제프리무어의 캐즘마케팅 스타트업을 메인마켓으로 이끄는 마케팅 바이블 Crossing the Chasm 제프리 A. 무어

 

1부 캐즘을 발견하라

첨단기술 시장의 개발에서 가장 위험한 시점은 실험적인 소수의 고객들에 의해 지배되는 초기 시장에서 실용적인 성향을 지닌 다수의 고객들에 의해 지배되는 주류시장으로 전환이 이루어지는 시기이다. 이 두 시장의 간극은 '캐즘'이라고 불릴 만큼 심대하다.

 

마크 저커버그가 억만장자가 될 수 있다면 17

왜 우리는 이런 실력을 첨단기술에 적용하지 못하는가? 우리가 그것을 잘하려면 어떻게 해야 하는가?

이 두 가지 질문에 자세한 해답을 제시하는 것이 바로 이 책의 목표이다.

 

1장 첨단 기술 마케팅에 대한 환상 26

변화에 민감한 제품들은 '불연속적인(discontinuous)' 혹은 '단속적인 혁신(disruptive innovations)'이라고 지칭된다. 이와 반대되는 용어인 '연속적인(continuous)' 혹은 '지속적인 혁신(sustaining innovations)'은 우리에게 행동양식의 변화를 요구하지 않는 제품의 일반적인 개량을 일컫는다.

 

 

이 모델은 제품의 가용기 전반에 걸친 소비자 유형의 발전이라는 관점에서 모든 신기술 제품의 시장 침투를 묘사한다.

초기 대중과 후기 대중은 평균과 첫 번째 표준편차의 범위에 속하고, 조기 수용자와 말기 수용자는 두 번째 표준편차 범위에 속하며, 거기서 떨어진 신기술의 도입 단계에서 대략 세 번째 표준편차에 해당하는 지점에 선도 수용자들이 위치한다.

'선도 수용자' 들은 신기술 제품을 열성적으로 추구한다.

'조기 수용자' 들도 선도 수용자들처럼 새로운 제품 콘셉트를 구매하지만 그들과 달리 기술전문가는 아니다.

'초기 대중' 은 초기 수용자들처럼 어느 정도 기술을 수용하려고 하지만 궁극적으로는 실용성에 치중하는 성향을 나타낸다.

'후기 대중'은 모든 면에서 초기 대중과 비슷하지만 한 가지 큰 차이점이 있다. 초기 대중에 속한 사람들은 일단 구매 결정을 내리면 기술 제품을 편하게 사용하는 반면, 후기 대중에 속한 사람들은 그렇지 않다.

마지막으로 '말기 수용자들'은 많은 이유 중에서도 개인적인, 혹은 경제적인 이유로 신기술에 전혀 관심을 두지 않는다.

 

환상과 실체: 종 모양의 곡선에 존재하는 균열

첫 번째 균열은 선도 수용자들과 조기 수용자들 사이에 존재한다.

일례로 가상현실, 3D 프린터에 해당할 수 있다.

 

또 다른 균열은 종 모양의 곡선에는 초기 대중과 후기 대중 사이에 거의 비슷한 규모의 또 다른 균열이 존재한다.

주택 자동화, 프로그램이 가능한 가전제품, 고성능 카메라는 모두 이런 상황에 처해 있다.

 

첨단기술 제품의 판매자들이 실험적인 조기 수용자들로 이루어진 시장기반에서 다음 수용 단계인 실용적인 초기 대중으로 전환을 시도할 때, 그들은 '적극적으로 참고자료와 지원체제를 요구하는 시장에서 참고 기반과 지원기반 없이도' 효과적으로 운영할 것이라고 생각한다.

그러나 이것이 바로 '캐즘'이며, 많은 부주의한 신생 벤처들이 이에 빠져들고 말았다. 반복되는 캐즘 현상이 사례에도 불구하고 여전히 첨단기술 마케팅은 이 문제를 제대로 초점을 맞추지 못하고 있다.

 

2장 첨단 기술 마케팅에 대한 계몽 52

첫 번째 원칙

첨단기술의 측면에서 시장에 대한 정의는 다음과 같이 내릴 수 있다.

- 주어진 제품이나 서비스에 대해

- 공통된 수요나 욕구를 지니고 있고

- 구매 결정을 내릴 경우에 서로 참고하는

- 실제 고객이나 잠재고객의 집합

불행히도 세 번째 항목(첨단기술 시장에 대한 정의에서 이 개념은 시장의 구성원들이 구매 결정을 내릴 때 서로 참고하려는 성향이다) 은 성공적인 첨단기술 마케팅에서 가장 중요한 요소이다. 

 

초기 시장

신기술 제품을 찾는 최초의 고객들은 주로 선도 수용자들과 조기 수용자들로 구성된다. 첨단기술 산업에서 선도 수용자들은 기술 마니아들이며, 조기 수용자들은 선각자들이다.

선도 수용자: 기술 마니아들

전통적으로 모든 신기술을 최초로 수용하는 사람들은 그 기술 자체를 이해하는 사람들이다. 그들은 가장 먼저 제품의 구조를 제대로 이해하고 시장에서 그 제품이 다른 제품들보다 경쟁력을 발휘하는 이유를 깨닫는 사람들이다.

마니아들은 불쏘기 개나 마찬가지다. 그들은 불을 지피는 역할을 하기 때문에 소중하게 다루어야 한다.

 

조기 수용자: 선각자들

선각자들은 떠오르는 신기술과 전략적인 기회를 연계하는 통찰력, 이를 위험성이 크면서 장래성이 밝은 프로젝트로 전화하는 기질, 프로젝트를 조직에서 수용하도록 이끄는 통솔력을 지닌 흔치 않은 부류의 사람들이다.

선각자들은 제룸의 수명주기 초기에 막대한 이익을 창출하고 엄청난 주목을 받을 수 있는 기회를 형성한다. 그러나 그 기회에는 상당한 대가가 뒤따른다.

 

초기 시장의 역학관계

첫 번째 문제: 기업이 제품을 출시할 만한 전문성을 갖추지 못하고 있다. 자본도 충분히 확보되지 않고, 영업부와 마케팅부에 미숙한 인재들이 고용되어 있으며, 제품은 부적절한 경로로 판매되고, 엉뚱한 장소에서 엉뚱한 방식으로 홍보되면서 총체적인 부실에 시달리는 것이다.

두 번째 문제:  기업이 제품을 생산하기도 전에 비전을 판매한다. 이것은 유명한 베이퍼웨어 문제의 변형으로, 아직 극복해야 할 개발과제가 많은 제품을 미리 발표하고 마케팅하는 수법이다.

세 번째 문제: 이익을 10배로 증대하는 획기적인 용도를 찾지 못하거나 제시하지 못하면 마케팅은 기술 마니아들과 선각자들 사이에 생겨난 균열 속으로 가라앉는다.

 

주류시장

초기 대중: 실용주의자들

첨단기술 역사의 전반에 걸쳐 초기 대중, 혹은 실용주의자들은 모든 기술 제품에 있어서 시장규모의 대부분을 차지했다.

실용주의자들은 가격에 상당히 민감하다.

실용주의자들에게 마케팅을 실행하려면 인내심을 가져야 한다.

 

후기 대중: 보수주의자들

기술 수용 주기 모델에서 실용주의자들과 보수주의자들의 수는 거의 동일하다. 사실 보수주의자들은 첨단기술을 두려워하는 경우가 많다.

보수주의자를 겨냥하는 시장은 저비용으로 유행이 지난 기술요소들을 채택해 특정한 사업 목적에서 단일 기능 시스템으로 재구성할 수 있는 절호의 기회를 제공한다.

성공을 위한 두 가지 핵심적인 사항이 있다. 첫째, 특정한 표적고객 시장의 요구에 맞는 '완비 솔루션'을 철저히 연구하고 그 모든 요소를 재구성한 솔루션에서 제공해야 한다. 둘째, 제품을 표적시장에 효과적으로 배급할 수 있는 저비용의 유통경로를 확보해야 한다.

 

말기 수용자: 회의주의자들

회의주의자들(기술 수용 주기에서 마지막 6분의 1을 차지하는 집단)은 구매를 차단하는 것을 제외하면 첨단기술 시장에 참여하지 않는다.

 

2부 캐즘을 뛰어넘어라

디데이 전략을 차용해 주류시장에 진입하라. 처음부터 장악할 수 있는 특정한 틈새시장을 겨냥해 경쟁자들을 몰아낸 후에 그곳을 폭넓은 운영을 위한 기반으로 활용하면서 캐즘을 뛰어넘어라. 최대한 범위를 좁힌 표적에 압도적인 힘을 집중하라.

 

3장 디데이 전략 105

주류시장 침투

주류시장에 진입하는 것은 일종의 공격행위이다.

신생기업이 더 넓은 시장으로의 진출에 앞서 실용주의자 고객들을 확보할 수 있는 비결인 노르망디 점령을 위한 햇김적인 요소는 한정된 틈새시장에 진출하기 위해 많은 지원을 이끌어내는 것이다.

디데이 전략은 이런 실수를 방지한다. 이 전략은 첫째, 쉽게 달성할 수 있고 둘째, 장기적인 성공을 거두기 위해 직접 활용할 수 있는 구체적인 목표에 집중시켜 기업 전체를 독려하는 효과를 지닌다.

 

불을 지피는 방법

일단 바닥에 신문지 더미를 깔고 불쏘시개와 통나무를 쌓은 후에 종이에 불을 붙인다. 이보다 쉬운 일은 없을 것이다. 틈새시장 접근법을 수용하지 않고 캐즘을 뛰어넘으려는 것은 불쏘시개 없이 불을 지피려는 것이나 마찬가지다.'

불을 지피는 일은 고도의 지능을 요구하는 작업은 아니지만 어느 정도 규율을 필요로 한다.

 

무엇보다도 시장 부문이 매우 중요하다. 이 방식의 또 다른 장점은 여러분이 시장을 '점유'할 수 있도록 이끈다는 것이다. 다시 말해, 여러분은 실용주의자들에 의해 선도자로 인정받은 후에 그들의 도움으로 계속 그 지위를 유지할 수 있게 된다.

 

틈새시장을 넘어

주류시장을 지배하려면 결국 틈새시장을 넘어야 한다. 실제로 틈새시장을 넘어서야만 큰 수익을 거둘 수 있다.

 

다큐멘텀: 캐즘을 뛰어넘은 문서관리 애플리케이션

세일즈포스 닷컴: 캐즘을 뛰어넘은 서비스형 소프트웨어 기업

VM웨어: 캐즘을 뛰어넘은 불연속적인 인프라

 

아이디어에서 실행까지

첫째: 우리는 공략지점, 도착지점, 교두보, 헤드핀을 선택하는 방법에 대해 살펴볼 것이다.

둘째, 어떤 유형의 제품으로 최초의 표적시장을 확보할 수 있을지, 한정된 자원을 지닌 신생기업으로서 우리가 그 제품을 어떻게 출시할 수 있을지 살펴볼 것이다.

셋째, 전체적인 상황을 살펴보면서 우리를 해안에서 밀어내 다시 캐즘으로 빠뜨리려는 힘을 파악하고, 우리가 성공을 거두기 위해 어떻게 위치를 선정할 수 있을지 살펴볼 것이다.

마지막으로 우리는 이 취약한 시기에 시장에 접근하기 위한 올바른 방식을 채택하기 위해 가격 책정과 유통경로 같은 영업시스템을 살펴볼 것이다.

 

주류시장 침투다.

 

4장 공략 지점을 겨냥하라 141

캐즘을 뛰어넘기 위한 기본 원칙은 공략지점으로서 구체적인 틈새시장을 겨냥하고 그 시장 부문에서 모든 자원을 집중해 최대한 빨리 압도적인 선도자의 위치에 도달하는 것이다.

 

데이터는 적고 위험부담이 큰 결정

만약 시장 세분화에 대한 기존의 사례연구를 참고한다면, 아마도 그것이 '기존의 시장'에서 조사된 시장점유율 문제에 근거한 작업이라는 사실을 알게 될 것이다. 달리 말해, 상당한 양의 데이터가 축적된 상황에서 연구가 이루어졌다는 것이다.

'분리적인 추리'보다 '정보에 근거한 직관'이 가장 믿을 만한 의사결정 수단이라는 것을 이해해야 한다.

 

정보에 근거한 직관

가장 중요한 사항은 직관, 특히 '정보에 근거한 직관'이 작용하는 방식을 이해하는 것이다.

이미지를 다루는 첫 번째 규칙은 기억할 수 없는 이미지는 가치가 없기 때문에 활용하려고 하지 말아야 한다는 것이다. 오직 기억할 수 있는 이미지들만 활용해야 한다.

보다 구체적이고 표적시장에 특화되어야 한다. 그것이 바로 '표적고객 특성화(target customer characterization)'의 역할이다.

 

표적고객 특성화: 시나리오의 활용

캐즘을 뛰어넘기 위한 대부분의 마케팅 세분화 작업에 문제가 일어나는 시기는 초기단계인데, 그 이유는 '표적고객'이 아닌 표적시장이나 표적부무에 초점을 맞추기 때문이다.

 

3D 프린터: 실증적인 사례

'시장은 많고 시간은 없는' 전형적인 사례에 해당되는데, 표적고객 시나리오를 구성하기에 가장 적합한 상황이다.

 

표본 시나리오

1. 기본정보

새로운 가정용 설비를 출시하려는 조명기구 제조업체

핵심적인 기본 정보

- 경제적인 구매자: 조명설비의 가격을 지불하는 고객.

- 최종 사용자: 고객의 선택을 유도할 인테리어 설계 업체.

- 기술적인 구매자: 조명설비를 설치할 시설관리업체나 건축시공업체

주의: 경제적 구매자는 간혹 배우자인 경우도 있지만 기술적인 구매자는 사용자인 경우가 많다.

 

2. 신제품 출시 전의 상황

상황: 불만의 순간에 집중하라. 무슨 일이 일어나고 있는가? 사용자는 무엇을 시도하려고 하는가?

- 기대치: 사용자는 무엇을 이루고자 하는가? 왜 그것이 중요한가?

- 시도한 방법: 신제품 없이 사용자가 어떻게 그 작업을 수행하는가?

- 방해 요소: 무엇이 문제인가? 어떻게, 왜 문제가 발생하는가?

- 경제적인 결과: 사용자가 그 작업을 효과적으로 수행하지 못하면 어떤 결과가 일어나는가?

 

3. 신제품 출시 후의 상황

- 새로운 방식: 신제품으로 최종 사용자는 어떻게 작업을 수행하는가?

- 촉진 요소: 새로운 방식의 어떤 부분에서 사용자가 곤경을 벗어나 효과를 거둘 수 있는가?

- 경제적인 보상: 어떤 비용이 절감되며, 어떤 이익이 얻어지는가?

 

시나리오 선별: 시장 개발 전략 점검 목록

- 표적고객

- 구매를 자극하는 이유

- 완비 제품

- 제휴사 및 협력사들

- 유통

- 가격 책정

- 경쟁

- 포지셔닝

- 다음 표적고객

 

당연히 규모는 중요하다

대체로 규모가 클수록 좋을 것이라고 생각한다. 하지만 사실 그런 경우는 거의 드물다. 

 

표적시장 선별과정

1. 표적고객 시나리오 목록을 개발하라.

2. 표적시장 선택을 담당할 소위원회를 구성하라.

3. 시나리오들에 번호를 부여하고 한 편당 한 페이지 분량으로 정리하라.

4. 소위원회의 각 위원에게 모든 시나리오들을 탈락 요소에 따라 평가하도록 지시하라.

5. 결과에 순위를 선정하고 첫 번째 단계를 통과하지 못한 시나리오들은 제외하라.

6. 나머지 시나리오들에 대해 나머지 선별 요소들로 개별 등수와 전체 등수를 선정하는 작업을 반복하라.

7. 결과에 따라 다음과 같이 행동하라.

 

5장 침투 부대를 결성하라 172

시장 배후조정(wiring the marketplace): 주어진 표적고객과 용도에 대해 오직 여러분의 제품만이 합리적인 구매가 될 수 있는 시장을 창출하는 것이다.

그런 독점적인 지위를 확보하려면 두 가지 사항을 이해해야 한다. 첫 번째는 완비 제품을 구성하는 요소들, 두 번째는 여러분의 제품을 포함하여 완비 제품을 제공하기 위해 시장을 조직하는 방식이다.

 

완비 제품의 개념

레빗(마케팅 상상력 Marketing Imagination)이 제시한 완비 제품 모델은 완비제품 완성도를 네 가지 단계로 구분한다.

1. 일반 제품: 상자에 포장되어 출시되고 구매계약으로 보증되는 제품이다.

2. 기대 제품: 소비자들이 일반 제품을 구입하면서 기대치를 갖게 되는 제품이다.

3. 보강 제품: 구매 목적을 '최대한' 달성할 수 있도록 보강하는 제품이다.

4. 잠재 제품: 점점 더 많은 보조제품이 출시되고, 시스템에 고객을 위한 보강이 이루어지는 성장에 대비한 제품의 활용 여지를 나타낸다.

 

완비 제품 계획

단순화된 완비 제품 모델에는 오직 두 가지 범주만 존재한다. 첫 번째는 우리가 출시하는 제품이고, 두 번째는 고객들의 구매 이유를 충족시키는 데 필요한 다른 모든 조건이다.

 

완비 제품 관리에 관한 조언

1. 완비 제품의 구체화를 위한 도넛 도표를 사용하라. 여러분의 회사에서 1차적인 책임을 지고자 하는 모든 영역들을 채워라. 나머지 영역들은 고객이나 제휴사, 혹은 협력사를 통해 채워야 한다.

2. 완비 제품이 최소한의 품목으로 간소화될 수 있는지 검토하라. 이것은 KISS(Keep It Simple Stupid, 단순화하고 간소화하라) 이론이다. 불필요한 부속물을 정리하지 않으면 완비 제품을 관리하기 어렵다.

3. 모든 참여자들의 관점에서 완비 제품을 검토하라. 모든 판매사들이 이익을 거두도록 하고 불공정한 이익을 취하는 판매사가 없도록 막아라. 여기서 불공정한 사항이 생기면 완비 제품계획은 순식간에 수포로 돌아갈 것이다. 기업들은 자연히 서로를 의심하게 되고 여러분의 모든 계획을 사기라고 생각할 것이다.

4. 기존 협력 사례들을 보다 공식적인 프로그램으로 전환하면서 완비제품 관계를 서서히 발전시켜라. 무엇보다 고객을 포함한 모두가 이익을 거둘 수 있는 믿을 만한 사례들이 확립되지 않으면 협력을 공식화하지 마라. 또한 같은 부문에서 같은 업무에 활용하기 위해 직접 경쟁하는 제휴사들을 모집하지 마라. 그들은 여러분의 프로그램에 전력을 다하지 않을 것이다.

5. 대규모 제휴사들과는 상향식으로 작업하도록 하라. 소규모 제휴사들과는 하향식으로 작업하라. 두 경우 모두 목표는 고객에게 실제 영향을 미치는 결정이 이루어지는 지점에 최대한 근접하기 위한 것이다.

6. 공식화된 관계들이 확립되면 이를 의사소통을 위한 통로로만 활용하라. 이에 의지해 협력을 촉진하지 마라. 제휴관계는 다른 기업들의 특정한 개인들이 서로를 신뢰하려고 할 때 비로소 효과를 발휘한다.

7. 만약 대규모 제휴사들과 작업하고 있다면, 지역 판매소 수준의 관계를 구축하는 데 역량을 집중하고 대기업 임원들에게 시간과 노력을 허비하지 않도록 주의하라. 반대로 수규모 제휴사들과 작업하고 있다면, 그들의 한정된 자원에 신경을 쓰면서 여러분의 회사에서 그들에게 유리한 활동을 하도록 지원하라.

8. 마지막으로 가장 관리하기 까다로운 제휴사가 바로 여러분의 회사라는 것을 알게 되더라도 놀라지 마라. 만약 제휴관계가 공정하다면 수익 지분을 더 확대해야 한다고 주장하는 회사 내부인의 말을 믿을 수 있을 것이다. 투쟁을 벌이는 과정에서 여러분의 고객들이 가장 확실하고 든든한 동지가 되어주기를 기대하라.

 

6장 전투를 규정하라 214

침투를 개시하기 전에 조직을 재편성하라.

 

경쟁을 창출하라

실용주의자들은 비교할 수 있는 상황이 될 때까지 구매를 꺼린다. 따라서 경쟁은 '구매를 위한 기본적인 조건'이다. 확실한 경쟁 제품이 존재하지 않는 초기 시장에서 주류시장의 진입을 목표로 시작했다면, 여러분은 경쟁을 창출하기 위해 노력해야 한다.

 

경쟁 포지셔닝 나침반(Competitive Positioning Compass)을 올바른 개념 모델로 이용할 수 있다. 이 모델은 기술 수용 주기의 영역에서 표적고객들의 가치제안을 창출하기 위해 고안된 것이다.

 

경쟁 포지셔닝 나침반

첨단기술 마케팅에는 기술, 제품, 시장, 기업이라는 네 개의 가치 영역이 존재한다.

 

경쟁을 창출하기 위해서는 두 경쟁자를 지표로 활용해 시장에서 여러분 회사의 고유한 가치제안을 파악할 수 있도록 해야 한다. 그 두 경쟁자 중 첫 번째를 우리는 '시장 대안(market alternative)'이라고 지칭할 것이다. 그들은 여러 해 동안 표적고객들에게 구매를 이끌어낸 판매자이다.

두 번째 참고 경쟁자를 우리는 '제품 대안(product alternative)'이라고 지칭할 것이다. 그들도 우리처럼 불연속적인 혁신을 활용하는 기업이며 기술 선도자로서 포지셔닝을 시도할 것이다. 

 

경쟁의 창출: 박스의 사례

경쟁의 창출: 워크데이의 사례

경쟁의 창출: 세그웨이와 베터 플레이스의 사례

포지셔닝

1. 무엇보다도 포지셔닝은 동사가 아닌 명사이다.

2. 포지셔닝은 구매 결정에 가장 큰 영향을 미치는 요소이다.

3. 포지셔닝은 여러분의 말이 아닌 사람들의 머릿속에 존재한다.

4. 사람들은 포지셔닝의 극적인 변화에 지극히 보수적이다.

 

네 가지 기본적인 단계

1. 이름을 만들고 범주로 규정하라.

2. 사용대상과 사용목적을 규정하라.

3. 경쟁과 차별화.

4. 재정과 미래.

 

포지셔닝 절차

1. 주장

2. 증거

3. 의사소통

4. 피드백과 조정

 

주장: 엘리베이터 테스트

만약 테스트를 통과하지 못하면 그들은 투자를 승인하지 않는다.

1. 입소문을 타고 전파되지 못한다.

2. 마케팅 커뮤니케이션에 일관성이 없다.

3. R&D가 일관성이 없다.

4. 제휴사 및 협력사들을 모집하지 못한다.

5. 경험이 있는 사람들에게 투자를 받기 어렵다.

 

경쟁 포지셔닝 점검 목록

1. 여러분의 필수적인 가치제안에 의해 확립된 시장 부문 안에서의 경쟁에 집중하라. 그 가치제안은 여러분의 존재 이유를 구성하는 표적고객, 제품, 강력한 구매 이유가 결합된 것이다.

2. 실용주의자 구매자들에게 가치제안을 달성할 수 있는 합리적인 방법과 다른 대안이 되는 것들을 제공하기 위한 경쟁을 창출하라. 인위적으로 정당한 경쟁자를 배제하는 등의 환경 개입을 하지 마라. 그것은 실용주의자 구매자들이 가장 싫어하는 행위이다.

3. 기본적인 경쟁력 주장을 두 문장 공식에 맞추어 줄이고 회사의 모든 커뮤니케이션을 항상 그 공식에 따라 관리하면서 커뮤니케이션에 집중하라. 특히 경쟁력 주장의 두 번째 문장을 강조하라. 거기서 주요한 경쟁자와 경쟁에서 차별화하는 방법을 드러내야 한다.

4. 완비 제품 솔루션의 품질과 제휴사와 협력사들의 수준을 통해 경쟁력 주장의 타당성을 입증하라. 그러면 실용주의자 구매자들은 여러분이 경쟁상대에 비해 확실한 선도자이거나 조만간 그런 선도자가 되리라고 결론을 내릴 것이다.

 

7장 침투를 시작하라 256

디데이 전략의 마지막 단계가 가동된다 바로 유통과 가격 책정이다.

 

고객 지향적인 유통

1. 기업의 중역들

2. 최종 사용자들

3. 부서장들

4. 엔지니어들

5. 소규모 비즈니스 소유주이자 윤영자들

 

직접 판매와 기업 구매자

관계마케팅(relationship marketing), 일단 판매활동이 진행되면 일반적으로 이루어지는 방식은 '솔루션 판매(solution selling)

 

웹 기반의 셀프서비스와 최종 사용자, 구매자

웹 마케팅은 주로 '홍보 마케팅(promotional marketing)'이며 종종 무료 사용기간을 내세우기도 한다.

 

세일즈 2.0과 부서장 구매자

세일즈 2.0은 디지털 매체에서 진행되는 직접 마케팅, 판매, 서비스로 이루어진다.

 

전통적인 2단계 유통과 설계 엔지니어

설계 엔지니어들은 몹시 까다로운 잠재고객이다. 그들은 마케팅 접촉이나 영업사원을 좋아하지 않지만, 차기 제품에 최신 기술의 요소를 도입할 때 그 두 가지 서비스를 모두 필요로 한다.

 

부가가치 재판매업체들과 소규모 사업체 소유주

소규모 사업체 소유주들은 그저 분야만 다른 소비자들일뿐이다.

 

유통 지향적인 가격 책정

고객 지향적인 가격 책정

가격 책정을 위한 첫 번째 관점은 곡개들의 관점이며 앞서 캐즘의 발견에 대한 부분에서 언급했던 것처럼 그것은 그들의 심리통계적 특성에 따라 극적으로 달라진다.

 

판매 지향적인 가격 책정

판매자 지향적인 가격 책정은 제품 원가부터 매출원가, 간접비용, 자본비용, 위험조정 약정수익률과 그 밖의 내부적인 문제들에 따라 달라진다.

 

유통 지향적인 가격 책정

판매를 위해 책정된 가격인가? 판매할 만한 가치가 있는가?

 

침투 개시

캐즘을 뛰어넘기 위한 디데이 전략의 마지막 단계는 침투를 개시하는 것이다. 요컨대 제품의 가격을 책정하고, 판매 경로에 제품을 내놓는 것이다.

1. 최우선 목표는 고객 지향적인 유통경로에 접근할 방법을 확보하는 것이다. 그것은 주류시장의 실용주의자 고객들이 여러분의 제품을 구매할 것이라고 예상되는 경로이다.

2. 시장에서 장기적인 공급을 위해 선택하는 유통경로의 유형은 제품의 기준 가격에 따라 달라진다. 하지만 직접 판매가 아니라면 캐즘을 뛰어넘으려는 전화기에는 주류시장에서 빠르게 안착하기 위해 보조 경로나 심지어 대체 경로(수요 창출을 지향하는)를 채택해야 할지도 모른다.

3. 주류시장에서 가격은 메시지를 전달하는데, 그 메시지는 제품의 판매를 쉽게 만들 수도 있고 어렵게 만들 수도 있다. 시장에서 수용이 가능한 유일한 메시지는 시장 선도력에 관한 것이기 때문에 제품의 가격은 그런 메시지를 담고 있어야 한다. 또한 가격은 경쟁상대로서 비교가 가능한 '다른' 제품들의 가격 책정에 영향을 미친다.

4. 마지막으로 이윤은 유통경로에 대한 보상이라는 것을 기억해야 한다. 캐즘을 뛰어넘는 것은 유통경로에 추가적인 부담을 지우며, 종종 유통경로가 실용주의자 고객들과 맺은 기존의 관계를 자산으로 활용하려고 하기 때문에 캐즘 기간에는 그 유통경로에 추가적이 이윤을 지불해야 한다.