"멀티플라이어" 어떻게 사람들의 역량을 최고로 끌어내는가

리즈 와이즈먼

전 세계 수많은 리더를 교육하고 조언을 제공하는 전문가다. 오라클에서 임원으로 일했으며 베스트셀러 《멀티플라이어》, 《멀티플라이어 이펙트》, 《루키 스마트》를 쓴 저자다. 최고의 경영 사상가 리스트인 ‘싱커스 50(THINKERS 50)’에 포함됐으며, 세계 최고의 리더십 사상가 10인에도 포함됐다. 브리검영대학교에서 경영학 학사, 조직행동학 석사 학위를 받았다.

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세상에는 엄청나게 다른 2가지 유형의 리더가 있다. 한 유형은 사람들의 지적 능력과 에너지, 역량을 고갈시키고 늘 자신이 가장 똑똑한 사람이 되려고 한다. 이들은 아이디어를 질식시키고 에너지를 갉아먹으며 재능과 헌신을 감소시킨다. 이들을 디미니셔라고 한다. 그런가 하면 완전히 반대되는 리더도 있다. 이들은 주변 사람들의 지적 능력과 역량을 한층 높이 끌어올린다. 이런 리더가 있는 조직에서는 사람들이 아이디어를 꽃피우고 문제를 해결한다. 이들을 멀티플라이어라고 한다. 리더십 전문가 리즈 와이즈먼은 이 2가지 리더십을 탐구하면서 멀티플라이어가 조직에 대단히 긍정적이고 수익성 높은 효과를 끼친다는 점을 설득력 있게 보여준다.

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https://www.youtube.com/watch?v=KUnx8u6yhEQ

 

다른 사람의 능력을 끌어내고 이끄는 것

1. 모든 곳에서 멀티플라이어의 필요성이 대두되고 있다.

2. 때로는 좋은 의도를 품어도 나쁜 리더가 된다.

3. 가장 큰 장애물은 주변 상황과 조직 문화에서 기인한다.

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1장 왜 멀티플라이어인가?

멀티플라이어 vs. 디미니셔

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- 멀티플라이어: 천재를 만드는 사람이며 다른 이들의 능력을 끌어낸다. 조직 전체에 지적 능력이 바이러스처럼 퍼지게 한다.

- 디미니셔: 자신의 뛰어난 능력에 몰두하고 사람들의 능력을 질식시키며 조직의 중요한 역량을 고갈시킨다.

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멀티플라이어의 5가지 원칙

1. 재능 자석: 인재를 끌어와 최대한 활용한다.

디미니셔는 자원을 확보해 낭비하고 마는 제국 건설자다. 멀티플라이어는 사람의 능력을 활용하고 한층 발전시키는 재능 자석이다.

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2. 해방자: 최고의 사고력을 요하는 열정적 분위기를 만든다.

디미니셔는 스트레스 가득한 업무 환경을 만드는 폭군이다. 멀티플라이어는 과감한 사고를 장려하는 분위기를 만드는 해방자다.

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3. 도전 장려자: 도전할 기회를 제시한다.

디미니셔는 명력을 내리는 전지전능자다. 멀티플라이어는 기회를 제시하는 도전 장려자다.

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4. 토론 조성자: 토론으로 결정을 내린다.

디미니셔는 자기가 내린 결정을 사람들에게 납득시키려고 애쓰는 결정자다. 멀티플라이어는 사람들의 진정한 동의를 얻어내는 토론 조성자다.

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5. 투자자: 책임감을 심어준다.

디미니셔는 수시로 통제하는 간섭형 관리자다. 멀티플라이어는 주인 의식을 심어주고 책임지게 하는 투자자다.

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뜻하지 않는 디미니셔

진짜 나쁜 디미니셔는 찾아내기 쉽다. 하지만 좋은 의도를 갖고 이끌거나 도움을 주려는 리더의 행동이 오히려 직원의 아이디어와 능력 발휘를 방해해서 디미니셔의 악영향이 나타나는 경우가 많다.

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결과

멀티플라이어는 사람들의 능력을 남김없이 끌어내 디미니셔보다 2배 많이 얻어낸다.

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2장 뛰어난 인재를 탁월한 인재로 키운다

제국 건설자 vs. 재능 자석

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- 제국 건설자: 훌륭한 인재를 데려오지만 충분히 활용하지 못한다. 인재를 쌓아놓고 자신의 이득을 위해 이용하기 때문이다.

- 재능 자석: 훌륭한 인재를 충분히 활용한다. 사람들은 자기 능력을 남김없이 발휘하고 발전시킬수 있음을 알기 때문에 재능 자석 곁으로 모여든다.

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재능 자석의 4가지 특징

1. 인재탐색 범위에 한계가 없다.

- 모든 유형의 재응을 인정한다.

- 경계를 무시한다.

2. 타고난 재능을 찾아낸다.

- 타고난 재능에 주목한다.

- 재능을 콕 집어 알려준다.

3. 사람들의 역량을 충분히 활용한다.

- 사람과 기회를 연결한다.

- 재능에 스포트라이트를 비춘다.

4. 방해꾼을 제거한다.

- 독불장군을 제거한다.

- 기꺼이 물러설 줄 안다.

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재능자석이 되기 위한 실천 사항

1. 재능을 구체적으로 관찰하라.

2. 능력치를 넘어서는 과제를 줘라.

3. 슈퍼스타를 기꺼이 따나보내라.

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두 리더의 차이점

​	제국 건설자	재능 자석
접근법	인재를 쌓아놓고 제대로 활용하지 않는다.	인재를 끌어와 능력을 최대한 발휘할 후 있게 한다.
결과	'사람들이 죽어 나가는 곳' 이라는 평판 때문에 A급 인재들이 기피한다. 사람을 충분히 활용하지 못해 인재의 능력이 퇴보된다. 실망한 A급 인재가 다른 A급 인재를 데려오지 않는다. A급 인재가 무기력해지고 재능이 고인 물처럼 썩는다.	'성장할 수 있는 곳' 이라는 평판 때문에 A급 인재들이 일하고 싶어 한다. 사람을 충분히 활용해 인재의 능력이 계속 발전한다. 만족한 A급 인재가 또 다른 A급 인재를 끌어온다. A급 인재가 성장해 조직을 떠나고 다른 A급 인재가 그 자리를 매운다.

뜻밖의 발견

1. 재능 자석과 제국 건설자 모두 뛰어난 인재를 데려온다. 조직에 들어온 인재를 어떻게 대하는가 하는 점이 둘의 차이를 만들어낸다.

2. 재능 자석은 인재가 더 큰 기회를 붙잡도록 내보내도 인재가 부족해지지 않는다. 그의 곁에서 일하고 싶어 하는 사람들이 계속 들어오기 때문이다.

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3장 일터를 쉼터로 만든다

폭군 vs. 해방자

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- 폭군: 능력 발휘를 억누르는 긴장된 분위기를 만든다. 사람들은 소극적으로 변해 리더가 좋아할 안전한 아이디어만 내고 조심스럽게 일한다.

- 해방자: 최선을 다해 생각하고 행동할 수밖에 없는 치열한 분위기를 만든다. 사람들은 과감한 아이디어를 내고 최선을 다해 노력한다.

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해방자의 3가지 특성

1. 충분한 기회를 제공한다.

- 자신을 자제하고 다른 이들에게 기회를 준다.

- 말하기보다 듣기에 집중한다.

- 새로운 시도를 장려한다.

- 공평한 경기장을 만든다.

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2. 최선의 노력을 요구한다.

- '최선을 다한다'는 기준을 양보하지 않는다.

- 최선의 노력과 결과를 구분한다.

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3. 빠른 학습 사이클을 만든다.

- 실수를 인정하고 공개한다.

- 실수에서 배우라고 강조한다.

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해방자가 되기 위한 실천 사항

1. 포커 침의 개수를 줄여라.

2. 의견의 종류를 구분하라.

3. 실수를 공개하라.

4. 실패의 범위를 정하라.

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두 리더의 차이점

​	폭군	해방자
접근법	능력 발휘를 억누르는 긴장된 분위기	최선을 다할 수밖에 없는 치열한 분위기
결과	사람들이 겉으로는 일하는 듯이 보이지만 실제로는 위축돼 있다. 리더가 동의할 만한 안전한 아이디어만 낸다. 조심스럽게 일하며 리스크를 회피하고 실수하하면 변명을 한다.	사람들이 최선을 다하고 실제로 적극적으로 능력을 쏟아낸다. 최고의 아이디어와 과감한 아이디어를 낸다. 에너지를 남김없이 쏟고 리스크를 감수하며 실수에서 배워 빨리 회복한다.

뜻밖의 발견

1. 가장 편하고 쉬운 길은 폭군이 되는 것이다. 많은 조직에서 힘이 상부로 쏠려 있기 때문에 리더는 더 많은 힘을 갖고 폭군처럼 행동할 수 있다.

2. 해방자는 이중성의 관점을 견지한다. 즉 사람들이 자유롭게 움직이도록 풀어놓되, 최선을 다할 의무를 부여한다.

3. 멀티플라이어는 열정적이다. '긴장된' 분위기와 '치열한' 분위기의 차이를 아는 리더는 조직 구성원들에게서 훨씬 더 많은 역량을 끌어낼 수 있다.

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4장 변화와 도전을 즐긴다

전지전능자 vs. 도전 장려자

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- 전지전능자: 자신의 지식을 보여주기 위해 지시하고 명령한다. 따라서 조직의 역량은 그가 아는 방식의 테두리 안으로 제한된다. 사람들은 상사의 생각을 추측하는 데 에너지를 소모한다.

- 도전 장려자: 기회를 보여줌으로써 사람들이 능력을 넘어 도전하도록 이끈다. 따라서 도전을 제대로 이해하고 뛰어들 집중력과 에너지를 가진 조직이 만들어진다.

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도전 장려자의 3가지 특징

1. 기회의 단서를 제공한다.

- 필요성을 보여준다.

- 기본 가정에 의문을 제기한다.

- 문제를 보는 관점을 재구성한다.

- 출발점을 제공한다.

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2. 도전 과제를 보여준다.

- 구체적인 도전 과제를 제시한다.

- 어려운 질문을 던진다.

- 스스로 답을 찾게 한다.

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3. 믿음을 심어준다.

- 현실적인 수준으로 낮춘다.

- 계획을 함께 수립한다.

- 초반의 작은 성공을 만든다.

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도전 장려자가 되기 위한 실천 사항

1. 질문만 하는 사람이 돼라.

2. 전력투구가 필요한 과제를 던져라.

3. 현장을 목격하게 하라.

4. 작은 첫걸음을 다 함께 떼라.

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두 리더의 차이점

​	전지전능자	도전 장려자
접근법	자신의 자식을 보여주려고 지사한다.	기회를 보여주고 사람들이 능력을 넘어서 도전하도록 이끈다.
결과	사람들이 상사의 관심을 얻으려고 경쟁하므로 일에 쏟을 에너지가 분산된다. 사람들이 지시만 기다리거나 상사가 또 방향을 바꾸지 않을까 눈치를 보므로 게으른 사이클이 형성된다. 상사를 뛰어넘어 발전하지 못하는 조직이 된다.	중요한 기회를 향해 다 함께 집중해서 노력한다. 상사의 지휘가 없어도 알아서 문제를 해결하는 빠른 사이클이 형성된다. 사람들이 자발적인 노력과 에너지를 쏟아 가장 어려운 도전에 뛰어든다.

뜻밖의 발견

1. 리더에게 명확한 미래 비전이 있더라도 사람들에게 기회의 단서만 제공하는 방식은 꽤 건설적인 효과가 있다.

2. 도전 장려자는 폭넓은 능력의 소유자다. 큰 기회를 발견하고 명확히 제시하며 큰 질문을 던질 뿐만 아니라, 그것을 의미 깊은 변화를 만들어내는 데 필요한 구체적인 단계들과 연결한다.

3. 불가능해 보이는 목표라도 현명한 방식으로 제시하면, 쉬운 목표를 제시할 때보다도 심리적으로 더욱 편안한 분위기를 조성할 수 있다.

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5장 스스로 결론을 내리지 않는다

결정자 vs. 토론 조성자

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- 결정자: 소수의 측근과 효율적으로 결정을 내린다. 하지만 나머지 구성원 대부분은 결정 과정 및 근거를 잘 모르기 때문에 실행에 집중하지 못한 채 결정의 타당성을 놓고 논쟁을 벌인다.

- 토론 조성자: 먼저 사람들을 토론에 참여시킨다. 이를 통해 타당한 결정에 도달하고, 사람들은 내용을 충분히 이해한 상태에서 효과적으로 실행할 수 있다.

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토론 조성자의 3가지 특성

1. 문제의 틀을 잡는다.

- 질문을 정한다.

- 팀을 꾸린다.

- 자료를 모은다.

- 결정 방식을 정한다.

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2. 토론에 불을 붙인다.

- 편안함을 조성한다.

- 철저함을 요구한다.

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3. 타당한 결정을 내린다.

- 의사 결정 프로세스를 분명하게 알린다.

- 결정을 내린다.

- 결정 사항과 이유를 알린다.

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토론 조성자가 되기 위한 실천 사항

1. 어려운 질문을 던져라.

2. 근거를 요구하라.

3. 모두에게 물어라.

4. 입장을 바꿔보게 하라.

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두 리더의 차이점

​	결정자	토론 조성자
접근법	의사 결정 과정에 몇몇 측근만 참여시킨다.	결정에 앞서 철저한 토론을 통해 폭넓은 관점을 얻는다.
결과	소수의 사람들만 일을 지나치게 하고, 인적자원 대부분을 제대로 활용하지 못한다. 실무에 가장 가까운 사람들에게 정보를 충분히 얻지 못하므로 잘못된 결정으로 이어진다. 결정 사항의 효과적 실행에 필요한 충분한 이해를 갖추지 못한 사람들에게 너무많은 자원이 투입된다.	인적 자원 대부분을 효과적으로 활용한다. 타당한 결정을 내리는 데 필요한 충분한 정보를 얻는다. 사람들이 해당 사안을 깊이 이해하고 있어서 실행력이 높아지므로 적은 자원으로도 효과적으로 실행한다.

뜻밖의 발견

1. 리더는 자신이 강한 의견을 갖고 있어도 다양한 견해가 등장하는 토론을 촉진하는 역할을 할 수 있다. 이때 무엇보다 중요한 것은 사실과 자료다.

2. 토론 조성자는 자신이 최종적으로 결정하는 것에도 거부감을 갖지 않는다. 그는 반드시 합의만 추구하는 리더는 아니다.

3. 치열한 토론은 팀을 분열시키지 않는다. 오히려 팀의 결속력을 높인다.

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6장 능력을 소유하지 않는다

간접형 관리자 vs. 투자자

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- 간접형 관리자: 세세한 부분까지 간섭해 리더에게 의존하는 조직을 만든다.

- 투자자: 사람들이 리더 없이도 성과를 낼 수 있도록 그들에게 투자하고 책임감을 심어준다.

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투자자의 3가지 특성

1. 소유권을 명백히 한다.

- 결정권의 크기를 정한다.

- 최종 목표에 대한 소유권을 준다.

- 역할을 확대한다.

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2. 자원을 투자한다.

- 가르치고 코칭한다.

- 지원군을 보낸다.

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3. 책임을 지게 한다.

- 책임을 되돌려준다.

- 완벽한 일 처리를 기대한다.

- 자연스러운 결과를 경험하게 한다.

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투자자가 되기 위한 실천 사항

1. 결정권의 51퍼센트를 줘라.

2. 결과를 경험하도록 자연스럽게 놔둬라.

3. 해결책을 요구하라.

4. 펜을 돌려줘라.

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두 리더의 차이점

​	간섭형 관리자	투자자
접근법	세세한 부분까지 관리해서 자기 방식대로 일을 완료시킨다.	사람들에게 결과에 대한 주인 의식을 심어주고 그들의 성공에 투자한다.
결과	사람들이 리더의 지시만 기다린다. 중간에 리더가 개입해 명령할 것이라 예상하므로 사람들이 소극적으로 일한다. 사람들이 리더가 뛰어들어 구해주기만 기다리는 무임승차자가 된다. 상사의 눈치를 살피는 것이 일이 되고 이런 저런 변명을 한다.	사람들이 주도적으로 움직이고 도전을 예상한다. 사람들이 목표 달성에 에너지를 충분히 쏟는다. 사람들이 리더보다 먼저 나서서 문제를 해결한다. 사람들이 결과를 자연스럽게 경험하며 성장한다.

뜻밖의 발견

1. 멀티플라이어도 운영 측면의 세부 사항에 개입하지만 책임은 계속 사람들 쪽에 둔다.

2. 멀티플라이어는 디미니셔에 비해 세계적 수준의 성과를 42퍼센트 더 많이 달성한다.

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7장 뜻하지 않은 디미니셔

뜻하진 않은 디미니셔

- 뜻하지 않은 디미니셔: 훌륭한 의도를 갖고 있음에도 디미니셔 효과를 일으키는 관리자다.

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뜻하지 않은 디미니셔 유형

- 아이디어맨: 창의적이고 혁신적이며, 자신이 사람들의 아이디어를 자극한다고 믿는다.

- 늘 'ON' 상태인 리더: 정력적이고 카리스마 넘치며, 자신의 에너지가 주변에 전염된다고 믿는다.

- 구조자: 공감 능력이 높아서 문제와 힘들게 씨름하는 사람을 보면 곧바로 뛰어들어 도와준다.

- 선두 주자: 성취 지형적 리더로서 스스로 모범을 보이고 싶어 하며, 사람들이 자신을 따라와 주길 기대한다.

- 빛의 속도로 대응하는 리더: 민첩하고 행동 지향적인 조직을 만들기 위해 신속하게 행동한다.

- 낙관주의자: 뭐든 할 수 있다는 긍정적 관점을 지니며, 사람들에 대한 자신의 믿음이 그들을 한층 높이 성장시킨다고 믿는다.

- 보호자: 경계심을 늦추지 않고 사람들을 위험에서 안전하게 지켜주려고 한다.

- 전략가: '크게 생각하는 사람' 으로서 강력한 비전을 제시하며, 자신이 사람들에게 더나은 목표 지점과 큰 그림을 제시하고 있다고 믿느다.

- 완벽주의자: 탁월한 성과를 지향하는 리더로서 훌륭한 성과를 내도록 돕고 싶어서 세세한 부분까지 관리한다.

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뜻하지 않은 디미니셔 성향을 줄이는 방법

- 사람들에게 의견을 물어라.

- 자각할 줄 아는 리더가 돼라.

- 개선책을 활용하고 부록 E의 '멀티플라이어 실험'을 실천하라.

- 덜 행동하고, 더 도전하라.

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​	의도와 결과	개선책	멀티플라이어 실험
낙관 주의자	의도: 해낼 수 있다는 믿음을 심어주고 싶어 한다. 결과: 사람들이 리더가 그들의 노고와 실패 가능성을 인정하지 않는다고 여긴다.	일의 어려움을 인정한다. 무턱대고 열정과 낙관을 보이기 전에, 해당 프로젝트가 얼마나 어려운지 인정한다. "당신들이 해야 할일은 결코 쉽지 않다. 성공이 보장된 것도 아니다."라고 말한다.	실패의 범위 정하기 ​ 실수 공개하기
보호자	의도: 사람들을 조직 내의 정치로부터 안전하게 지키고 싶어 한다. 결과: 사람들이 스스로 해내는 자립심을 키우지 못한다.	현실에 노출해 예방주사를 놓는다. 실수를 통해 배우고 강인함을 키우도록 사람들에게 조금씩 냉혹한 현실을 경험할 기회를 준다.	실패의 범위 정하기
전략가	의도: 현재 상태를 넘어서 나아가야 하는 강력한 이유와 비전을 주고 싶어 한다. 결과: 사람들이 리더에게 판단을 맡기고, 스스로 답을 찾는 대신 상사의 생각을 추측한다.	퍼즐을 혼자 완성하지 않는다. 미래에 관한 그림을 그릴 때 사람들이 완성할 부분을 남겨 놓는다. '왜' 와 '무엇' 은 리더가 결정해 퍼즐의 틀을 잡아주되, '어떻게' 는 팀원들이 채우게 한다.	구체적인 도전 과제 주기 ​ 질문 던지기
완벽 주의자	의도: 사람들이 스스로도 자랑스러워할 탁월한 성과를 내게 돕고 싶어 한다. 결과: 사람들은 부족한 점을 계속 지적당한다고 느껴 의기소침하고 일할 의욕을 잃는다.	기준을 정한다. 탁월한 성과의 기준을 제시한다. '탁월함'이 무엇인지 뜻하는지 알려주고 완성의 기준을 정의한다. 자신이 해놓은 일을 그 기준에 따라 스스로 평가하게 한다.	실패의 범위 정하기 ​ 결정권의 51퍼센트 주기

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8장 디미니셔에 대응하기

디미니셔에 대응하기

- 디미니셔 밑에서 일하는 사람도 멀티플라이어가 될수 있다.

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디미니셔의 악화 사이클 깨뜨리기

1. 꼭 당신 때문만은 아니다.

2. 디미니셔 효과는 불가피한 것이 아니다.

3. 당신이 리더를 이끌 수 있다.

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디미니셔 대응 전략

■ 1단계: 디미니셔에 대응하는 방어 전략

디미니셔에게 더 효과적으로 대응하고, 스트레스를 줄이고, 즉각적인 문제를 가라앉히고, 악순환을 중지시키기 위한 기본 생존 전략이다.

1. 볼륨을 줄여라.

2. 다른 사람들과의 관계를 강화하라.

3. 잠시 후퇴해 전열을 가다듬어라.

4. 적절한 신호를 보내라.

5. 당신 스스로 할 수 있다고 말하라.

6. 성과 달성에 필요한 정보를 요청하라.

7. 새로운 상사를 찾아라.

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■ 2단계: 멀티플라이어 영향력 강화하기

디미니셔 상사나 동료(특히 뜻하지 않은 디미니셔)에 대해 멀티플라이어가 되기 위한 공격 전략이다.

1. 상사의 강점을 활용하라.

2. 사용 설명서를 제공하라.

3. 배우려는 자세로 경청하라.

4. 실수를 인정하라.

5. 어려운 일에 자원하라.

6. 디미니셔를 파티에 초대하라.

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■ 3단계: 멀티플라이어 리더십 불어넣기

리더의 자기 인식을 높이고 뜻하지 않은 디미니셔에서 멀티플라이어로 변화할 동기를 느끼도록 돕는 전략이다.

1. 긍정적 의도를 인정하라.

2. 한 번에 하나씩 해결하라.

3. 발전에 박수를 쳐주어라.

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9장 멀티플라이어 되기

멀티플라이어 되기

여정의 출발

1. 공감

2. 디미니셔 성향에 대한 깨달음

3. 멀티플라이어가 되겠다는 결심

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가속 전략

1. 올바른 관점에서 시작한다.

2. 양극단에 집중한다(약점을 완화하고 강점을 더 강화한다).

3. 멀티플라이어 실험을 진행한다.

4. 실패와 좌절을 각오한다.

5. 주변 사람에게 묻는다.

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문화의 요소들

- 공통의 언어: 견해와 원칙, 가치관을 토대로 이뤄진 공동체 내에서 공통된 의미로 사용하는 단어나 어구

- 학습된 행동: 외부 자극에 대한 일련의 학습된 반응 방식

- 공통의 신념: 무언가를 옳다고 받아들이는 기준이 되는 것

- 영웅과 전설: 존경받거나 이상적 모범으로 여겨지는 트겅, 행동, 그리고/또는 업적을 가진 사람과 그들의 영웅적 행위를 담은 이야기

- 의식과 규범: 개인 또는 집단이 규칙적으로 따르는 일관된 행동 양식

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멀티플라이어 문화 만들기

문화적 요소	멀티플라이어 실천 사항
공통의 언어	1. 책을 읽고 토론한다. 2. 뜻하지 않은 디미니셔에 관한 이야기를 나눈다.
학습된 행동	3. 멀티플라이어 관점을 도입한다. 4. 멀티플라이어 기술을 교육한다. 5. 멀티플라이어 개념을 실제 경영 현장에 도입한다.
공통의 신념	6. 리더십 정신을 성문화한다.
영웅과 전설	7. 멀티플라이어 사례에 스포트라이트를 비춘다. 8. 관리자의 행동을 평가한다.
의식과 규범	9. 시험적으로 도입해본다. 10. 비즈니스 지표들과 멀티플라이어 행동을 연결한다.

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