서론: 해리 할로우와 에드워드 디씨의 수수께끼 같은 퍼즐
당시 과학자들은 동물의 모든 행동에는 두 개의 주된 욕구 Drive 가 원동력이 된다고 믿고 있었다.
첫 번째는 생물학적인 욕구이다. 인간이나 동물들은 허기를 달래려고 음식을 먹고, 갈증을 달래려고 물을 마시며, 성욕을 만족시키기 위해 교미한다.
두 번째 욕구는 외부로부터 오는 것이다. 두 번째 욕구란 일정한 방식으로 행동할 경우 환경이 제공해주는 보상과 처벌에 관련된 것이다. 인간이 이런 외부의 힘에 절묘하게 반응한다는 점에서 이 욕구는 인간에게 확실하게 적용된다. 월급을 올려준다는 보상이 있으면 우리는 더욱 열심히 일한다.
세 번째 욕구, 제3의 드라이브이다. 그는 "이 일의 수행이 내재된 보상을 제공한다." 라고 말한다. 일의 즐거운 자체가 그 일에 대한 보상이 되었던 것이다.
"돈이 어떤 행위에 대한 외적 보상으로 사용될 경우 사람들은 그 행위에 대한 내재적인 관심을 잃는다" 카페인을 섭취하면 몇 시간 잠을 쫓을 수 있는 것처럼 보상은 단기간의 촉진제가 될 수 있다. 그러나 그 효과는 결국 사그라지며, 심지어 일을 지속할 수 있는 장기적인 동기마저 줄어든다.
1부 동기부여에 관한 새로운 운영체계
1장 동기 2.0의 부상과 몰락
당근과 채찍의 승리
호환 불가능한 3가지 문제점
운영체계의 결점은 크게 세 가지 부분과 관련된다.
첫째, 우리가 하는 일을 우리는 어떻게 조직하는가.
즐거움에 기초하는 내재 동기, 즉 프로젝트에서 일할 때 얼마나 창의력을 느낄 수 있는지가 폭넓고 강력한 동기가 되었다.
주어진 소프트웨어의 문제점을 정복하는 재미와 프로그래머 사회에 선물을 주고 싶다는 욕구가 큰동기가 되었다는 사실
둘째, 우리가 하는 일에 대해 우리는 어떻게 생각하는가.
내재 동기는 모든 경제활동에서 매우 중요하다. 사람들이 외부 자극에 의해서만, 혹은 주로 외적 자극에 의해 동기를 부여받는다고는 상상하기 힘들기 때문이다.
셋째, 우리가 하는 일을 우리는 어떻게 하는가이다.
컨설팅 회사인 맥킨지는 미국에서 현재 성장하는 일자리 중 30퍼센트만이 연산적 업무와 관련된 것이며 나머지 70퍼센트는 발견적 업무라고 평가한다. 기계적인 업무는 하청을 주거나 자동화 할 수 있지만 예술이나 감정과 관련된 업무 등 비기계적인 업무는 대체가 불가능하기 때문이다.
하버드대학교 경영대학의 테레사 애머빌 Teresa Amabile : 창의성의 내재 동기 원리
내재 동기는 창의성을 유도하지만, 통제적인 외재 동기는 창의성에 해가 된다.
기계적이며 별로 흥미로지 않은 업무에는 감독이 필요하다. 반면 기계적이지 않으면서 좀 더 창의적인 업무는 자기주도력을 요구한다.
동기 2.0은 호환성에서 세 가지 문제점이 있다. 2.0이라는 운영체계는 많은 신생 사업모델이 우리가 하는 일을 구성하는 방법과 조화를 이루지 못한다. 왜냐하면 인간은 외재 동기를 부여받아 수익 극대화를 추구할 뿐만 아니라 내재 동기를 부여받아 목적 극대화도 추구하기 때문이다.
또한 이 운영체계는 21세기의 경제학이 우리가 하는 일에 대해 생각하는 바와 어울리지 않는다.
동기 2.0이라는 운영체계는 우리가 실제로 직장에서 하는 대부분의 업무와 조화를 이루지 못한다.
2장 당근과 채찍이 (종종) 효과가 없는 7가지 이유
원하는 것은 그 이하로
원하지 않는 것은 그 이상으로
외부에서 힘이 가해지지 않는 한, 움직이고 있는 물체는 계속 움직일 것이며 정지한 물체는 계속 정지할 것이다. - 뉴턴의 운동 제 1법칙
영국에는 여름마다 승객을 태운 사두마차를 매일 20~30마일을 모는 부유한 신사들이 있다. 이 특권을 행사라려면 상당한 돈이 들기 때문에 하는 것이다. 만약 보수를 받는다면 그것은 일로 바뀔 것이며 신사들은 더 이상 하지 않을 것이다.
벌금은 어느정도 도덕적인 의무(내 아이의 선생님에게 잘해주자)인 부모의 결절을 순전한 계약(돈으로 추가 시간을 살 수 있다)으로 변형 시켰다. 이 두 가지 모두를 포용할 여지는 없다. 처벌은 좋은 행동을 조장하지 못하고 오히려 밀쳐낸다.
사람들은 외적 보상이 두드러지는 환경에서는 보상을 유발하는 지점까지만 노력하고 그 이상은 애쓰지 않는다. 그래서 책을 세 권 읽으면 상을 준다고 제시하면 많은 학생들이 네 번째 책을 읽지 않을 것이며, 평생 독서의 길에 들어서지도 않을 것이다. 4분기 수익을 달성한 경영진이 회사의 장기 전망에 대해 고민하지 않는 것은 물론이고, 정해진 수익에서 1원이라도 더 벌려고 하지 않는 것이나 마찬가지이다. 또한 사람들에게 운동이나 금연 혹은 약을 복용하면 돈을 준다고 제시하면 처음에는 좋은 결과를 얻을 수 있지만 인센티브가 제거되는 순간 건전한 행동도 사라진다.
반면 조건적인 보상이 연루되지 않거나 인센티브가 적절하게 이용되면 성과가 향상되고 이해력이 깊어진다. 위대함과 근시안은 양립하지 못한다. 자신의 시야를 들어 올려서 수평선까지 밀고 나갈 때 비로소 의미 있는 업정에 다다를 수 있는 법이다.
당근과 채찍의 일곱 가지 치명적인 결점
1. 내재 동기를 없앤다.
2. 성과를 감소시킨다.
3. 창의성을 말살한다.
4. 선행을 몰아낸다.
5. 사기, 편법, 비윤리적인 행동으로 이끈다.
6. 중독성을 유발시킨다.
7. 근시안적 생각만을 촉진시킨다.
2A장 당근과 채찍이 효과가 있는 특별한 환경
당근과 채찍이 언제나 나쁜 것은 아니다.
"따분한 일의 경우에는 보상이 사람들의 내재 동기를 잠식하지 않는다. 잠식할 만한 내재 동기라는 것이 아예 존재하지 않거나 거의 없기 때문이다."
"기계적인 기술만 요구하는 업무의 경우엔느 보너스를 제시하고 기대되었던 효과를 얻었다. 보수가 많을수록 수행결과도 좋아졌다."
"의뢰받은 작업이 재미있거나 응미진진한 일의 가능성을 내포한다."
필수조건: 외부의 보상은 전혀 예상치 못한 것이어야 하며, 일이 완성된 후에 제시되어야 한다.
눈에 보이지 않는 보상을 고려한다: 칭찬과 긍정적인 피드백은 현금이나 트로피에 비해 훨씬 유익하다.
유익한 정보를 제공한다: 정보를 주거나 능력을 부여하는 동기부여는 창의성을 이끌어낼 수 있다.
3장 I유형과 X유형
자기결정성이론
대부분의 행동이론은 인간의 특정한 성향을 중심으로 발전한다. 반면 자기결정성이론은 인간의 보편적인 욕구에서 시작된다. 이 이론에 따르면, 인간에게는 타고난 심리학적 요구가 세 가지 있다. 바로 유능성, 자율성, 관계성이다. 이러한 세 가지 요소가 충족되면 우리는 동기를 얻고 생산적이 되며 행복해지지만, 충족되지 못할 경우에는 인간의 동기와 생산성은 물론 행복감마저 줄어든다.
알파벳의 힘
I우형과 X유형
A유형의 행동은 당연히 B유형의 행동과 대조적이다. 경젹을 울려대고 발을 구르며 '조급증'으로 고생하는 A유형에 비해, B유형의 사람들은 사는 것에 휘둘리거나 적대적인 성향을 보이지 않는다.
동기 2.0의 운영체계는 소위 X 유형의 행동에 의지하며 X 유형을 장려한다. X 유형의 행동은 내재적 욕망보다 외부의 욕망에 의해 가속된다. 또한 어떤 행동 자체의 만족도보다는 그 행동을 한 후에 얻을 수 있는 외적 보상과 연관되어 있다. 한편 동기 3.0의 운영체계(우리가 하는 일을 우리가 구성, 생각, 행동하는 새로운 방법을 충족시키기 위해 필요한 업그레이드)는 I 유형의 행동에 의존한다.
I 유형의 행동은 외부의 욕망보다 내재적 욕망에 의해 가속된다. 또한 어떤 행동으로 인한 보상보다는 행동 자체의 내재적 만족과 관련된 것이다. X 유형의 행동에서는 제2의 드라이브가 중심적이지만 I 유형의 행동에서는 제3의 드라이브가 중심적이다.
I = intrinsic, X = extrinsic
I 유형의 행동은 타고난 것이 아니라 만들어지는 것이다.
I 유형은 장기적으로 X 유형을 능가한다.
I 유형의 행동은 돈이나 인정을 무시하지 않는다.
I 유형의 행동은 재생 가능한 자원이다.
I 유형의 행동은 몸과 마음의 행복을 증진한다.
궁극적으로 I 유형의 행동은 자율성, 숙련, 목적이라는 세 가지 영양소에 의존한다. I 유형의 행동은 자기주도적이며, 중요한 것을 잘하려고 전념하며, 탁월함으로의 추구를 더 큰 목적으로 연결시킨다.
2부 동기부여의 3가지 요인
4장 자율성, 자기주도적인 동기부여의 힘
선수인가, 장기알인가?
4가지 필수적인 요인
자율성의 기술
"창의적인 집단에게 궁극적인 자유는 새로운 아이디어를 갖고 실험할 수 있는 자유를 뜻한다. 혁신의 비용이 비싸다고 주장하는 회의론자들도 있지만, 궁극적으로 혁신은 비싸지 않다. 오히려 평범함의 비용이 비싸며, 자율성은 치료제가 될 수 있다." - IDEO의 총괄매니저, 톰 켈리 Tom Kelley
자율적인 동기는 의지와 선택권을 완전히 행사하며 행동하는 것과 관련되어 있다. 반면 통제된 동기는 외부적이라고 인지되는 힘에서 기인하는 특정 결과에 대해 압력과 요구를 경험하면서 행동하는 것과 연관된다.
자율성은 개인의 성과와 태도에 강력한 영향력을 행사한다. 최근의 행동과학연구에 의하면, 자율적인 동기는 개념을 잘 이해하여 높은 점수를 얻게 하며 꾸준한 학업과 운동, 높은 생산성, 낮은 피로감, 심리학적으로 높은 행복수준을 가져온다고 한다.
업무
" 나는 기업가로서 업무와 시간, 기술, 팀에 대해 100퍼센트의 자율성을 누릴 수 있는 축복을 받았다. 하지만 이 자율성을 고집하다가는 실패하고 말 것이다. 선적에 실패하고, 탁월해지기에 실패하며, 집중하기에도 실패 할 것이다. 결국 어떤 상품도 생산하지 못하거나 시장에서 거부당할 상품만 생산하게 될 것이다. 자신의 한계를 알아내는 것이야말로 최고의 기술이다. 내가 가장 소중히 여기는 자율성은 바로 나의 한계를 알아내는 자유이다." - 세스고딘 Seth Godin [트라이브스], [보라빛소가온다]와 세계에서 가장 인기 있는 마케팅 블로그의 저자
"권위와 책임감을 부여받은 사람들이 유능하다면 그들은 자신의 방식으로 자신의 일을 하고 싶어할 것이다."
3M의 전 연구개발팀장에 따르면, 현재까지 회사를 지탱하는 대부분이 '밀주정책'과 '실험적인 엉뚱한 생각' 기간에 고안되었다고 한다.
"구글에서는 20퍼센트의 자유시간에 좋은 아이디어들이 부글부글 끓어오른다."
시간
"내 스케줄을 통제하는 것 이상으로 내 성공에 중요한 요인도 없다. 나는 새벽 다섯 시부터 아홉 시까지가 창작능력이 최고조에 달한다. 나에게 상사나 동업자가 있었다면 그들은 이런저런 이유를 대면서 나만의 최고 창작시간을 망쳤을 것이다." - 스코트 애덤스 Scott Adam, 만화 [딜버트]의 작가
변호사는 왜 늘 그렇게 스스로를 비참하고 불행하다고 여기는지 궁금하지 않은가?
첫 번째는 비관주의다.
두 번째는 우리가 하는 대부분의 업무는 긍정의 총합이다.
세 번째는 가장 핵심적인 이유이자 I 유형의 변호사가 드문 이유까지 설명해준다.
기술
기술에 자율성을 강조한 결과는 어떻게 되었을까? 자포스의 이직율은 최저 수준을 자랑하며, 아직 신생회사인데도 미국 내에서 최고의 고객서비스를 제공하는 회사로 꼽히고 있다.
팀
"자신이 하는 일에 대한 자율서이 무엇보다중요하다. 어떤 제품과 서비스를 제안하고 어떤 점을 증진할 것인지를 내가 직접 선택할 수 있다는 점이 다른 사람의 스튜디오에서 일할 때와 내 스튜디오를 운영할 때의 가장 큰 차이점이다. 나는 이 점이야말로 가장 흥미롭다고 생각한다. 내용에 근접할 수 있을 때 연구가 수월해지고 모임도 흥미로워지며(흥미로운 제품이나 서비스를 생산하는 자들은 대개 흥미롭다), 거짓된 광고에 연루될 필요가 없다." - 스테판 사그마이스터 Stefan Sagmeister, 디자이너
메디라타는 회사 내에서 엔지니어들이 효율적으로 컴퓨터 코드를 시험하는데 도움이 되도록 테스팅 소그룸을 결성했다. 상부의 지시 없이 자율적으로 코드전문가들로 구성된 이 비공식 팀은 "조직을 서서히 자신의 축을 중심으로 돌아가게 만들었다."
많은 연구결과에 따르면, 자체 구성된 팀에서 일하는 사람의 만족도가 인계받은 팀에서 일하는 사람에 비해 훨씬 높다고 한다.
동기 2.0에서 사람들은 자유를 얻으면 일을 회피할 것이라고 전제하고 있다. 이때 자율성이 책임감을 피해가는 방법이 될 수 있을 것이다. 반면 동기 3.0은 사람들이 책임감을 희망한다는 전제에서 시작한다. 이때 자신의 일과 시간, 기술에 대해 통제력을 갖는 것도 자신의 목적을 지향하는 한 방편이 된다.
5장 숙련, 몰입에 이르는 길
순종에서 참여로
화물선의 골디락스
숙련의 3가지 법칙
영혼의 산소
맥킨지컨설팅 회사에 따르면, 일부 국가에서는 노동인구 중에서 겨우 2~3퍼센트 만이 자신의 업무에 적극 동참한다고 한다.
"운동선수로 활동한 기간 내내 나의 목표는 현재보다 다음 주나 다음 달, 혹은 다음 해에라도 더 나은 운동선수가 되는 것이었다. 나의 목표는 향상이었으며, 메달은 이 목표를 달성한 것에 대한 궁극적인 보상에 불과했다." - 세바스찬 코 Sebastian Coe, 중거리 육상선수이자 올림픽 금매달 2회 수상자
"매우 만족스러우며 스스로에게 도전이 되기 때문에 어떤 일을 하고 싶다는 욕망은 예술이나 과학, 경영 어디에서나 최고의 창의성을 고무한다." - 테레사 애머빌, 하버드대학교 교수
잡지 [패스트 컴퍼니]는 마이크로소프트, 파타고니아, 토요타 등 많은 기업이 직원들의 숙련에 도움이 되는 몰입친화적인 환경을 조성할 경우 일터에서 생산성과 만족도가 높아진다는 사실을 깨닫기 시작했다고 보고한다.
숙련의 세가지 법칙
몰입은 숙련에 필수적이다.
1. 숙련은 마음가짐이다.
"자신이 진정으로 무엇을 잘하고 싶어 하는지, 성공하더라도 절대로 만족하지 못하리라는 것을 알면서도 괜찮다고 인정할 것이 과연 무엇인지 알아내라." - 로버트 라이시 Robert B. Reich, 전 미국노동부장관
학습목표를 가진 학생들은 자신이 무언가를 잘한다고 느끼지 않으면서도 계속 노력한다. 그들의 목표가 자신의 영리함을 증명하는 것이 아니라 계속 학습하는 것이기 때문이다.
2. 숙련은 고통이다.
누가 성공할지를 미리 알아볼 수 있는 최고의 요인은 바로 '투지' 였다. 다시 말해서 인지력이나 육체적 적성과 무관하며 '장기 목표를 향한 인내와 열정" 으로 정의 된는 특성인 '투지'에 대해 예비생도들이 어떤 평가를 받느냐에 따라 성공 여부가 결정되었던 것이다. 혹독한 훈련을 받은 생도들의 경험에서 우리는 숙련의 두번째 법칙을 확인할 수 있다. 숙련은 고통이다.
"가장 평범하고 지루한 부분까지도 즐길 수 있는 작업을 선택하도록 노력하라. 그러면 언제나 행복할 것이다." - 윌 쇼츠 Will Shortz, 퍼즐의 대가
예전에는 타고나 재능이라 믿어졌던 많은 특징들이 실제로는 최소한 10년의 격렬한 연습 겨로가 였다고 지적한다. 운동이나 음악, 경영에서 숙련에 이르려면 오랜 시간(일주일이나 한달이 아니라 10년)의 노력(어렵고 고통스러우며 힘들며 모든 것을 소진하는 노력)이 필요하다.
프로가 된다는 것은 자신이 사랑하는 일을, 하고 싶은 기분이 들지 않는 날에도 열심히 한다는 뜻이다.
3. 숙련은 점근선이다.
점근선이란 곡선에 근접하짐나 절대로 만나지 않는 직선을 가리킨다.
이것이 바로 숙련의 본성이다. 숙련은 점근선이다.
일과 놀이를 가르는 경계선이 인위적이라는 사실을 깨닫게 될 때 우리는 문제를 파악하고 인생을 좀 더 살 많한 것으로 만드는 어려운 일을 시작할 수 있다.
6장 목적, 의미 있는 삶
목적동기
"나는 새로운 형태의 자본주의가 떠오르고 있다고 확신한다. 점점 더 많은 이해관계자(고객, 직원, 주주, 더 큰 공동체)들이 자신의 사업이.... 자신의 제품보다 큰 목적을 갖기를 원하고 있다." - 매츠 레더하우전 Mats Lederhausen, 투자자이자 맥도날드의 전 간부
"신기하게도, 늙는다는 것은 젊었을 때보다 단순해진다는 것을 의미한다. 왜냐하면 늙을수록 선택의 여지가 훨씬 더 좁아지기 때문이다." - 스탠리 커니츠 Stanley Kunitz, 전 미국 계관시인
목표
말
정책
던과 노턴은 기업정책에 '친사회적 pro-social' 소비를 추가하자고 제안했다. [보스턴 글로브]에 따르면 던과 노턴은 "회사가 예산 일부를 자선기부에 할애할 경우 직원들은 자신이 기부할 수 있는 돈을 받게 되고, 자신이 선택한 자선단체가 혜택을 받는 것을 보면서 행복을 느낄 수 있기 때문에 직원들의 정서적 행복감이 증진된다" 고 단언한다.
좋은삶
"자신보다 위대하고 영원한 무언가에 속해 있다는 느낌이 들지 않는다면 진정으로 탁월한 삶을 이끌 수 없다." - 미하이 칙센트미하이
우리는 적극적으로 참여하도록 만들어졌다. 또한 우리는 다른 이들로부터 인정받으려고 발버둥칠 때보다 자신의 목소리에 귀 기울일 때 자신의 삶에서 가장 풍요로운 경험을 한다는 것도 안다. 다시 말해서 자신에게 중요한 무언가를 하고, 그 무언가를 잘하고, 또 자신보다 큰 대의를 위해 노력할때 우리는 가장 풍요롭다.
그러므로 궁극적으로는 인간의 본성과 경영세계의 현실 간의 부조화를 개선하고, 동기에 대한 올바른 이해를 21세기에 적용하는 것은 경영에서만의 문제가 아니라 우리의 인간성을 재정립하는 문제이기도 하다.
3부 I유형의 툴키트
개인을 위한 I유형 : 개인의 동기를 깨우는 9가지 전략
I 유형은 타고난 것이 아니라 만들어지는 것이다. 외재 동기가 넘쳐나는 이 세계에서도 자신의 일과 삶에 자율성과 숙련, 목적을 가져오기 위해 할 수 있는 일은 많다. 다음 아홉 가지 방법은 우리를 올바른 궤도에 올려놓을 것이다.
몰입테스트해보기
우선 큰 질문부터 던져라
그리고 작은 질문들을 계속하라
사그마이스터처럼 하기: 디자이너 스테판 사그마이스터는 자신이 I 유형의 삶을 산다는 것을 보장할 수 있는 특별한 방법을 찾아냈다.
자신의 일에 대한 '성과 리뷰'
- 작은 목표와 큰 목표를 모두 세운다.
- 자신의 일이 모든 측명에서 더 큰 목적과 연관되는 방법을 스스로 이해한다.
- 지나치다 싶을 정도로 정직해진다.
오클리크를 통해 좌저에서 피해가기
수련을 통해 다섯 단계 다가가기
- 신중한 연습에는 성과를 증진시킨다는 한 가지 목적이 있다는 점을 잊지 말자.
- 반복하고 또 반복한다. 반복이 중요하다.
- 꾸준하고 비판적인 피드백을 구한다.
- 더 노력해야 하는 부분에 집중 투자한다.
- 연습 과정이 정신과 육체를 소진시킬 수 있다는 데 미리 대비한다.
자신만의 동기유발 포스터 만들기
조직을 위한 I유형 : 회사, 사무실 또는 그룹을 향상시키는 9가지 방법
기업의 초고 경영자이건 신참 인턴이건 간에 여러분은 I 유형의 행동을 장려하는 생산적이고 매력적인 일터를 만드는 데 도움이 될 수 있다. 다음의 아홉 가지 방법은 자신이 소속된 조직을 과거의 세계에서 동기 3.0의 밝은 세계로 옮겨가게 하는 제안이다.
'20퍼센트 시간'을 훈련용 바퀴부터 시도해보기
동료끼리 '이제-했으니까' 보상 격려하기
자율성의 감사 시행하기
통제를 포기하는 3단계
1. 사람들을 목표 설정에 포함시킨다.
2. 통제와는 거리가 먼 언어를 사용한다. '반드시' 혹은 '해야 한다'라고 말하고 싶을때 '생각해보자' 혹은 '고려해보자' 라고 바꿔서 말해보자.
3. 면담시간 office hour 을 정한다.
"도대체 누구의 목적인가?" 게임
라이시의 대명사 테스트: '우리'를 사용하는 직원들은 스스로 중요하고 의미 있는 '무언가'의 일부라고 느끼고 있다.
내재 도기를 촉구하는 디자인
- 참여하는 것에 대해 생각하면 기분이 좋아지는 환경을 조성한다.
- 사용자들에게 자율성을 부여한다.
- 가능한 시스템을 공개한다.
그룹의 골디락스 장려하기
- 다양한 팀원으로 구성된 팀을 만든다.
- '경쟁제로'의 그룹을 만든다.
- 약간의 임무변화를 시도한다.
- 목적을 갖고 힘을 내되 보상 때문에 동기를 얻지는 않는다.
다음 번 사외 모임을 페덱스 데이로 바꾸기: 하루를 완전히 비운 후에 직원들에게 자신이 원하는 어떤 것에 대해 원하는 사람들과 함께 원하는 방식으로 해보게 하는 것이다.
보상의 선: 사람들에게 I유형의 방식으로 보상하기
1. 내부의 공정성과 외부의 공정성 확인하기
2. 평균이상으로 지불하기
애컬로프와 례렌은 시장의 수요보다 약간 더 많이 돈을 제공하면 뛰어난 인재를 끌어들이고 이직율을 줄이며 생산성과 사기를 북돋는다는 사실을 확인했다.
3. 광범위하고 적절하며 장난치기 힘든 측정표 만들기
부모와 교육자를 위한 I유형 : 우리 자녀에게 도움이 되는 9가지 아이디어
숙제에 대한 I 유형의 테스트
- 내가 학생들에게 언제 어떻게 숙제를 할지에 대해 자율성을 부여하는가?
- 참신하고 매력적인 과제(수업시간에 이미 다룬 내용을 암기하거나 응용하는 것과는 다르다)를 통해 학생들의 숙력을 촉진하는가?
- 숙제의 목적을 학생들이 이해하는가? 다시 말해서 집에서 이활동을 하는 것이 어떤 식으로 수업과 연관된 더 큰 일에 도움이 되는지 학생들이 이해하는가?
페덱스 테이를 정하자
학교에서 하루를 정해서 아이들에게 문제나 프로젝트를 가져오게 하자.
셀프 성적표를 시도해보자
I 유형 접근법은 다르다. 성적표는 잠재적인 상장이라기보다는 학생들에게 자신의 발전상황에 대해 유용한 피드백을 제시해주는 방법이 된다.
아이들에게 용돈과 집안일을 주되 둘을 분리하기
올바른 방식으로 칭찬하기
- 지능보다는 노력과 전략을 칭찬한다.
- 구체적으로 칭찬한다.
- 개인적으로 칭찬한다.
- 칭찬할 이유가 있을 때에만 칭찬한다.
아이가 큰 그림을 보게 도와주기
I 유형의 학교 다섯 군데
- 빅 픽추어 리닝 Big Picture Learning.
- 서드베리 밸리 스쿨 Sudbury Valley School
- 더 텅커링 스쿨 The Tinkering School
- 퓨젯 사운드 커뮤티티 스쿨 Puget Sound Community School
- 몬테소리 스쿨 Montessori Schools
언스쿨러 unschooler 에게서 배우기
학교에서 선생으로: 자신이 숙련되었는지를 아는 최고의 방법은 직접 가르쳐보는 것이다.
필독도서 15권: I유형의 독서리스트
<<유한한 게임과 무한한 게임: 놀이와 가능성으로서 삶의 비전 Finite and Infinite Games: A Vision of Life as Play and Possibility>> 제임스 P. 카스 저.
I 유형의 메시지: "유한한 게임의 선수들은 경계선 안에서만 경기하지만 무한한 게임의 선수들은 경계선을 갖고 경기한다."
<<재능은 어떻게 단련되는가?: 세계적인 대가와 보통사람을 구별하는 것 Talent is Overrated: What Really Separates World-Class Performers from Everybody Else>> 제프 콜빈 저.
I 유형의 메시지: "자신의 일에서 전문가가 되겠다는 목표를 세웠다면 지금 당장 시작해야 한다."
<<몰입: 미치도록 행복한 나를 만난다. Flow: The Psychology of Optimal Experience>> 미하이 칙센트미하이 저.
I 유형의 메시지: "우리가 통상적으로 믿는 것과는 반대로 ... 우리 삶에서 최고의 순간은 수동적이며 수용적인 긴장이 풀어진 순간이 아니다. 물론 이런 순간을 얻기 위해 열심히 노력했다면 이런 경험도 즐거울 수 있다. 그러나 최고의 순간은 힘들지만 가치 있는 무언가를 성취하기 위해 자신의 몸이나 마음을 스스로 한계에 이를 때까지 확장시켰을 때 찾아온다."
<<몰입의 즐거움: 일상의 삶에서 참여의 심리학 Finding Flow: The Psychology of Engagement with Everyday Life
<<창의성의 즐거움: 몰입과 발견과 발명의 심리학 Creativity: Flow and the Psychology of Discovery and Invention>>
<<몰입의 기술: 일과 놀이에서 몰입 경험하기 Beyond Boredom and Anxiety: Experiencing Flow in Work and Play>>
<<마음의 작동법: 자기동기의 이해 Why Wo Do What We Do: Understanding Self-Motivation>> 에드워드 디씨와 리처드 플라스트 Richard Flaste 저.
I 유형의 메시지: "내가 어떻게 해야 다른 사람에게 공부나 잡무, 아니면 약을 복용하라는 동기를 부여할 수 있을까? 라고 수많은 사람들이 질문한다. 하지만 이 질문 자체가 잘못된 것이다. 이 질문에는 동기가 사라들이 하는 것이 아니라 사람들에게 행해지는 것이라는 내용이 함축되어 있기 때문이다."
<<성공의 새로운 심리학 Mindset: The New Psychology of Success>> 캐롤 드웩 저.
I 유형의 메시지: 드웩은 이 책과 자신의 웹사이트 www.mindsetonline.com 에서 고정형 마음가짐에서 성장형 마음가짐으로 이동하는 단계를 구체적으로 제시한다.
<<호모 오피스쿠스의 최후 Then We Came to the End>> 조슈아 페리스 Joshua Ferris 저.
I 유형의 메시지: "그들은 우리의 꽃과 여름날, 보너스를 앗아갔다. 우리는 월급이 동결되고 고용 정지인데다가 해체된 더미인형처럼 문으로 날아간다. 우리에게 아직 진행 중인 것은 단 하나, 바로 승진의 기회이다.
<<굿 워크: 탁월함과 도덕이 만날 때 Good Work: When Excellence and Ethics Meet>> 하워드 가드너, 미하이 칙센트미하이, 윌리엄 데이먼 William Damon 저.
I 유형의 메시지: "직장에서매일 하는 일이 더 이상 자신의 기준을 만족시키지 못하기 때문에 아침에 일어나도 직장에 가기가 두렵다면 어떻게 하겠는가?"
<<아웃라이어: 성공의 기회를 발견한 사람들 Outliers: The Story of Success>> 말콤글래드웰 Malcolm Gladwell 저.
I 유형의 메시지: "아홉 시부터 다섯 시까지 우리를 궁극적으로 행복하게 만드는 것은 돈을 얼마나 버느냐가 아니라 우리의 일이 우리를 얼마나 충족시키느냐이다. 연봉 7만 5,000달러를 받고 건축가로 일하는 것과 평생 연봉 10만 달러를 받으면서 매일 고속도로 톨게이트에서 일하는 것 중에서 하나를 선택해야 한다면 당신은 어떤 직업을 택하겠는가?
<<권력의 조건: 라이벌까지 끌어안은 링컨의 포용 리더십 Team of Rivals: The Political Genius of Abraham Lincoln>> 도리스 컨스 굿윈 Doris Kearns Goodwin 저.
I 유형의 메시지: 굿윈이 조망한 링컨의 I 유형 리더십 기술 중에는 다음이 포함된다.
- 자신의 대한 확신이 있었기 때문에 스스로 취약하다고 생각하는 분야에 우수한 경쟁자들을 많이 포진했다.
- 진신으로 다른 사람들의 생각을 경청하면서 좀 더 복잡한 자신의 견해를 만들어나갔다.
- 칭찬받을 만한 사람에게는 칭찬을 아끼지 않았으며, 비난받는 것을 두려워하지 않았다.
<<아마추어: 올림픽 금메달을 향한 네 명의 젊은이들 이야기 The Amateus: The Story of Four Young Man and Their Quest for an Olympic Gold Medal>> 데이빗 핼버스탐 David Hallberstam 저.
I 유형의 메시지: "그 선수들은 전세비행기나 전세버스로 프린스턴 까지 가지 않았다. 선수들의 가방을 버스에서 호텔데스크까지 드러주고 호텔 식당에서 서명만 하면 식사를 할 수 있도록 스케줄을 조정해주는 매니저도 없었다. 그들은 무임편승에 잠잘 곳을 빌렸으며, 무서울 정도로 굶주린 이 젊은이들은 식비를 얻기 위해 필사적으로 돈울 구해야 했다."
<<한때 달리기 선수였다 Once a Runner>> 존 파커 주니어 John :. Parker. Jr 저.
I 유형의 메시지: "그는 비밀 종교적인 이유 때문이 아니라 경주에서 이기고 더 빨리 달리기 위해 달렸다.
<<보상에 의한 처벌: 금별과 인센티브 계획, A 학점, 칭찬, 그 외 뇌물의 문제점 Punished by Rewards: The Trouble with Gold Stars, Incentive Plans, A's, Praise, and Other Bribes>> 알피 콘 Alfie Kohn 저.
I 유형의 메시지: "보상이 사람들에게 동기를 부여하는가? 당연히 부여한다.
<<최고의 나를 꺼내라: 장애를 뚫고 나가 내면의 창의적인 싸움에서 승리하라 The War of Art: Break Through the Blocks and Win Your Inner Creative Battles>> 스티븐 프레스필드 Steven Pressfield 저.
I 유형의 메시지: " 인류가 자유를 누릴 준비가 되어 있지 않을 수도 있다. 자유의 공기는 지나치게 희박해서 숨쉬기에는 힘들다. 만약 자유과 함께 사는 것이 쉽다면 나는 이주제에 대해 이 책을 쓰지 않았을 것이다."
<<셈코스토리: 세상에서 가장 별난 기업 Maverick: The Success Story Behind the World's Most Unusual Workplace>> 리카르도 셈러 Ricardo Semler 저.
I 유형의 메시지: "나는 셈코의 모든 직원이 자급자족하기를 바란다.
<<피터 센게의 제5경영: 조직을 배우는 기술과 연습 The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization>> 피터 센테 Peter M. Senge 저.
I 유형의 메시지: "개인적인 숙련도가 높은 사람은 자신에게 가장 중요한 결과를 계속 실현할 수 있다. 사실 그들은 예술가가 예술작품에 접근하듯이 자신의 삶에 다가선다. 그들은 평생 배움에 헌신하기 때문에 그렇게 할 수 있다."
대가들의 이야기: I 유형을 이해한 6명의 경영사상가들
더글러스 맥그리거
어떤사람인가: 사회심리학자이자 MIT 슬로언 경영대학 초대 교수. 1960년대에 경영현실에 절실하게 필요했던 인문주의를 도입한 획기적인 저서 <<기업의 인간적 측면>>을 출간했다.
I 유형의 메시지: "요즘세대 부하직원들은 책임을 지지 않으려 한다면서 나에게 불평하는 경영자들이 많다. 나는 이 경영자들이 부하직원의 매일의 성과를 계속 감시하고 있으며, 자신보다 두세 계급 아래의 부하직원까지 감시한다는 데 관심을 가져왔다."
피터드러거 Peter F. Drucker
어떤 사람인가: 20세기 최고의 영향력을 행사하는 경영사상가. 41권에 이르는 책을 저술하고 두 세대에 걸쳐 CEO들에게 영향ㅇ르 주었으며, 미국 자유의 메달 대통령상을 수상하고 클레어몬트대학원의 경영대학(피터드러커 경영대학원으로 개명)에서 30년간 가르쳤다.
I 유형의 메시지: "자신의 업무와 결과를 스스로 정의하겠다는 지식노동자르의 요구는 필요하다. 지식노동자들은 자율성을 가져야 하기 때문이다. ... 노동자들은 자신의 업무계획에 대해 따져보고 그 다음에 제출하도록 요청받아야 한다. 내가 무엇에 초점을 둘 것인가? 내가 책임을 져야 하는 일엑서 어떤 결과를 기대할 수 있는가? 마감일은 언제까지인가?
짐 콜린스
어떤 사람인가: 오늘날 경영분야에서 최고의 권위자로서 <<성공하는 기업들의 8가지 습관 Built to Last>>, <<좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로 Good to Great>>, 가장 최근에 <<위대한 기업은 다 어디로 갔을까 How the Mighty Fall>>을 저술했다. 스탠포드 경영대학원의 교수였으며, 현재는 콜로라도 주 불더에서 자신의 경영랩을 운영하고 있다.
I 유형의 메시지: 콜린스는 자기동기가 번성하는 문화를 위한 기본 과제 네 가지르 제시했다.
1. 대답보다는 질문으로 주도한다.
2. 강압보다는 대화와 토론에 참여한다.
3. 비판하지 않고 실지검증을 실시한다.
4. '붉은 깃발'의 메커니즘을 세운다. 다시 말해서 직원이나 고객이 문제를 발견하면 쉽게 말할 수 있게 한다.
칼리 레슬러와 조디 톰슨
어떤 사람인가: 베스트바이의 인력담당 전문가였던 두 저자는 자신의 회사 최고경영자에게 급진적이고 새로운 방식으로 업무를 조직하는 실험을 해보라고 설득했다. 그들은 이 경험담을 모아 <<일터의 문제와 교정 방법 Why Work Sucks and How to Fix it>>을 썼으며, 현재는 독립 컨설팅회사를 운영하고 있다.
I 유형의 메시지: 로우의 기본 신조 중에서 몇 가지를 살펴보면 다음과 같다.
"어떤 직급의 직원이라도 자신이나 고객 혹은 회사의 시간을 낭비하는 행동을 그만두어야 한다."
"직원은 자신이 원하는 어떤 방식으로도 일할 수 있는 자유가 있다."
"모든 회의는 선택 가능하다." "업무 스케줄이란 따로 없다."
게리 해멀
어떤 사람인가: 해멀은 [비지니스 위크]에서 '경영전략에서 세계적인 전문가'라는 인저을 받았다. 그는 영향력 있는 책 <<미래를 향한 경쟁 Competing for the Future>>의 공동저자이자 런던경영대학원의 교수이다. 또한 캘리포니아에 기반을 둔 M랩의 소장으로서 조직을 운영하는 실행과 이론을 개혁하려는 거대한 도전세트인 '경영을 향한 달로켓발사'의 책임을 지고 있다.
I 유형의 메시지: "다음 번 회의에서 사람들이 직원들을 어떻게 해야만 성과를 더 짜낼 수 있을지에 대해 논의한다면 다음의 질문을 던져보자. '우리 직원들이 무슨 목적으로 누구에게 혜택을 주기 위해 자신의 능력을 발휘하라는 요구를 받는 것인가? 우리가 이니셔티브와 상상력, 열정을 투자할 가치가 있는 목적에 스스로를 헌신하고 있는가?"
I 유형의 훈련계획: 운동할 동기를 얻고 유지하는 4가지 팁
자신의 목표를 세운다.
러닝머신을 버린다.
숙련을 기억한다.
지산에게 올바른 방식으로 보상한다.
