"경영의 미래" The Future of Management

게리 하멜

현재 세계적으로 손꼽히는 경영전략가의 한 사람으로, 1983년부터 런던비즈니스스쿨(LONDON BUSINESS SCHOOL)에서 전략 및 국제경영 담당 교수로 재직하고 있으며, 런던비즈니스스쿨 부설 경영혁신연구소와 컨설팅기업 스트라테고스(STRATEGOS)의 설립자이기도 하다. 「월스트리트저널」은 21세기 최고의 경영 구루(GURU)로 빌 게이츠를 제치고 그를 선택했으며, 「이코노미스트」와 「포천」 역시 그를 ‘세계를 선도하는 경영전략 전문가’로 선정했다. 또한 그는 현대 기업경영에서 잘 알려져 있는 개념인 ‘전략적 의도(STRATEGIC INTENT)’와 ‘핵심역량(CORE COMPETENCE)’ 등의 용어를 창시했으며, 전 세계의 비즈니스 언어와 경영기법 등에 많은 변화를 일으켰다. 저서인 『꿀벌과 게릴라LEADING THE REVOLUTION』와 『코아 컴피턴스 경영혁명COMPTEING FOR THE FUTURE』(공저)은 20여 개 언어로 번역된 베스트셀러이기도 하다. 그는 최정상에 오기까지 남다른 길을 걸어온 것으로도 유명하다. 일찍이 학계에 몸담았던 그는 정형화된 방법론, 연구 외적인 것에 치중하는 경영학계의 연구 풍토에 회의를 품고서, 직접 현장을 돌아다니며 기업들이 직면한 문제를 해결하고 경쟁력을 높이는 방안을 찾기 시작했다. 이렇게 얻은 현장 경험은 그가 시대를 이끌어나가는 비즈니스 철학자가 되는 데 밑거름이 되었다. 게리 해멀은 세계경제포럼(WORLD ECONOMIC FORUM)의 운영위원을 맡고 있기도 하다.

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빌 브린(BILL BREEN)

미국의 유명 경영월간지 「패스트컴퍼니」의 편집주간이다. 브린은 이 잡지의 핵심 주제인 리더십과 전략, 디자인 등을 주제로 많은 글을 기고하고 있다. 현재도 미국 내 비즈니스리더들을 대상으로 강연을 하고 있으며, CNN, CBS, FOX 등의 방송에도 정기적으로 출연하고 있다. 이 책에서는 게리 해멀의 보조집필자로 참여했다.

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Part 1. 경영을 혁신하라

© ameenfahmy_, 출처 Unsplash

01. 경영은 이제 끝났는가?

성숙기에 들어선 경영학

많은 업적을 쌓아온 현대 경영기법이라 해도 여전히 혁신과 관련한 문제들을 우리에게 남겨두었다. 앞으로도 사람들은 낡은 경영 시스템이나 프로세스의 한계와 같은 문제를 두고 계속 고민해야 할 것이다.

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옛 시스템을 넘어

우리는 현대 경영의 발전을 통해 많은 것을 얻었지만, 그만한 대가를 치렀고 지금도 마찬가지다. 바로 현대 경영의 실효성을 재검토해야 하는 시간이 온 것이다. 우리는 성가신 관리계층을 만들지 않으면서도 수천 명에 달하는 개인의 노력을 어떻게 조정해야 하는지 배워야 한다. 또 인간의 창의성을 억압하지 않으면서도 비용을 관리하는 방법과 통제와 자유가 상호 배타적이지 않은 조직을 만드는 방법도 배워야 한다.

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새로운 변화

- 변화의 속도가 가속화될수록, 많은 기업들은 변화의 방향과는 다른 곳으로 향하는 경향이 있다.

- 규모의 경제효과를 의미 없게 만든 신기술과 규제완화 덕분에 출판, 정보통신에서 은행, 항공에 이르기까지 모든 업종에서 진입장벽이 사라졌다.

- 대부분의 회사들은 이제 자신들이 부분적인 영향력만 가지고 있는 가치그물(value web)과 생태계 안에 속해 있음을 알게 되었다.

- 급격한 디지탈화는 지적재산권을 개발하고 판매하는 기업을 위협하고 있다.

- 인터넷은 협상의 중심을 생산자로부터 소비자로 빠르게 바꾸었다.

- 전략 주기가 점점 짧아지고 있다.

- 통신비용의 급격한 하락은 빠른 세계화는 초저가 비용구조를 가진 새로운 기업들에 많은 기회를 주고 있다.

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벗어나기 힘든 경영 DNA

우리는 여전히 테일러의 방식대로 일하고 있고, 베버가 만든 조직구조에서 살고 있다. 21세기 새로운 경영과제의 대부분은 과거에도 이사회나 경영회의에서 논의되던 것들이다. 그러나 우리의 발전은 효율성과 관료제에 기초한 경영 패러다임에 의해 현재까지 강요받고 있다. 아직도 우리 대부분은 여전히 강아지처럼 생각하고 있다.

혁명 과제들

일반적인 MBA교육과정의 커리큘럼을 포함해 경영학 베스트셀러나 리더십 개발 프로그램 등은 우리가 직접 리드하고, 계획하며, 조직하고, 동기부여하며, 현재를 관리할 수 있는 혁명적인 대안들을 제시하지 못하고 있다. 그러나 진정한 혁신가는 절대 그 대안이 무엇인지에 얽매이지 않는다. 대신 그런 대안이 될 수 있는 것을 만들려고 꿈꾼다. 따라서 이책의 진짜 목적은 당신과 당신의 동료가 경영의 미래를 먼저 상상하고 그것을 스스로 만들어낼 수 있도록 돕는 데 있다.

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02. 진정한 경쟁우위를 위하여

경영혁신의 정의

경영혁신은 관리업무를 수행하는 방법을 대대적으로 변화시키거나 기존의 조직형태를 수정해 조직이 목적하는 방향으로 나아가는 것을 뜻한다.

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- 전략적 계획

- 예산편성

- 프로젝트 관리

- 채용과 홍보

- 교육과 개발

- 내부의사소통

- 지식관리

- 주기적 사업검토

- 직원 평가보상

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경영혁신의 힘

- 과학 경영하기

- 자본분배

- 무형자산 관리하기

- 모든 직원의 지혜를 활용하기

- 글로벌 컨소시엄 구축하기

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혁신에서 경쟁우위로

경영혁신은 다음 3개의 조건 중 하나 이상이 충족될 때 경쟁우위를 산출하는 경향이 있다. 첫째, 혁신은 오랜 시간 당연시됐던 몇몇 통설에 도전하는 새로운 경영원리에 기반을 두고 있다. 둘째, 프로세스와 방법 등의 범위를 아우르는 체계적인 형태를 갖추고 있어야 한다. 셋째, 폭발적인 진보가 이루어지는 놀라운 발명품을 다루는 정규 프로그램의 하나여야 한다.

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혁신 중의 혁신, 경영혁신

혁신에는 운영혁신, 상품혁신, 전략혁신, 그리고 경영혁신 등 여러 가지가 있다. 상위계층의 혁신은 좀 더 높은 수준의 가치 창출과 경쟁에서의 방어능력을 나타낸다. 따라서 경영혁신은 혁신의 단계 중 최상위에 위치하게 된다. 이런 구조를 이해해야 하는 이유는 당신 회사의 경영혁신을 위한 노력을 구축하는데 매우 중요한 단계이기 때문이다.

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피라미드 맨 아래 위치한 운영혁신을 살펴보자. 무한경쟁 시대에서 탁월한 운영은 매우 중요하다.

운영혁신 위에는 제품혁신이 있다. 흔히 하나의 아이콘 상품이 이름 조차 알려지지 않은 기업을 단숨에 스타 기업으로 도약시키는 경우를 종종 볼 수 있다.

제품혁신 위에는 전략혁신이 있다. 전략혁신은 기존 기업들을 꼼짝못하게 만드는 대답하고 새로운 비즈니스모델이다.

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주의할 점들

모든 경영혁신이 경쟁우위를 창출하는 것은 아니다. 일부는 경쟁우위를 증가시키기도 하지만 나머지는 오히려 잘못된 결과를 도출하기도 하고, 심지어 본전조차 찾지 못하는 것도 상당수다.

멀리 못 보는 경영자들

대부분 관리자들은 스스로를 실무자로만 인식하며 이상적인 공상가가 되기를 원치 않는다. 그들의 경험에 따르면, 경영이란 조금씩 개선되는 과정이지 혁명적인 것은 아니기 때문이다. 무언가 새로운 변화가 없다면 그들이 그렇게 믿는 이유가 조금은 납득이 갈 수도 있다. 그러나 이제껏 살펴봤듯이, 미래는 큰 변화를 요구하고 있다.

03. 경영혁신을 위한 핵심과제

대담해져라

만일 자신의 능력보다 큰일을 하는 것을 걱정하고 있다면 두 가지에 유의해야 한다.

첫째, 큰 문제를 해결하기 위해 항상 큰 위험을 감당할 필요는 없다.

둘째, 만일 큰 문제라면 당신이 해결책을 찾지 못한다고 하더라도 진행과정만으로도 가치가 있을 것이다.

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큰 문제를 해결하기 위해서는 정교함, 독창성, 용기가 필요하다.

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만약 당신이 이러한 도전을 해보지 않았다면 당신을 도와줄 아래 네 가지 질문이 있다.

1. 당신 회사의 새로운 도전은 무엇인가? 당신이 지금 당장 시작해야 할 미래의 문제는 무엇인가?

2. 당신 회사가 옳은 방향으로 나가는 데 방해가 되는 것은 무엇인가? '어쩌면 될지도 모른다'에서 '그리고 이것도 할 수 있다'로 바꾸려고 하는 것은 무엇인가?

3. 당신의 회사에서 목표한 것과 현실 사이의 가장 큰 차이는 무엇인가? 당신의 능력으로 바꾸고 싶은 이상적인 것은 무엇인가?

4. 어떤 문제가 당신을 제일 골치 아프게 하는가? '할 수 있다'로 바끼어야 하는 '할 수 없는' 것은 무엇인가?

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경영혁신을 위한 방향 설정

기업들이 직면한 도진 세 가지의 윤곽

1. 전략의 재설정 속도를 놀라운 정도로 높게 만드는 것

2. 혁신을 누구나 매일 해야 하는 과제로 만드는 것

3. 직원스스로 최선을 다할 수 있는 매력적인 업무환경을 만드는 것

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변화의 속도만큼 민첩하게

평생 장밋빛일 것 같았던 비즈니스모델이 갑자기 망했다면 그것은 바로 환경이 바뀌었기 때문이다.

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많은 요인들이 기존전략을 고리타분하고 타성에 젖게 만들지만 특히 적절한 시기의 변신을 가로막는 세 가지 요소들이 있다. 첫째, 전략 재설정의 필요성을 부정하거나 무시하는 경영진의 성향이다. 둘째, 전략을 더 이상 유효하지 않게 만드는 상황에도 대안이 없다는 것이다. 셋째, 새로운 제안에도 자본과 인재의 이동을 어렵게 만드는 자원배분의 경직성이다.

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거부에 대한 대가

변화에 대한 거부는 유사한 패턴을 따른다. 새로운 무엇인가가 나타나면 처음에는 밪아들이기 어렵거나 중요하지 않게 보여 자주 평가절하되곤 한다. 다음엔 정도에서 벗어나거나 돌이킬 수 없는 것으로 합리화되고 나중엔 마지못해 방어적인 자세를 통해 거부감이 완화된다. 결국 마지막이 되어서야 변화를 제대로 바라보려고 한다.

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새로운 전략전 대안의 부재

민첩한 회사를 만들기 위해 관리자는 성공 가능성이 낮은 아이디어를 제거하는 데 몰두할것이 아니라 다양한 포트폴리오를 만드는 쪽에 더욱 신경을 써야 한다.

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유연하지 못한 자원배분

과잉투자는 다음과 같은 요인들에 의해 점점 심화된다. 첫째, 대부분의 기업에서 새로운 아이디어에 대한 수요자는 해당 조직 하나뿐이다.

둘째, 자원재배분 과정은 보통 새로운 아이디어에 대해 좋지 않은 편견을 가지고 있다.

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전략적 유연함을 방해하는 위와 같은 사실들로부터 몇 가지 중요한 경영혁신 과제를 도출할 수 있다.

1. 상위계층으로 올라갈수록 불편하고 귀찮은 정보가 무시되지 않는다고 어떻게 확신할 수 있는가?

2. 수백 개의 새로운 전략적 대안을 연속적으로 만드는 경영 프로세스를 어떻게 수립할 것인가?

3. 기존 프로젝트에서 미래지향적인 사업으로 어떻게 자원 재분배할 것인가?

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전 직원을 혁신실천가로

창의력을 차별하지 마라

오늘날 많은 CEO들은 수십억 달러의 아이디어가 비정규직 직원이나 지친 영업사원으로부터 나올 것이라 기대하지 않는 것 같다. 그럼에도 혁신은 예상치 못한 때에 생겨난다는 것을 역사는 보여준다. 그것도 친구들이나 가족들에게 지극히 평범하게 여겨지는 개인에 의해 혁신이 시작되는 경우가 많았다.

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다른 능력과 마찬가지로 창의성도 학습과 훈련을 통해 개발될 수 있다.

물론 어떤 사람은 다른 사람들보다 더 창의적이다. 타고난 창의성을 연습할 시간과 도구가 없을 뿐만 아니라 창의성을 발휘할 책임도 주어지지 않기 때문이다. 그 결과 회사는 놀라운 양상의 상상력을 낭비하고 만다.

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과거의 성공이 걸림돌

전략적 혁신에 있어 혁신을 거부하는 것보다 더 큰 진짜 장애물은 기존 모델에 대한 믿음이다. 더욱 나쁜 것은 누구의 아이디어가 채택되고 누구의 것이 좌절될 것인지를 결정하는 사람은 대부분 고위 경영진이라는 것이다. 이는 반드시 바뀌어야 한다.

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여유에서 오는 혁신

1. 어떻게 모든 임직원이 혁신활동에 참여할 수 있도록 만들 것인가? 그리고 그들이 어떻게 창의성을 높이는 도구로 무장할 수 있도록 할 것인가?

2. 최고경영진이 철석같이 믿고 있는 것들이 혁신을 방해하지 않을 것이라는 확신을 어떻게 심어줄 것인가? 또 기존의 관행에 맞서는 아이디어들이 그 가치를 인정받을 수 있도록 어떻게 기회를 보장할 것인가?

3. 현재의 성과를 내기 위해 전력을 다하고 있는 조직을 임직원 모두가 혁신에 참여하는 조직으로 만들기 위해 어떻게 시간과 공간을 창출해낼 수 있는가?

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임직원 모두가 최선을 다하는 기업

기업의 성공에 공헌하는 인간의 능력은 단계적으로 설명할 수 있다. 가장 아래에 있는 것이 바로 복종이다. 다음 단계는 근면함이다. 다음은 지식과 지성이다. 지성 위에는 추진력이 있다. 좀 더 높은 곳에는 창의성이 있다. 그리고 마지막 최정상에는 열정이 있다.

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오늘날 복종, 근면함, 전문적 기술은 거의 공짜로 살 수 있다. 인도에서 중국에 이르기까지 이미 이런 지식들은 세계적인 저부가가치 상품이 되었다.

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과도한 관리, 부족한 자유

감시가 더욱 거세지고, 규정이나 절차라는 족쇄가 많아질수록 직원들은 점점 열정을 잃어간다. 절대 열광하는 사람들을 만들어내는 자동장치를 기대해서는 안 된다.

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상사는 많고, 커뮤니티는 없고

커뮤니티가 관료제보다 인간의 능려을 최대로 끌어내는 데 더 적합하다. 여기에는 몇 가지 이유가 있다. 관료제에서는 주어지는 일을 당신이 하는 대가로 돈을 받는 계약이 교환의 기본이다. 그러나 커뮤니티에서는 변화를 가져오거나 당신의 재능을 발휘할 기회의 대가로 당신의 노동을 공급하는 자유의지가 곧 교환의 기준이 된다.

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사명감에 불타는 조직

도덕적 명령은 연설문을 작성하는 사람이나 컨설턴트에 의해 만들어지는 것이 아니다. 또 하루짜리 워크숍을 한다고 생겨나는 것도 아니다. 오히려 회사의 목표가 의미하는 가능성과 열정을 통해 스스로 발전해야 하는 것이다. 도덕적 명령은 임직원을 쥐어짜기 위해 만드는 것이 아니다. 이는 수단이 아니라 최종적인 결과물이 되어야 한다.

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경영혀긴 아젠다

1. 회사의 규율과 질서를 유지하면서도 덜 관리하면서 직원들의 자유를 넓힐 방법은 없을까?

2. 직원들을 똘똘 뭉치게 하는 커뮤니티 정신을 가진 회사를 어떻게 만들것인가?

3. 직원들이 사명감을 가지고 놀라운 헌신을 할 수 있도록 회사의 목적을 확장할 수 있는 방법은 무엇인가?

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Part 2. 경영혁신의 현장

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04. 목적에 충실한 커뮤니티를 만들다 - 홀푸드

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소비업계의 혁명가

홀푸드의 비즈니스모델은 단순하지만 강력한 전제를 바탕으로 만들어져 있다. 고객들은 몸과 환경에 좋고 맛있는 음식들에 기꺼이 높은 가격을 지불할 것이란 믿음이 바로 그것이다.

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이런 독창적인 회사는 항상 남들이 가지 않는 길을 간다. 홀푸드는 유기농식품과 지속가능한 농업에 집중했고 이는 그 어떤 경쟁자와도 다른 방식이었다.

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이단적인 경영모델

다른 수퍼마켓의 경영진 누구든 홀푸드 방식을 베껴서 식품의 배치나 동선구조 등을 흉내 낼 수 있다. 그러나 그 회사의 고유모델을 파악하는 데에는 더 많은 노력이 필요하다. 홀푸드의 경영방침은 민주주의와 원칙, 신뢰와 책임, 치열한 내부경쟁과 커뮤니티 등이 짝을 이루고 있다.

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자유와 책임

홀푸드에서 기본적인 조직단위는 점포가 아니라 팀이다. 작지만 권한을 위임받은 이 그룹은 소매업에서는 전례를 찾을 수 없는 자치권을 가지고 있다.

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홀푸드 경영모델의 모든 요소들은 근본적으로 지방분권의 정신을 준수하고 있음을 알 수 있다. 이 작은 팀은 가격 결정이나 주문, 채용, 매장내 제품홍보 등 운영상 중요한 모든 결정에 책임을 지고 있다.

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넘치는 신뢰

직원에게 많은 권한을 주기 위해서는 직원들이 사업을 위해 올바른 일을 할 것이라는 최고경영자의 신뢰가 요구된다. 반대로 팀 멤버들은 그들의 생산성에 상응하는 보상을 최고경영진이 해줄 것이라는 믿음이 있어야만 오랫동안 높은 동기를 유지할 수 있다.

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공정한 보상

홀푸드의 임직원들은 무수히 많은 방법으로 커뮤니티처럼 느끼는 회사를 만들기 위해 일한다.

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홀푸드의 리더십팀은 종원원들이 몸과 마음 이상을 회사에 헌신해야 회사가 성공할 수 있다고 생각한다. 따라서 고위경영진은 종종 그들의 발표에서 매슬로의 욕구 5단계설 슬라이드를 포함시킨다. 그들은 직원들이 추진력과 창의성, 열정 등과 같은 상위 능력을 발휘할 기회가 주어질 때, 더욱 많은 성취감을 느끼리라는 것을 잘 알고 있기 때문이다.

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모두가 공유하는 목적

커뮤니티는 보통 공유된 목적의식으로 이루어진다. 홀푸드도 마찬가지다. 홀푸드에서 일한다는 것은 그들의 라이프스타일과 가치에 대한 표현이다.

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경영혁신가를 위한 조언

1. 원칙이 중요하다

홀푸드 특유의 경영 시스템은 독특한 경영원칙에 기반을 두고 있다. 사랑, 커뮤니티, 자율, 평등주의, 투명성, 사명감 등이 바로 그것이다.

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2. 경영혁신의 가장 큰 장애는 과거의 경영방식이다

홀푸드를 이해하기 위해 중요한 것 중 하나는 어떤 일을 시작한 사람들이 원래 어떻게 해야 하는지도 모르고 그 일을 시작했다는 것이라고 말한다.

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3. 경영혁신이 경지에 오르면 상충관계도 해결된다.

홀푸드는 여러 방면에서 상충관계에 있는 원칙들을 조화롭게 잘 활용할 줄 아는 회사다. 자유와 책임, 커뮤니티와 경쟁, 사회적 사명감과 고수익등이 대표적이다.

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경영혁신 아젠다 재점검

경영혁신 과제	홀푸드의 독특한 경영방식
- 회사의 규율과 질서를 유지하면서도, 덜관리함으로써 직원들의 자유를 넓힐 방법은 없을까?	- 직원들에게 자유재량권을 충분히 주어라 - 그들이 현명한 결론을 내릴 수 있도록 정보를 제공하라 - 그 결과에 책임을 지도록 하라
- 직원들을 뭉치게 만드는 커뮤니티 정신을 가진 회사를 어떻게 만들 것인가?	- 모든 이해당사자의 이해관계가 상호의존적임을 잊지말고 관리하라 - 재무 투명성을 높여라 - 월급 차이에 제한을 두어라
- 직원들이 사명감을 갖고 놀라운 헌신을 할 수 있도록 회사의 목적을 확장할 수 있는 방법은 무엇인가?	- 직원들이 모두 이해할 수 있는 슬로건을 만들어라

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05. 혁신 민주주의를 확립하다 - 고어

경영혁신가, 빌 고어

계층구조가 아닌 창살구조

빌 고어는 사다리와 같은 계층보다 창살처럼 생긴 회사를 그렸다. 이론상 창살구조에 기반을 둔 건축은 조직의 모든 사람들을 서로 연결한다. 의사소통은 개인 대 개인, 팀 대 팀으로 직접 이루어진다.

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보스는 없고 리더는 많다

'자연스러운 리더십'이라는 용어를 사용하며, 고어는 임원의 힘을 당연시하지 않는 시스템을 만들어냈다. 팀은 자유롭게 팀장을 바꿀 수 있기 때문에, 동료가 뽑은 리더들은 권위를 유지하기 위해 동료로부터 지속적으로 협력을 얻어야 한다. 이것은 리더의 주된 책임이 이끄는 것 그자체라는 것을 의미한다. 그것은 또한 직책의 권한이 직원들에게서 나오기 때문에, 리더가 그것을 남용할 수 없다는 뜻이기도 하다.

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보스 대신 후견인

동료들은 보스가 아니라, 팀을 위해 책임을 진다. 공식적인 감독자가 없다는 사실은 쓸모없는 생략처럼 보이지만 그것은 고어의 핵심원칙을 반영한다. 신뢰가 깊고, 두려워할 필요가 없는 조직에서 직원들은 감시받을 필요가 없다. 고어에서 그들은 쥐고 흔드는 대상이 아니라, 조언을 듣고 후원을 받는 대상이기 때문이다.

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마음놓고 실험할 수 있는 자유

고어 혁신의 주된 원료는 직원들이 임의로 쓸수 있는 시간이 있다. 모든 직원들에게는 1주일에 반나절의 '장난 시간'이 허용된다. 그들은 나름대로 선택한 창의적인 주제를 연구하기 위해 온전히 그 시간을 쓸 수 있다. 그들이 주요 업무를 완수하기만 하면 된다.

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명령대신 헌신

"권위주의자들은 헌신하는 직원을 얻지 못하고 오직 그들에게 명령을 내릴 뿐"

"모든 헌신은 스스로 우러나온다."

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활기차지만 깐깐한

고어의 보상 시스템이 더 많은 가치를 올리는 직원과 그렇지 못한 직원을 분명히 구분하지만, 회사는 또한 깊은 공동체 의식을 만들어내기 위해 열심히 노력하고 있다. 직원 각자는 사주이다.

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인간적인 대기업

상이한 분야의 사람들이 가까이 지내는 현상은 제품 출시에 걸리는 시간을 줄이고 모든 직원들로 하여금 고객만족이라는 목푶에 집중시킨다. 그들은 이메일이 아니라, 직접 얼굴을 맞대고 얘기하도록 권유받고 있다.

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집중적이지만, 핵심사업이 없는

직원들은 호기심을 추구하는 자유와 회사 전체에서 유능한 인재를 모집하는 능력을 보유하고 있다. 이를 통해 고어는 현재의 사업을 확장하는 투자와 시장을 창출하기 위한 투자 사이의 건전한 균형을 유지할 수 있다.

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끈질기면서도 위험을 기피하는

끈기는 고어의 가차없는 혁신의 또 다른 요소이다.

고어의 독특한 경영 시스템에서 모든 요소들은 최우선의 목적에 집중한다. 규칙을 깨뜨리는 지속적인 혁신이 바로 그것이다.

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중요한 교훈

하나, 경영혁신에는 때로 권한의 재분배가 필요하다

(그러므로 모든 사람이 열정적일 것이라고 기대하지 마라)

둘, 단기적으로는 경영혁신의 비용이 혜택보다 더 잘 보인다

셋, 겁내지 마라

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경영혁신 아젠다 재점검

경영혁신 과제	고어의 독특한 경영방식
- 회사 전 직원을 어떻게 혁신가로 만들것인가?	- 계층조직을 없애라 - 혁신은 누구나 할 수 있다는 믿음을 지속적으로 강화하라 - 직원들이 창조과정을 용이하게 하도록 다양한 기술을 지닌 직원들을 배치하라
- 혁신을 억누르지 못하도록 조치를 취할 것인가?	- 새로운 프로젝트를 시작하기 위해 반드시 조직의 승인을 받아야 하는 절차를 없애라 - 상사의 영향력을 최소화하라 - 인적자원을 배치할 때, 동료에 바탕을 둔 과정을 활용하라
- 직원들의 사기가 저하될 때, 혁신을 위한 시간과 공간을 어떻게 만들어낼 것인가?	- 관련이 없어 보이는 프로젝트도 할 수 있도록 근무시간의 10퍼센트를 내주어라 - 새로운 아이디어를 위해 많은 여가 시간을 허용하라

06. 빠른 진화를 경쟁우위로 - 구글

새로운 경영모델

구글의 혁신공식

'70-20-10'이라고 알려진 이 방침이 규정하는 것은 다음과 같다. 연구 인력의 70퍼센트는 기초사업을 업그레이드한다. 20퍼센트는 온라인쇼핑 단순화 프로그램인 구글체크아웃, 사진검색 프로그램인 구글이미지, 주제별로 사이트를 분류한 구글디렉토리, 외국어번역 프로그램인 구글트렌스레이트와 같은 핵심사업을 발전시키는 데 집중한다. 나머지 10 퍼센트는 정부가 지원하는 공공 네트워크인 와이파이를 설치하는 등의 부가적인 아이디어에 집중한다.

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대학원 같은 회사

세상을 바꿀 기회

"인재들이 구글에 오는 이유는 우리가 그들에게 세상을 바꿀 권한을 주기 때문입니다.

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평범한 사람이 없는 직장

너무나 수평적이고 놀라운 분권화

스스로 관리하는 소규모 팀

직감에 따라 행동할 수 있는 자유

저비용으로 가능한 신속한 실험

차별화된 보상체계

전사 차원의 지속적인 대화

사업에 관한 폭넓은 정의

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구글이 주는 교훈

1. 인터넷은 21세기 경영의 상징이 될 것이다

2. 경험이 풍부한 관리자가 최고의 경영혁신가가 되지 못할 수도 있다

3. 인간답게 일하면서도 경영혁신을 이룰 수 있다

경영혁신의 아젠다 재점검

경영혁신 문제	구글의 두드러진 경영실무
- 과거의 성공에 대한 집착과 새것에 대한 거부를 어떻게 막을 것인가?	- 전략 과정을 개방하라 - 오래된 감독자에게 지배되지 않도록 조심하라 - 위계질서를 수평으로 유지하라 - 미래의 움직임을 가장 잘 알 수 있는 일선 직원의 의견이 고위 경영진에게 올라가는 과정을 단절시키지 마라 - 반대 의견을 격려하라
- 전략적 선택권을 늘리기 위해 새로운 제품이나 발명이 계속 나오게 할 수 있는 방법은 무엇인가?	- 직원이 새로운 아이디어를 쉽게 실험하도록 도와라 - 그들에게 20퍼센트의 시간을 주고 승인권자의 숫자를 최소로 줄여라 - 도전문화를 구축하라 - 계획과 실행이 아니라 실험과 학습을 강조하라 - 게임을 바꾸는 아이디어를 생각해낸 직원에게 획기적인 포상을 주어라
- 예전 프로젝트에서 새로운 과제로 자원을 배분하는 속도를 어떻게 높일 것인가?	- 영역을 초월한 프로젝트에서 일하도록 격려하라 - 70-20-10 방침을 공식화하라 - 아이디어를 구체화하기 위해 시장에서 실험할 수 있는 자유를 주어라

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Part 3. 경영의 미래를 상상하라

© drew_beamer, 출처 Unsplash

07. 익숙한 것에서 탈출하기

관습과 싸워라

아웃사이더의 장점

"낡은 기술에 관련되어 있는 사람들은 결코 새로운 기술을 받아들이지 않습니다. 현상유지에 이권이 없어서 그것을 바꾸는 데 관심을 가진 사람들은 늘 주변 인물이었습니다."

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물려받은 것에 의문을 제기하라

이제 많은 변화가 일어났고, 대대로 내려온 고정관념을 재점검할 때이다.

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과거에는 진실이었을 것들

역사를 돌이켜보면 시간은 흔히 관습적 지식이 틀렸음을 증명하고 있다. 공교롭게도 태양이 지구를 돌지 않는다. 전염병은 나쁜 피 때문에 발생하는 것이 아니었다. 세계는 6일만에 창조되지 않았다. 미래는 낡은 확실성에 너무 오래 매달린 완고한 사람들을 비웃는다. 이것을 명심하면, 당신은 자신이 가지고 있는 경영편견에 대해 의혹을 품게 될 것이다.

고정관념 뒤집기

진정한 경영혁신을 만들려면, 당신은 새로운 가능성에 대해 자신과 동료의 안목을 눈멸게 하는 정설을 체계적으로 분석해야 한다.

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두드러진 세가지 고저관념

1. 변화를 일으키면 위기가 닥칠 것이다

2. 변화를 추진하려면 강력한 리더가 필요하다

3. 변화는 최고경영진으로부터 시작한다

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미래에 대한 믿음만으로도 도전할 가치가 있는지 동료에게 질문하라, 만약 위험이 따르지만 시험해보기로 결정했고, 반대보다는 도전하는 것이 낫다면 그때가 바로 변화할 시점이다.

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'왜?'를 이끌어내라

대화가 무르익으면 핵심을 붙잡아 내부 웹사이트에 올리거나 이메일로 회람을 돌려보아라. 대화의 폭을 인터넷으로 확장하면, 동료는 질문을 던지기 시작할 것이다. "왜 우리 회사는 이렇게 운영될까요?" "왜 우리는 이를 개선할 수 없을까요?" "대안은 무엇인가요?" 역발상이 늘어날수록, 경영혁신의 가능성은 커질 것이다.

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올바른 질문을 던져라

경영의 피상적인 고정관념을 파해치는 데 도움이 되는 질문

1. 이것은 도전할 가치가 있는 편인가? 만약 그렇다면, 우리는 이 경우에서 무엇을 배울 수 있는가?

2. 이 편견은 일반적인 고정관념인가? 만약 그렇다면, 우리는 이 경우에서 무엇을 배울 수 있는가?

3. 이 편견은 모둔 사람의 이해관계에서 어떻게 작용하는가? 이 편견에서 이득을보는 사람은 누구인가?

4. 우리는 이 편견을 선택하고 가설을 세우면서, 이를 현실로 만들고 있는가? 우리가 그것을 진짜라고 만들었기 때문에, 이 편견은 단순히 진짜인가? 그렇다면 우리는 대안을 상상할 수 있는가?

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'무엇' 과 '어떻게'를 구분하라

1. 일선 직원이 성과에 책임을 진다

2. 팀 멤버는 실시간 성과를 보여주는 자료에 접근할 수 있다

3. 직원은 업무 성과에 영향을 주는 핵심적 변수에 대해 결정권을 가지고 있다

4. 성과, 보상, 평가의 관계가 긴밀하다

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누가 이득을 보고 있는가

선택과 결과를 구분하라

끈기의 가치

우선 경영이론을 파헤칠때, 당신은 수십 년 동안 또는 대대로 검증받지 못했던 편견을 끄집어내는 기회를 얻을 수 있다.

둘째, 원인을 파헤치면서 당신은 관습적으로 이루어진 경영방식을 재정립하는 데 필요한 이해를 쌓을 수 있다.

핵심과 상반되는 가치

당신의 회사가 겨영에 얽힌 고정관념을 빨리 탈피할수록, 진정으로 미래에 어울리는 회사로 재빠르게 탈바꿈할 것이다. 우리기 이미 보았듯이, 몇몇 회사는 시대에 뒤진 많은 경영방식을 이미 20세기에 떨쳐버린채 가벼운 몸으로 여행하고 있다. 당신이 진정으로 선택해야 하는 것은 그리 많지 않다. 당신은 내일의 경영 이단자들이 당신의 회사에서 정설을 부술 때까지 기다리거나 아니면 지금 당장 그들과 협력할 수 있다.

08. 새로운 원칙을 받아들이며

새로운 원칙이 주는 힘

이제 경영학 역사가 전환점에 다다랐다고 생각한다. 20세기 경영교훈을 발판으로 삼아서는 내일의 필요한 조직역량을 구축할 수 없다. 경영의 새로운 성공 가도에 뛰어들기 위해서는 새로운 경영원칙이 필요하다.

경영 게놈을 밝히다

현대의 경영원칙

원칙	적용	목표
표준화	투입, 산출, 작업 방법의 기준에서 빗나가는 것을 최소화하라	규모의 경제, 제조 효율성, 신뢰성, 품질을 높여라
임무와 기능의 전문화	조립 공정에서 유사한 작업을 그룹으로 묶어라	복잡한 것을 줄이고 학습에 박차를 가하라
목표 정렬	현장에서 알아들을 수 있는 부차적 목표와 후원 기준을 만들어 목표를 분명히 확립하라	개인의 노력이 회사의 목표와 일치하는지 확인하라
계층화	통제의 폭이 미칠 수 있는 권위의 피라미드를 만들어라	넓은 공정 전반의 통제권을 유지하라
계획과 통제	수요를 예측하고, 인적자원 예산을 편성하며, 임무의 일정을 세우고, 계획에서 빗나가는 것을 추적하여 고쳐라	업무의 규칙성과 예측가능성이 계획에 일치하도록 만들어라
부수적 보상	특정한 성과를 올린 개인에게 경제적 포상을 주어라	노력에 대해 동기를 부여하고 정책과 표준을 잘 따르도록 지도하라

경영 게놈의 재정립

생물: 다양성을 창조하다

실험은 계획을 이긴다

완벽해지지 마라

자연도태 과정을 따라라

유전자풀은 넓을수록 좋다

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시장: 유연한 자원분배

시장은 비정치적이다

시장이 생기면 혁신가들이 찾아온다

업무효율성 ≠ 전략효율성

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민주주의: 행동주의의 원천

리더가 책임진다

누구나 이의를 제기할 권리가 있다

리더십은 분배되어야 한다

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신앙: 의미 있는 일을 행하는 용기

사명이 중요하다

의미가 사람을 변화시킨다

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도시: 우연한 창조의 모범사례

다양성이 창의력을 부른다

뜻밖의 발견도 체계화할 수 있다

독특해야 살아남는다

새로운 원칙의 실현

09. 변두리에서 배우기

새로운 시각

창조적 경험 Creative Experience

- 리더십은 권한의 행사가 아니라, 추종자들이 권한의 의미를 이해하는 정도를 증가시키는 능력이다. 리더의 가장 중요한 임무는 더 많은 리더를 만들어내는 것이다.

- 의사결정을 내릴때, 승패를 가름하는 적대관계는 당사자들을 피곤하게 만든다. 논쟁의 여지가 많은 문제는 다른 모든 것을 희생하여 한 가지 관점을 강요해서가 아니라, 모든 이해 당사자의 다양한 시각을 통합하는 뛰어난 해결책을 얻기 위해 노력할 때 가장 잘 해결된다.

- 대기업은 지역 사회가 모인 곳이다. 개인과 조직의 성장은 이 공동체가 스스로 결정할 수 있는 능력을 최대한 발휘할 때, 극대화된다.

긍정적인 일탈자

변칙은 논리에 도전한다. 그렇게 때문에 무시당하거나 잊혀진다.

변칙은 불쾌하다. 그 존재는 관습적인 지식에 대한 모욕이다.

변두리를 주목하라

과제 1: 아이디어의 민주주의를 창조하라

과제 2: 인간의 상상력을 무한 증폭하다

과제 3: 자원분배는 역동적으로

과제 4: 집단 지혜를 활용하라

과제 5: 구식모델의 훼방을 최소화하라

과제 6: 모든 사람들에게 참여할 기회를

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주변부를 핵심으로 끌어들이다

베스트 프랙티스만 찾던 시각을 벗어나면, 너무나 많은 새로운 경영시도를 보게 될 것이다. 변두리를 탐험할 때, 경영자 없이 경영하고, 조직 없이 회사를 운영하는 경영사례 같은 것은 없는지 계속 탐구하라. 어느샌가 당신은 주변부를 발견했다는 사실을 알게되고, 그곳에서 미래를 내다볼 수 있을 것이다.

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Part 4. 경영의 미래를 구축하다

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10. 경영혁신가로 우뚝 서기

IBM의 성장 엔진은 어떻게 구축되었는가

문제 1: 이미 성장한 시장에서는 아무도 새로운 시장을 창출할 수 없다

문제 2: 신규사업 인큐베이터는 새로운 사업을 성장시키는 보호막을 제공하지만, 종종 기존의 운영부서에 존재하는 중요한 기술과 새로운 벤처사업 기회를 사장시키기도 한다

문제 3: 경영진들을 잠재성은 높지만 입증되지 않은 기회에 열중하게 만들가 어렵다

문제 4: 신규사업이 예산압박을 이겨내기가 지나치게 어렵다

문제 5: 학습의 축적이 아니라 손에 쥔 이익으로 새로운 벤처 사업을 평가하는 것은 새로운 사업기회를 해치는 가장 확실한 방법이다

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교훈 1: 시스템 문제와 씨름하면, 당신은 근본적인 문제까지 파고 들어야 한다

교훈 2: 뜯어고치기보다 보완해가는 것이 더 쉽다

교훈 3: 혁명적인 목표에 열중하더라도, 점진적 단계를 취하라

교훈 4: 측정 지표가 중요하다

교훈 5: 꾸준히 노력하라

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집단 지혜를 활용하다

큰 집단의 사람들이 가장 똑똑한 개인보다 더 똑똑하다.

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교훈 6: 정치적 위험을 최소화하라

교훈 7: 지원자들과 함께 시작하라

교훈 8: 게임처럼 만들어라. 격식을 따르지 마라

교훈 9: 오래된 것을 없애려 들지 마라

교훈 10: 반복하라

11. 경영 2.0으로의 항해

기발한 생각을 역량으로 만들어야

앞장서서 이끄는 용기

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불가피한 대화

당신은 여러 분야의 비즈니스리더를 초대하여, 겉으로 더러난 경영관행에 대해 하루 종일 집중적으로 토론할 수 있다.

새로운 경영원칙의 토론에 직원들을 끌어들이는 것도 하나의 방법일 수 있다.

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증상이 아니라 원인을 찾아라

중벼을 치료하려면, 연구원이나 의사들은 병을 일으킨 유전적 결함이나 질병의 메커니즘을 밝혀야 한다. 조직의 편견에서 비롯되는 병 또한 마찬가지다. 이를 치료하려면, 최초의 원인을 공들여 분석하는 게 필수적이다. 기왕이면 실제 사례를 택하라.

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책임

회사의 핵심 경영 프로세스를 담당하는 임원은 혁신 성과에 따라 적어도 그 일부분을 임직원들에게 보상해야 한다.

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장난칠 수 있는 분위기

가장 중요한 종합적인 원칙은 굉장히 중요한 경영혁신을 전문가에게만 맡겨서는 안 된다는 것이다.

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미래를 내다보며 일하다

선두로 나서려면, 당신의 회사는 경영의 미래에 대한 비전이 필요하다.

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당신 회사의 모든 리더들은 다음과 같은 두 가지 질문에 명확한 답을 갖고 있어야 한다.

첫째, 넓은 시야에서 볼 때, 우리의 경영 시스템은 5년 후 얼마나 새롭고도 두드러진 특징을 갖고 있을까?

둘째, 새로운 경영기법은 어떻게 경쟁우위를 가져다줄까?

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경영 2.0

우리는 두 가지 요소에서 그 목표를 묘사할 수 있다.

기업은 개개인의 노력을 확대시키고 이를 한데 모으는 더 나은 방법을 만들어낼 때 우위를 얻는다.

개인의 한계를 넘어 집단적 성취를 이룰 때, 이것이 바로 경영혁신의 목표를 이룬 것이다.

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창조적 계급의 부활에서 " 이 신게기에 걸린 가장 큰 문제는 창의성과 조직 사이의 지속적인 긴장이다."

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미래를 준비하라

인간의 독창력과 창의성, 열정 등과 같이 본질적인 요소들을 유도하고 소중히 여기는 21세기 경영모델을구축하라. 그러면 당신은 미래의 특별한 기회를 제대로 준비하면서, 진정으로 인간다운 조직을 구축할 수 있을 것이다.

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당신의 경영을 업그레이드하라