말단에 있는 사람들은 정보는 모두 갖고 있지만 권한이 없지요. 정보가 없는 자들이 자신의 권한을 넘기지 않는 한, 조직을 더 훌륭하고 순조롭고 빠르게 운영하여 잠재력을 최대한으로 실현할 방법은 없습니다."

 

리더가 자신이 모르는 부분을 밝히고 실수를 고백하면, 밑에 있는 사람들은 더 기까이 리더를 도우려고 할 뿐만 아니라, 자신들의 실수나 문제도 더 쉽게 공유하게 된다.

 

물리학에서 힘은 어제지의 이동이라고 정의된다. 전구의 힘은 와트로 계산한다. 와트가 높을수록 더 많은 전기가 빛과 열로 바뀌고, 더 강력한 전구가 된다. 조직과 리더도 마찬가지다. 조직의 꼭대기로부터 실제로 업무를 하는 사람들, 즉 매일 무슨 일이 일어나는지 더 잘 아는 사람들에게 더 많은 에너지가 이동할수록, 더 강력한 조직과 리더가 만들어진다.

 

19장 리더십 교훈 3: 반드시 정직하라 252

우리는 다른 사람, 특히 (좋던 나쁘든) 리더가 준 정보가 진실인지 알아야 한다. 누군가 말을 하면 진심인지 알아야 한다. 상대의 정직성이 의심된다면 우리 또는 사랑하는 사람의 목숨을 내놓고 그 사람을 신뢰할 수는 없다. 상대의 정직의 의심된다면 우리는 그와 함께 참호에 뛰어들기 전에 망설여질 것이다. 공동체 구성원의 정직은, 우리의 뇌가 인지하듯이, 생사가 달린 문제다.

리더에게는 정직이 특히 더 중요하다. 우리는 리더가 선택한 방향이 그 자신에게만 좋은 것이 아니라 우리 모두를 위해 좋은 방향이라고 신뢰할 수 있어야 한다.

 

나는 문화의 가치를 믿는 리더들을 존경한다. 사람을 우선시하는 리더들을 존경한다. 정직이 조직의 기초라고 믿는 사람들에게 깊은 신뢰를 느낀다. 이런 믿음들이 바로 튼튼한 문화의 재료이며, 그런 문화가 있어야 구성원들은 서로에게, 그리고 조직에 헌신할 수 있다.

 

'신뢰를 쌓는 데 필요한 것은 진실을 말하는 것뿐이다.'

 

20장 리더십 교훈 4: 친구가 되라 268

이길 것인가, 봉사할 것인가

진정으로 리드하려면 모든 리더는 복도를 돌아다니며 자신이 봉사하는 사람들과 함께 시간을 보내야 한다. 해병대에서는 이것을 '보는 리더십'이라고 부른다. 

 

적들은 싸우고 친구는 협력한다

협력이 곧 동의를 의미하지는 않는다. 협력은 공익을 위해 힘을 합한다는 뜻이고 보호해야 할 사람들에게 봉사한다는 뜻이다. 

 

21장 리더십 교훈 5: 숫자가 아니라 사람을 리드하라 281

실제로 웰치는 주주에게 많은 돈을 벌어다 주는 강력한 회사를 만드는 데 성공했고, 많은 회사들이 여전히 이 '웰치 방식'을 고수익으로 가는 길이라고 생각한다. 

만약 웰치를 사람보다 이익에 초점을 맞춰 성공한 리더십의 유형으로 평가한다면 그는 여전히 월스트리트의 영웅이다.

 

짐 콜린스와 제리 포라스는 <<성공하는 기업들의 8가지 습관>>에서 이점을 지적했다. 최고 위층에 있는 천재가 떠나면 그들은 자신의 모든 전문지식과 천재성을 갖고 떠난다고 말이다. 반면 리더가 자신의 권력을 조직 전체에 나눠줄 수 있는 겸손함을 지닌다면 그 기업의 장점은 한 사람에게 의존하는 것이 아니므로 기업의 생존 능력은 오히려 커진다.

 

'가장 성공적으로 주주가치를 극대화하는 회사는 주주가치 극대화 이외의 목표를 추구하는 회사라는 증거가 늘어나고 있다.'

'주주보다는 직원이나 고객들이 회사를 더 잘 알고 회사에 보다 장기적으로 헌신한다.'

 

웰치 자신도 결국에는 주주가치에 집중하는 것이 '세상에서 가장 바보 같은 아이디어'라고 말했다. 자신은 항상 주주가치를 결과로만 보았지, 전략으로 본 것은 아니라고 주장하면서 말이다. 그는 기업이 주주가치를 강조하는 것은 '잘못된 것'이라고 말했다. '가장 먼저 도와야 할 것은 당신의 직원과 고객, 제품이다'

 

코스트코는 직원이 곧 가족과 같다는 사실을 인식했기 때문에 성공했다. 코스트코가 일하기 좋은 곳이라는 사실은 실제로 회사의 실적을 끌어올렸다. 다시 말해 직원들에게 좋은 것은 코스트코의 주주들에게도 좋다.

 

'직원들이 먼저 회사를 사랑하지 않는 이상, 고객이 그 회사를 사랑하는 일은 결코 일어나지 않을 것이다.'

회사의 리더가 외부 위험으로부터 자신들을 보호하기 위해 노력하고 있다고 느끼는 직원이 절대다수여야만, 회사는 고객들 역시 안전권 안으로 끌어들일 수 있을 것이다.

 

이윤이 모든 기업의 목표인 것은 말할 것도 없다. 하지만 기업의 첫 번째 책임이 이윤이라고 말하는 것은 잘못된 것이다. 이윤을 회사의 문화를 유지하는 동력으로 파악하는 리더라면 도파민에 중독된, 코르티솔에 절은 경쟁자들보다 오래도록 살아남을 것이다.

 

7부 중독자들의 사회에서 희망을 바라며

 

22장 모든 문제의 중심에는 우리가 있다 304

'지표를 관리하는 관리자라면 누구나 리더가 될 기회가 있다.'

 

리더십은 사람을 책임지는 것이지 수치를 책임지는 것이 아니다. 관리자는 우리가 만든 수치와 결과를 챙기지만, 리더는 우리를 챙긴다. 지표를 관리하는 관리자라면 누구나 리더가 될 기회가 있다.

 

대부분의 회사들이 제공하는 인센티브 구조는 직원들의 협력이나 정보 공유, 부서 간 지원 요청이나 지원 제공 등에 대해서는 보상하지 않는다. 다시 말해 회사는 안전권을 유지하는 데 필요한 행동이나 활동을 강화하지 않는다. 의도한 것이든 아니든, 회사들의 인센티브 구조는 도파민 중독을 가능하게 할 뿐만 아니라 그것을 키우고 부치기도록 설계되어 있다.

 

23장 우리의 문제를 다음 세대에 떠넘기지 말라 314

글래스-스티골법의 가장 중요한 규정 중 하나는 일반 은행과 투자 은행을 구분한 것이다.

글래스-스티골법을 대부분 폐지한 것은 나만 앞세우는 베이비붐 세대들이 자기 이익을 위해 법률을 피해 가거나 망가뜨리려고 했던, 극단적이고 분명한 사례 중 하나였다. 또한 이것은 리더가 자신이 보호해야 할 사람들보다 자신의 이익을 앞세울 때 어떤 일이 벌어지는지 보여준 예시였다.

 

24장 인간을 인간으로 보지 않는 사회 속에서 324

부의 대물림과 자기만 아는 세대

이것도 시가 되길

널 망쳐 놓는 건 니네 엄마 아빠지.

일부러는 아닐지 몰라. 그래도 사실이지.

자기네 잘못을 너한테 몽땅 집어넣고

네 혼자 잘못도 몇 개 더 얹어주지.

하지만 그들도 망쳐놓은 사람은 따로 있지.

구닥다리 모자에 코트를 입던 바보들.

말도 안 되게 근엄하게 굴 때가 아니면

서로에게 욕설을 퍼부었지. 

비참함은 대를 이어 전해지지.

비참함은 대륙붕처럼 깊어만 가지.

최대한 빨리 거기서 나와.

절대 네 자식은 낳지 말고.

필립 라킨의 1971년 작품인 이 시는 자식을 키우는 일의 음울한 모습을 보여준다. 슬프지만 그 속에는 일말의 진실이 들어 있다. 지금 우리가 살고 있는 파괴적 풍요의 시기는 대부분 우리 부모들과 그 부모들의 선한 의도 탓이다.

 

우리가 특권의식이라고 느끼는 부분은 실제로는 참을성이 없는 것이다. 그 원인은 두 가지다. 첫 번째는 성공이나 돈, 행복 같은 것들이 즉시 생긴다고 크게 오인하는 것이다.  메시지나 책은 하루 만에 받아볼 수 있겠지만, 커리어나 성취는 그렇지가 않다.

둘째는 더 불안하기 때문이다. 이것은 Y세대의 내부 보상 시스템에 끔찍한 합선이 일어난 탓이다.

 

돈이 시간과 노력을 대체했듯이, 이제는 브랜드가 나서서 실제로 아무 일도 안하고 좋은 일을 할 기회를 주겠다며 봉사 활동을 대체한다.

 

실적으로 중독된 '자기만 아는 세대'는 기업의 남용이나 주식시장 붕괴로부터 우리를 보호해주던 규제를 해체해버렸다. 추상화된 세상에 사는 '주의 산만한 세대'는 스스로 주의력 결핍 과잉행동장애를 갖고 있다고 생각할지 몰라도, 실은 소셜 미디어나 휴대전화로 인한 도파민 중독에 걸렸을 가능성이 더 크다. 우리는 심연에 도달한 것처럼 보일 것이다. 그러면 우리는 어떻게 해야 하는가?

좋은 소식은 우리가 우리 자신에게 최고의 희망이라는 점이다.

 

8부 우리 시대 성공한 리더가 된다는 것

 

25장 마지막이 가장 중요하다 338

세로토닌은 지위만 높여주는 것이 아니라 보살핌과 멘토 관계 역시 강화해준다.

그리고 옥시토신이 있다. 신뢰와 사랑의 감정, 그런 따뜻하고 몽글몽글한 감정들은 중독을 이겨내는 데 필수적인 것으로 나타났다.

옥시토신은 워낙 강력해서 우리가 형성하는 신뢰와 사랑은 중독을 막거나 이겨내게 해 줄 뿐만 아니라 실제로 장수에도 도움을 준다.

 

인간적 유대감(진짜이고 진실하며 솔직한 인간적 유대, 서로 아무것도 바라는 것이 없는 관계)을 느낄 수 있으면 우리는 견뎌내고 도와줄 힘을 얻는 것 같다. 이겨내는 것을 지켜봐 줄 파트너가 있으면 우리는 훨씬 더 많은 역경을 참아낼 수 있다. 그렇게 되면 역경이 견디기 쉽게 느껴질 뿐만 아니라 스트레스와 불안을 다스리는 데도 실제로 도움이 된다.

 

26장 우리에게 가치를 부여하는 건 성공이 아니라 고난이다 344

개발도상국에서는 사람들이 식품을 제대로 관리하지 않아서 식량 공급의 50퍼센트를 잃고, 선진국에서는 공연히 음식을 내다 버림으로써 식품의 50퍼센트를 잃는다.

이것이 바로 너무 많이 가질 때의 부담이다.

 

우리가 어떤 것을 감사하게 여기는 것은 그것을 쉽게 얻을 수 있을 때가 아니라 힘들게 노력해야 하거나 얻기가 어려워서 큰 가치를 가질 때이다. 땅속 깊은 곳의 다이아몬드이든, 커리어의 성공이든 인간관계든, 모든 것에 가치를 부여하는 것은 그것을 얻기까지 필요한 고난이다.

 

'우리가 애정을 가지고 기억하는 것은 일이 아니라 동지애이며, 그 일을 완수하기 위해 어떻게 힘을 합쳤던가 하는 점이다.'

 

내 인생 최고의 날

대부분의 사람은 모든 것이 잘못된 것처럼 보였음에도 열심히 노력했던 프로젝트를 더 따뜻한 마음으로 떠올린다. 우리 팀이 새벽 3시까지 남아 있던 일, 차가운 피자를 먹었던 것, 데드라인을 못 맞출 뻔했던 일을 우리는 기억한다. 이런 날들이야 말로 직장에서 최고의 날이었다고 기억하는 경험들이다. 그것은 어려움 자체 때문이 아니라 우리가 어려움을 공유했기 때문이다.

 

작은 사업체들이 그토록 자주 대형 기업을 앞서는 혁신을 이뤄내는 것은 우연이 아니다. 지금 있는 대형 기업들은 거의 모두 처음에는 작고 혁신적인 기업이었다.

한정된 자원으로 인한 어려움을 나누고, 무에서 유를 창조하려는 사람들과 함께 일하는 것은 작은 기업의 훌륭한 공식이다.

 

성공한 리더들은, 혁신을 원하고 직원들로부터 사랑과 충성심을 얻고 싶다면, 회사가 직면한 고난을 재정의해야 한다.

정말로 동기를 불어넣고 싶다면, 이용 가능한 자원의 크기를 넘어서는 도전이 필요하다. 아직 존재하지 않는 세상에 대한 비전이 필요하다.

 

'인간이 5만 년 동안 번창할 수 있었던 것은 자기 자신에게 봉사하려고 했기 때문이 아니라 타인에게 봉사하고 싶었기 때문이다.'

우리는 서로에게 헌신해야 할 충분한 이유를 제시하는 리더가 필요하다.

 

27장 지금 우리에게는 더 많은 리더가 필요하다 356

리더란 남보다 더 적게 해도 되는 면허가 아니라, 남보다 더 많이 해야 할 책임이다. 그리고 그게 바로 어려운 부분이다. 리더십에는 노력이 필요하다.

 

리더가 되는 것은 모든 면에서 부모가 되는 것과 같다. 우리가 돌보는 사람이 행복할 수 있도록 헌신하고 그들의 이익을 위해 기꺼이 희생하여, 우리가 사라진 후에도 오래도록 그들이 우리의 깃발을 이어갈 수 있게 하는 것이다.

 

리더십, 진정한 리더십은 꼭대기에 앉아 있는 사람의 요새가 아니다. 그것은 집단에 속한 사람이라면 누구라도 가져야 할 책임감이다. 공식적 직위를 가진 사람은 더 큰 규모로 리더십을 발휘할 권한이 있을 수도 있지만, 우리 각자에게도 안전권을 튼튼하게 유지할 책임이 있다. 우리 모두가 오늘과 다른 사람을 위해 작은 일을 시작해야 한다. 하루 하나씩이라도.