나는 왜 이 일을 하는가? 꿈꾸고 사랑하고 열렬히 행하고 성공하기 위하여 Start with why 사이먼 사이넥

 

Introduction _ 지금 ‘왜?’라고 물어라

모든 것은 ‘왜?’로부터 시작되어야 한다

Prologue _ 지식이 많으면 올바른 의사결정이 가능한가?

"누군가는 성공하는데 누군가는 그러지 못하는 이유는 무엇일까?

우리는 이러한 현실의 근거를 제대로 알고 있는 것일까. 아니면 그저 추정만 하는 것일까?"

‘왜?’라고 묻지 않는 세상

 

'왜'의 골든서클을 찾아가는 10가지 테마 솔루션

"비관주의자의 말은 대개 옳다 하지만 세상을 변화시키는 것은 낙관론자다. '무엇을' '어떻게'만 묻는 사람과, '왜'를 묻는 사람의 차이다."

 

Theme 1. 태초에 당근과 채찍이 있었다_ 사람을 움직이는 법은 두 가지다, 조종 그리고 영감

다른 사람을 움직이는 방법은 단 두 가지다. 어쩔 수 없이 그렇게 하게 만들거나 아니면 기꺼이 그렇게 하도록 만들거나, 다른 말로 하면 조종 manipulation과 영감 inspiration 이다. 조종 혹은 조작은 그 자체로 부정적인 어감이 강하지만 사실 우리 사회에서 가장 널리 사용되는 방법이다.

 

조종 1. 가격_ 중독을 유발하는 조종 전략: 가장 용이한 방법은 가격 인하다.

조종 2. 프로모션_ 선의가 아닌 의도된 함정

조종 3. 두려움_ 설득을 위해 사용하는 바나나 권총

조종 4. 열망_ 손쉽게 목적지에 도달시켜준다는 거짓말

조종 5. 집단 압박_ 나만 뒤처져선 안 된다는 불안에 호소

조종 6. 트렌드 혹은 혁신_ 포장을 달리한 낡은 것

원하는 것을 얻기 위해 어디까지 희생할 수 있는가

조종으로 거래를 만들 수 있다, 그러나 충성하게 만들 수는 없다

효과만 있으면 다 용서되는 것인가

 

Theme 2. 마음을 움직이고 성취를 만들어내는 일의 작동원리_ 골든서클을 찾아라

중심 core 에서부터 출발하라! '왜 Why'에서부터 출발하는 것이 관건이다.

무엇을 What

어떻게 How

왜 why

 

모든 것은 ‘왜?’라는 질문에서부터 시작되었다

애플은 훌륭한 컴퓨터를 만듭니다. We make great computers.

유려한 디자인, 단순한 사용법, 사용자 친화적 제품입니다. They're beautifully designed, simple to use and user-friendly.

사고 싶지 않으세요? Wanna buy one?

 

애플은 모든 면에서 현실에 도전합니다. '다르게 생각하라! 하는 가치를 믿습니다. Everything we do, we believe in challenging the status quo. We believe in thinking differently.

현실에 도전하는 하나의 방법으로 우리는 유려한 디자인, 단순한 사용법, 사용자 친화적 제품을 만듭니다. The way we challenge the status quo is by making our products beautifully designed, simple to use and user-friendly.

그리하여 훌륭한 컴퓨터가 탄생했습니다. And we happen to make great computers.

사고 싶지 않으세요? Wanna buy one?

앞의 것과는 완전히 다른 문장이 되었다.

 

사람들은 당신이 '무엇을' 하는지를 보고 구매하지 않는다. '왜' 하는지를 알고 구매한다. 애플이 놀라울 정도의 유연성을 보이는 이유가 바로 여기 있다.

 

 

존재의 근원을 관통하는 철학이라는 토대

우리 제품이나 서비스가 좋은 합리적 근거를 들어서 우얼함을 내세움으로써 욕구를 부채질하고 구매결정을 내리게 만들 수는 있다. 하지만 충성도를 높일 수는 없다. 조종이 아니라 영감을 받는 고객 역시 자기가 왜 그 제품을 구매했는지 구구절절 이유를 늘어놓으 것이다. 그러나 그것이 본질이 아님을 알아야 한다.

 

오늘만 배불리 먹으면 되는 쥐처럼 살 것인가

'왜'에서 출발하는 것이 성공으로 귀결되는 유일한 길이라고 말하지는 않겠다. 하지만 성공을 지속하고 혁신과 유연성을 더 훌륭하게 배합하기 위해서는 이것만이 유일한 방법이다.

 

Theme 3. 결정하고 행동하고 열망하게 하는 생명의 작동원리_ 가슴이 시키는 일은 논리가 지배할 수 없다

 

소속과 결속, 직감은 뇌의 어디에서 만들어지는가

'직감에 따른 결정'이라는 게 있다. 그냥 '이거야!' 하는 느낌에 따라 결정하는 것이다. 하지만 직감에 따른 의사결정이라고 해서 두뇌가 아닌 다른 어떤 영역에서 발생하는 것은 아니다. 모두 변연계에서 일어난다. 의사결정을 설명할때 '느낌 feeling'이라는 단어를 사용하는 것도 우연은 아니다. 직감에 따른 결정이 옳게 느껴지는 이유는 이를 통제하는 대뇌 영역에서 우리의 감정까지 관장하기 때문이다. 직감 gut 감을 따른다고 하ㄴ든 가슴 heart 이 시키는 대로 한다고 하든, 그건 다른 신체기관이 아니라 모두 변연계에서 진행되는 과정이다.

 

정말 중요한 것은 눈에 보이지 않는다

뚜렸한 '왜?'가 있는 제품은 내가 누구이며 나의 신념은 무엇인지 사람들에게 표현할 수단이 되어준다. 사람들은 기업이난 조직이 '무엇을'하는지에 대해서는 관심이 없다. '왜'에 마음을 연다. '왜'에 대해 명료한 개념이 없는 기업, 개이이라면 그 바깥에선 '무엇을' 이외에 그 이상을 알방법이 없다. 그렇게 되면 가격, 특징, 서비스, 품질 등만이 차별화 전략이 될 뿐이다.

 

Theme 4. 왜 이 일을 하는가, 우리가 세워야 할 모든 것의 바탕_ 명료함, 원칙, 일관성

 

‘왜’의 명료함 _ 당신은 무엇을 위해 존재하는가

모든 것은 명료함으로부터 시작된다. 자기가 '왜' 그 일을 하는지 알아야 한다.

 

‘어떻게’의 원칙 _ 어떤 기준에 따라 행동할 것인가

자신이 '왜' 그 일을 하는지 안다면, 다음은 '어떻게' 할 것인가로 나아간다.

 

골든서클은 장기적이 성공르 가져다 준다. 하지만 장기적이기에 본질적으로 어쩔 수 없이 투자가 필요할 수도 있고 단기적인 희생이 필요한 경우도 있다. '왜'에 집중하고 지속적으로 가치를 추구하기 위해 규율과 절제가 매우 중요한 이유가 바로 이것이다.

 

‘무엇을’의 일관성 _ 무엇을 하고 무엇을 하지 않을 것인가

말하는 모든 것, 행동하는 모든 것은 그 주체의 신념을 드러낸다. '왜'는 신념이다.

 

올바른 순서 _ ‘왜’를 모르면 ‘어떻게’도 알 수 없다

명료한 이유를 세운 다음에는 설정한 가치와 신조를 절제 있게 끝까지 책임져야 하고 모은 말과 행동을 일관되게 해야 한다. 가장 강조할 것은 이 모든 것의 '순서'를 제대로 지켜야 한다는 점이다.

 

사람들을 행동하게 만드는 동기부여 방법에는 여러 가지가 있다. 그러나 충성도를 사람들에게 영감을 불어넣는 능력에서 나온다. '왜'가 분명하고 회사의 믿음을 사람들이 함께 믿을 때만 진짜 충성스런 관계가 생겨난다.

 

마음의 동행 _ 비즈니스는 마치 데이트와 같다

사업의 목적이, 내가 가진 것을 그것을 원하는 사람과 거래하는 것이어선 안 된다. 나의 신념을 함께하는 대상에서 초점을 맞추어야 한다. 나의 '왜' 와 부합하는 사람들을 까다롭게 선별할 때, 비로소 나의 비즈니스에서 신뢰가 만들어지기 때문이다.

 

Theme 5. 진정한 신뢰는 어디에서 탄생하는가_ 감사와 의심을 넘어

신뢰는 가치와 동행한다. 돈을 많이 버는 가치가 아니라, 가치관 말이다. 가치 value 의 정의를 살펴보면, '신뢰가 전달된 것'이라 되어 있다.

 

성공하는 무리들의 특징_우리는 여전히 석기시대 원시인이다

인류가 그토록 잘나갔던 이유는 자연계의 최강자였기 때문이 아니다. 오히려 그 반대였다. 크기와 힘만으로는 성공을 보장받지 못한다. 우리가 성공한 종이 될 수 있었던 것은 문화를 형성하는 능력 덕택이다.

 

대성당 _ 역사에 길이 남을 멋진 작품을 만드는 사람의 차이

두석공이야기: 대성당을 건설하기 위해 함께 일하는 사람들, 이런 유대에서 동지애가 우러난다. 또한 그런 동지애와 신뢰가 성공을 가져온다.

 

포기의 유혹 _ 혁신은 막다른 골목에서 일어난다

리더의 역할은 훌륭한 아이디어를 혼자서 모조리 생각해내는 게 아니다. 리더의 역할은 뛰어난 아이디어가 나올 수 있는 환경을 조성하는 것이다.

 

신뢰의 바탕 _ 보이지 않는 그물망으로 조직은 지탱된다

석기시대 원시인들과 우리는 어떤 면에서 똑같다. 구성원 중 상당수가 공동체 전체의 이익을 생각하지 않으면, 공동체로서의 이점은 약화되어 버린다.

 

신뢰가 중요하다. 신뢰는 공통의 가치관이나 믿음을 가진 문화나 조직에서 생성된다. 가치관과 신념을 활기차게 관리할 때 신뢰가 유지된다. 기업이 명료함과 절제와 일관성 등 골든서클의 균형을 적극적으로 유지하지 않으면 신뢰는 삐거덕거리기 시작한다.

 

"직원이 먼저입니다. 직원을 제대로 대접하면 직원들이 바깥세상을 향해 제대로 대접하게 되고, 바깥세상은 우리 회사의 제품을 다시 이용하게 되지요. 그렇게 되면 주주는 자연히 행복하지는 거고요. 이것이 진짜로 효과적입니다. 결코 어려운 문제가 아닙니다."

 

Theme 6. 호기심, 유행을 넘어서 열광을 이끌어내는 이들의 특징_ 티핑포인트 넘어서기

2000년, 말콤 글래드웰 Malcolm Gladwell 은 기업이나 사회에서 어떻게 티핑포인트가 만들어지는지를 연구함으로써, 그 자신이 티핑포인트를 만들어냈다. 동명의 책 <<티핑포인트>>에서 글래드웰은 특정 아이디어의 비약적 확산을 위해 꼭 필요한 집단을 언급한다. 압축하자면 커넥터 connector 와 인플루언서 influencer 들이다. 즉 연결시키고 영향을 미치는 이들을 말한다.

사람들은 모두 5가지 부류로 나뉘며, 이들이 시간 흐름에 따라 유입되는 패턴은 종 모양의 곡선을 그린다. 이들은 각각 이노베이터 innovators, 얼리 어댑터 Early Adopters, 선도적 대중 Early Majority, 후발 대중 Late Majority, 느림보 Laggards 들이다.

 

비싼 돈을 들이는 대신, 자연의 확산법칙을 활용하라

티보는 자기들의 신념에 대해 말했어야 했다. 애초에 그런 제품을 왜 고안해냈는지를 알렸어야 했다. 그런 다음, 그 신념을 공유할 수 있는 이노베이터와 얼리 어댑터들에게 조심스레 운을 떼었어야 했다. 광고 문안의 처음을 '왜'로 시작했다면, 제품의 그 '왜'의 증거물이 되었을 것이다.

 

사람들을 끌어당기고 싶다면 믿고 의지할 무언가가 되라

"그의 믿음 때문이죠"

그 믿음을 킹 박사 사후에까지 우리는 동상이나 기념물로 상징해둔다. 그러나 믿음은 거기 담긴 게 아니다. 이미 모든 이들의 마음에 전염되었다. 그리하여 우리는 끊임없이 말한다.

"우리는 믿었습니다." "우리는 믿었습니다." "우리는 믿었습니다."

"We believed." "We believed." "We believed."

 

Theme 7. 에너지는 흥분시키지만 카리스마는 영감을 준다_ ‘왜’로 시작하여 ‘어떻게’로 나아가라

게이츠는 에너지가 넘치는 사람이 아니다. 하지만 영감을 준다.

에너지는 동기부여를 해주지만 카리스마는 영감을 불어넣는다. 에너지는 눈에 쉽게 보이고 측정하기가 쉽고 모방하기도 쉽다. 반면 카리스마는 정의하기가 어렵고 측정하기는 거의 불가능하다. 모방하기는 더더욱 힘들다. 모든 훌륭한 리더는 카리스마를 갖고 있다. 모두 명료한 '왜'를 지니고 있기 때문이다. 바로 자기 자신보다 더 큰 목적이나 대의를 향한 불멸의 신념이다.

 

카리스마는 에너지와는 관련이 없다. '왜'의 명료함에서 나온다. 자기 자신보다 더 큰 이상을 향한 절대적인 확신에서 나온다.

 

내가 선택한 길 _ 그 길이 비록 우연이라 해도 좋다

내가 우연한 일을 하든, 우리 인생에 깃들인 목적이나 신념, 대의, 즉 '왜'는 변하지 않는다. 우리 안에 골든서클이 균형을 이룰 때, 우리의 일은 신념에 숨결을 불어넣기 위해 찾아낸 눈에 보이는 방안일 뿐이다.

 

3차원 골든서클 _ 영감의 자원을 증폭시키는 조직의 힘

잊지 말아야 한다. '왜'는 단지 믿음이다. '어떻게'는 그 믿음을 실현시키기 위해 취하는 조치이고, '무엇을'은 조치의 결과다.

 

드리머와 빌더 _ 꿈이 있다면 계획이 필요하다

'왜' 타입은 드리며 dreamer, 즉 꿈꾸는 사람이다. 때로 과도한 상상력의 소유자이기도 하다. 자신이 상상하는 모든 것이 실제로 이루어질 거라고 믿는 극도의 낙관주의자들이기도 하다. 반면 지금 우리가 사는 이곳에 더 많이 사는 이들은 '어떻게' 타입들이다. 이들은 현실주의자이며, 실용적인 일에 대해 더 분명한 개념을 가지고 있다.

 

신뢰라는 감정은 안정감을 가져다주는 없어서는 안 될 요소다. 사람이나 조직을 신뢰할 때, 우리는 모험을 할 수 있다.

 

근근이 해나갈 것인가, 무언가를 바꿔나갈 것인가

양으로 승부하는 것은 꽤 쉽다. 돈이나 이목을 끄는 전략만 있으면 된다. 메시지를 제일 중요한 위치에 노출시키기 위해 추가로 돈을 더 지불하면 된다. 광고 전략을 잘 사용하면 뉴스에도 소개될 수 있다. 하지만 충성도라는 씨앗을 뿌리지는 못한다.

 

신념을 함께할 수 있다면 위대함은 전염된다

 

Theme 8. ‘왜 일하는가’ 하는 믿음이 성공과 사람을 불러 모은다_ 신념의 메가폰이 말하는 법

 

분명하게 말하라, 그러면 분명하게 이해해줄 것이다

골든서클의 생명작용을 기억하라. '왜'는 언어가 아니라 감정과 의사결정을 통제하는 두뇌영역에 존재한다. '무엇'은 합리적 사고와 언어를 관장한느 두뇌영역에 존재한다. 두뇌의 생명작용을 골든서클의 3차원 모형에 비교해보면 깊이 있게 통찰할 수 있다.

 

가슴을 울리는 커뮤니케이션은 듣기에서 출발한다

보고 듣는 것을 기초로 외부인들이 분명하고 일관되게 기업의 신념을 확인할 수 있을 때, 상징은 비로소 의미를 얻기 시작한다. 명료함이 조직 전체에 스며들어 조직에서 나오는 모든 것이 활기를 띨 때, 메가폰이 얼마나 효과적으로 만들어졌는지 제대로 시험할 수 있다.

 

셀러리 테스트 _ 위화감이 느껴지는 일은 하지 마라

기업 내부에서 '왜'가 뚜렷하게 명시되어 있으면 조직 내 누구라도 창업자와 똑같이 분명하고 정확하게 의사결정을 내릴 수 있다. '왜'는 의사결정의 명쾌한 필터를 제공한다. 채용이든 동업자든 전략이든 전술이든 그 어떤 결정이라 하더라도 모둔 셀러리 테스트를 통과해야 한다.

 

셀러리가 많아질수록 신뢰는 더 돈독해진다

 

우리가 디즈니를 신뢰하는 이유는 단순하다. 그들이 무엇을 믿는지 알고 있기 때문이다. 디즈니는 셀러리 테스트를 통과한다.

사우스웨스트항공 또한 셀러리 테스트를 통과한다.

 

기업의 말과 행동은 중요하다. 몹시 중요하다. 대의명분이 생기를 얻는 것은 '무엇을' 층에서이다. 기업이 외부 세계를 감동시키는 것도 이 층에서 일어나고 기업의 믿음을 소비자가 알 수 있게 되는 것도 바로 이곳이다.

 

Theme 9. 눈앞의 성취가 아니라 이상적인 목표를 두라_ ‘왜’가 흐릿해질 때

문제는 월튼 사망 이후 이러한 그의 대의명분이 명료하게 대물림되지 않았다는 점이다.

 

성공하는 것 VS 성공을 느끼는 것

성공에는 역설적인 면이 더러 있다. 어마어마한 성공을 거둔 사람들이라고 해서 언제나 성공했다고 느끼지는 않는다. 명성을 획득한 사람 중에는 그에 따르는 외로움을 감수해야 한다고 말하는 사람도 더러 있다. '성취 achievement'와 '성공 success'이 똑같지 않기 때문이다.

 

스쿨버스 테스트 _ 성취 후에는 균열 지점을 경계하라

여기서 스쿨버스 테스트 school bus test라는 은유가 등장한다. 자, 한 번 상상해보라. 당신 기업의 창업자나 리더가 스쿨버스에 치이게 된다면, 책임자 없이도 당신의 기업은 동일한 속도로 계속 번창할 수 있을까? 상당히 많은 기업들이 일개인의 힘으로 창립되었기 때문에 이들이 이딸하면 심각한 혼란이 발생한다.

스쿨버스 테스트를 통과하려면, 즉 창업자가 자기 역할을 다한 후에도 기업이 여전히 사회와 사람들에게 염감을 줄 수 있으려면, 창멉자의 '왜'를 잘 발췌해 기업문화에 통합하는 작업이 필요하다.

 

측정할 수 있어야 실행할 수 있다

세일즈 분야의 저명한 코치 잭 댈리 Jack Daly는 유며한 명언을 남겼다.

"측정할 수 있어야 실행할 수 있다. What gets measured gets done."

 

오늘날기업 대부분은 프로세스와 '무엇을'의 성장세를 추적하고 살피는 매우 분명한 측정기준을 사용한다. 대개는 돈이다. 안타깝게도 우리에게는 '왜'를 명료하게 유지하게 해줄 측정기준이 극도로 부족하다.

모든 직원이 오전 8:00~8:30 사이에 출근시간, 오후 5:00~5:30 사이에 퇴근시간을 찍어야만 한다. 그걸 지키지 않으면 보너스를 받지 못한다. 직원들은 모두 늦어도 오후 5:30 까지는 사무실에서 나가야 한다는 걸 알기에, 낭비하는 시간은 최소한으로 줄어들었다. 생산성이 높아지고 이직률이 낮아졌다.

 

승계가 잘 이루어져야 ‘왜’가 존속할 수 있다

펩시 스컬레에게 접근해, 저 유명한 스카우트 제안을 했다.

"평생 설탕물만 팔 겁니까? 아니면 세상을 바꾸기를 원합니까?"

 

‘왜’가 떠나면 남는 것은 ‘무엇을’뿐이다

 

Theme 10. 성장과정, 관심사, 열광하는 것, 본능이 끌리는 것에서 출발하라_ ‘왜’는 어디로부터 만들어지는가

이들에게 너무나 효과적인 방법이 고안되었는데 단순히 알파벳 'i'를 제품명 앞에 붙이기만 해도 애플 제품임을 분명히 식별할 수 있게 된 것이다. 그러나 이는 단순히 알파벳 'i'만 의미하는 게 아니다. '나'라는 단어 'I'를 의미한다. 애플은 개인의 창조적인 영혼을 위해 싸우는 회사이다. 이 기업의 제품, 서비스, 마케팅은 단지 이를 증명할 뿐이다.

 

‘왜’가 내다보는 게 아니라 되돌아보는 데서 나온다

타인에게 영감을 불어넣을 수 있는 회사, 조직, 집단은 모두 자기 자신보다 더 큰 무엇에 영감을 받아 행동하는 개인이나 소집단으로 시작한다.

 

그때의 나는 처절한 실패자였다

문제는 '무엇을'할 것이냐 혹은 '어떻게'할 것이냐를 모르는 게 아니었다. '왜'를 잊어버린 게 문제였다. 이제는 알게 된 균열 상태를 지나고 있었던 것이다. 나는 나의 '왜'를 다시 찾아야 했다.

 

스스로에게 영감을 부여하는 일을 하도록 영감을 주라

헨리포드는 말했다. "할수 있다고 생각하든 할 수 없다고 생각하든. 당신의 말은 옳다."

 

나는 '왜'라는 개념에 집착하게 되었다. '왜'라는 아이디어에 사로잡혔다. 모두 내가 이야기했던 대로였다. 자라면서 교육받을 때를 돌아보니 주목할 만한 주제를 발견할 수 있었다. 학교든 직장이든 어떤 친구들 틈에서든 나는 언제나 낙천주의자였다. 모두에게 영감을 불어넣어 자신들이 원하는 것이면 무엇이든 할 수 있다고 믿게끔 하는 사람이 바로 나였다. 이러한 방식이 나의 '왜'다. 영감을 주는 것. 마케팅에서 하건 컨설팅에서 하건, 그건 중요하지 않았다. 어떤 유형의 회사에서 일을 하건 어떤 업계에서 일을 하건, 그건 중요하지 않았다. 영감을 주는 일을 하도록 사람들에게 염감을 불어넣는 것. 그리하여 모두 함께 이 세계를 변화시키는 것. 이 길이 바로 내 인생을 걸고 내가 완벽히 몰입해야 할 나의 일이었다. 헨리 포드도 나를 기특해 할 것이다. '나는 할수 없다.'고 생각하며 몇 개월을 허비한 뒤, 이제 나는 내가 할 수 있다는 것을 알았다.

 

나는 똑같은 사람이다. 아는 것도 예전이나 지금이나 똑같다. 유일한 차이라면 지금은 '왜'로 시작한다는 것이다. 똑같은 사람들과 똑같은 장비로 콘티넨탈항공을 돌려세운 고든 베튠처럼 나도 예전과 똑같은 지식과 행동으로 상황을 180도 변화시킬 수 있었다.

다른 사람보다 연줄이 더 나을 것도 없다. 더 근면하지도 않다. 아이비리그에서 교육을 받지도 않았고 대학교 다닐 때 성적도 보통이었다. 재미있는 일은, 아직도 창업의 왕도 따위는 모르겠다는 것이다. 대다수의 사람들이 하지 않는데도 내가 한 유일한 일은 오직 '왜'로 시작하는 방법을 터득한 것뿐이다.

 

Epilogue _ 자신의 ‘왜’를 따르라, 그러면 다른 사람들도 당신을 따를 것이다

"다른 사람과 경쟁할 때는 아무도 도와주려고 하지 않는다. 하지만 자기 자신과 경쟁할 때는 모든 사람이 도와주고 싶어 한다."

 

새로운 경쟁

모든 조직이 '왜'로 시작하는 상황을 상상해보아라. 의사결정은 보다 단순해질 것이다. 충성도는 더 높아질 것이다. 신뢰가 널리 일반적으로 통용될 것이다. 우리의 리더들이 부지런히 '왜'로 시작하면 낙관주의가 그득한 세상, 혁신이 번창하는 세상이 될 것이다.