린다 A. 힐
저자 린다 A. 힐(LINDA A. HILL)은 브라이언 모어 대학 심리학과를 최우등으로 졸업한 후 시카고 대학에서 교육심리학 석사와 행동과학 박사 학위를 받았다. 현재 하버드 경영대학원 교수이자 하버드 경영대학원 리더십 이니셔티브LEADERSHIP INITIATIVE의 의장으로 활동 중인 그는 제2의 윌리스 브렛 돈햄(하버드 경영대학원 2대 학장)으로 불리기도 한다. 핵심인재 리더십 과정을 비롯한 하버드 경영대학원의 수많은 임원 교육과정을 주관했으며, 리더십과 조직행동론을 필수 교과과정으로 개설하는 데 핵심적인 역할을 했다. 경영환경, 교차조직간 관계 관리, 글로벌 전략실행, 혁신, 인재경영, 리더십 개발에 관한 컨설팅과 임원교육을 활발히 하고 있으며, GE, 리드엘스비어, 엑센츄어, 화이자, IBM, 마스터카드, 미쓰비시, 모건 스탠리, 쿠웨이트 국립은행, 아레바, 더 이코노미스트 등 세계 각지의 기업들과 함께 일하고 있다. 또한 리더십 분야의 세계적 학술지 〈계간 리더십LEADERSHIP QUARTERLY〉의 편집위원회 위원으로 활동하고 있다. 《관리자가 되는 법BECOMING A MANAGER》(개정판)을 집필했으며 〈하버드 비즈니스 리뷰HARVARD BUSINESS REVIEW〉에 여러 논문을 기고했다. 2011년에는 싱커스 리더십 부분 50인에 선정되었다. 작가의 한마디 “솔직한 피드백을 얻는 것, 그것이 일류 관리자다!”
저자 : 켄트 라인백
저자 켄트 라인백은 하버드 대학을 졸업한 후 보스턴 대학에서 MBA를 이수했다. 30년 가까이 다양한 기업에서 경영자이자 관리자로 활동했으며 컨설팅 전문 스털링 연구소에서 스털링 교수를 보좌하며 〈포춘FORTUNE〉 선정 500대 기업들을 위한 경영개발 프로젝트를 운영하였다. 워싱턴DC 소재 공영방송 PBS와 CPB에서 경영관리 업무를 하였고, 보스턴 소재에 있는 전문 출판사 워렌 고햄 앤 라몬트에서 마케팅 업무를 했다. 전국적 규모의 다이렉트 마케팅 기업 NEBSNEW ENGLAND BUSINESS SERVICE에서 4천만 달러 규모의 사내 벤처를 설립하여 성공적으로 운영한 후 NEBS에서 2억 달러 규모의 주요 사업부서를 전략적으로 개편하고 변화시키는 일을 주도했다. 1990년도 말에 경영분야의 저자들과 공동 집필을 시작한 이래 랜디 코미사RANDY KOMISAR와 함께 자신의 첫 책인 《승려와 수수께끼THE MONK AND THE RIDDLE》를 펴냈다. 이 책은 〈비즈니스 위크〉의 베스트셀러에 이어 ‘역사상 가장 훌륭한 100대 경영서’에 선정된 바 있다. 작가의 한마디 “상사가 되는 것은 결혼과 같은 삶의 전화과정이다!”
상사가 되기 위한 여정, 당신은 어디쯤 도달했는가?
당신은 조직이 당신을 얼마나 필요로 하고, 상사로서 얼마나 더 성장해나가야 하는지 깨달은 적이 있는가?
신참 관리자들은 늘 이런 고민에 빠진다.
그들은 이런 고민 속에서 자신이 겉으로만 아는 체하는 것이 밝혀지지 않을까 하는 두려움도 갖고 있다. 그러나 이런 일은 너무도 늦게, 상사가 되고 수년이 지난 후에야 일어날지 모른다. 당신은 어느날, 일이 지지부진해지고, 아무 성과를 내지 못하며, 더 이상의 성장도, 발전도 하고 있지 않음을 실감한다. 혹은 당신 때문에 부하직원들의 업무실적이 부진한 게 아닐까 하고 한참을 고민할지도 모른다. 아니면 평소 잘하고 있다고 생각해온 당신은 얼마 전에 아주 부담스러운 일을 맡았거나 자신의 리더십에 대한 나쁜 소문을 들었을지도 모른다. 유능한 리더가 되기까지는 이런 고민을 통해 더 많은 시간을 투자하고 더 많이 배워야 한다는 사실을 깨닫는다.
손쉽게 '상사'가 될 수 없다
조직관리는 지금껏 당신이 해오던 일이 아니다
유능한 상사로 성장하는 일은 조직관리와 개별 직원들의 성과, 이 두 영역 사이에 존재하는 큰 간격을 좁히는 데에 있다.
상사가 되려면 '상사 공부' 가 필요하다
유능한 관리자가 되려면 새로운 관리기술과 지식을 습득해야 할 뿐 아니라 고통스러운 개인적 변화도 감내해야 한다.
유능한 관리자로 거듭나려면 끊임없이 학습하고 변화해야 한다.
승진 전의 탁월한 성과는 독이다
당신의 조직에서 인정받고 있다면 단 한 가지만 명심하라. 당신이 승진하기까지 달성한 탁월한 성과 자체는 당신에게 약이 아니라 독이 될 수도 있다.
유능한 관리자가 되고 싶다면
이 책은 관리자가 되는 여정의 본질을 이해하고, 그 과정에서 일어나는 일들을 이해하는 데 도움이 될 것이다.
이 책은 리더가 되는 여정의 목적을 깨우치는 데 도움이 될 것이다.
이 책을 통해 당신이 리더가 되는 여정의 어디쯤 도달했으며 얼마나 더 나아가야 하는지 깨우치게 될 것이다.
리더가 되는 여정을 지속해야 하는 이유
첫째, 관리자는 자신이 책임지는 직원들을 위해 멈추지 말아야 한다.
둘째, 자신이 열망하는 목표를 달성하기 위해 끊임없이 노력해야 한다.
1장. 유능한 관리자가 되기 위한 세 가지 원칙
'조직관리'는 왜 어려운가?
조직관리는 한 마디로 부하들이 집단적으로 만들어내는 성과를 책임지는 말이다.
이런 책임을 다하기 위해서는 직원들에게 영향을 주어야 한다. 이는 직원들이 하는 일뿐 아니라 직원들의 행동을 이끄는 사고의 감정까지 변화시켜야 함을 말한다.
조직관리의 모순들
모순 1: 자신이 직접 하지 않은 일을 책임져야 한다.
모순 2: 지시하지 않으면서 직원의 머리와 가슴까지 움직여야 한다.
모순 3: 직원들에게 감독인 동시에 심판이 되어야 한다.
모순 4: 다양한 구성원으로 응집력 있는 팀을 만들어야 한다.
모순 5: 팀과 그 팀을 둘러싼 환경, 두 가지 모두 관리해야 한다.
모순 6: 오늘과 함께 내일에도 초점을 맞춰야 한다.
모순 7: 변화를 주도하면서 연속성을 유지해야 한다.
모순 8: 더 큰 이득을 위해 손해를 감수해야 한다.
리더십 스타일 파악하기
조직관리 이면의 모순들은 결코 완전하고 확실하게 해결되지 않는다.
'올바른' 조직관리는 결국 판단의 문제다. 과감하게 해야 할까? 아니면 기다려야 할까? 지시를 할까? 의견을 받을까? 계발의 기회로 삼을까? 평가를 할까?
바로 이 모순들이 조직관리가 왜 그토록 스트레스가 많은 일인지 잘 보여준다. 성공한 관리자들도 업무의 과중한, 갈등, 불확실성, 고립감에 시달린다고 호소한다.
비로 이 모순들이 관리자가 필요한 이유를 보여준다. 조직관리를 하지 않는다면 조직의 생산성은 결국 그 모순들로 인해 떨어질 것이다.
바로 이 모순들이 관리자가 되는 과정이 왜 길고 어려운 개인적 여정인지 보여준다.
또한 바로 이 모순들이 조직관리를 하기 위해 자신을 이해해야 하는 이유를 보여준다.
당신의 리더십 스타일은?
- 조족을 관리하면서 부하직원들과 의견을 나누는 편인가? 아니면 일일이 지시를 내리는 편인가?
- 직원의 업무에 초점을 맞추는 편인가? 아니면 업무를 담당한 직원에게 초점을 맞추는 편인가? 다시 말해 평소 업무 결과를 확인하고 지적하는가? 아니면 직원에게 관심을 기울이면서 직원이 원활히 할 수 있도록 지원하는가?
- 직원을 평가하는 데 치중하는 편인가? 아니면 직원의 능력을 개발하는 데 치중하는 편인가? 다시 말해 직원들의 성과를 평가하는 데 치중하는가? 아니면 직원들이 배우도록 돕는 데 치중하는가?
- 팀 전체에 초점을 맞추는 편인가? 아니면 팀원 개개인에게 초점을 맞추는 편인가?
- 자신의 팀에 치중하는 편인가? 아니면 보다 넓은 관계에 치중하는 편인가?
- 당장의 문제를 해결하는 데 치중하는 편인가? 아니면 미래를 대비하는 편인가?
- 안정적인 업무처리를 위한 계획실천을 중요시하는가? 아니면 기존의 방식을 혁신하려고 애쓰는 편인가?
- 다른 직원이나 다른 팀에 손실을 입힐지 모르는 일을 꺼리는 편인가? 아니면 더 큰 이득을 얻기 위해 다른 직원들에게 피해를 주는 선택을 마다하지 않는 편인가?
나, 인맥, 팀을 관리하라
유능한 관리자의 3대 원칙
1. 자신을 관리하라 Manage Yourself
2. 인맥을 관리하라 Manage your Network
3. 팀을 관리하라 Manage your Team
PART 1. 자신을 관리하라(Manag Yourself)
관리 Management는 당신 자신에게서 시작된다. 당신이 어떤 사람인가 중요하다는 말이다. 관리가 자신에게서 시작되는 이유는 당신의 행동을 이끄는 당신의 사고, 느낌, 신념 등이 직원들에게 중요한 영향을 미치기 때문이다.
일상에서 직원들은 당신의 말과 행동 하나하나를 곱씹으며 당신의 의도와 동기를 파헤친다. 당신이 신뢰할 수 있는 사람인지 알고 싶기 때문이다.
직원들은 얼마나 열심히 일할까?
직원들의 개인적 충성도와 직원들이 당신의 영향력을 수용하려는 의지는 대부분 그들이 느끼는 당신의 능력과 성격에 따라 달라진다. 또한 당신에 대한 직원들의 인식에 따라 다음과 같은 가장 기분적인 물음의 답이 결정된다. 관리자라면 이 물음을 늘 가슴에 품어야 한다.
나는 우리가 필요로 하는 결과를 창출하기 위해 직원들에게 영향을 미칠 수 있는 사람인가?
2장. 권한에 의지하지 마라
관리자들의 심각한 착각 1
직원들은 '윗사람'하고도 인간적인 관계를 원한다
공식적인 한계
- 권한을 행사해도 직원들이 따르지 않는 경우가 많다
직원들은 당신의 의견에 동의하지 않는다.
직원들은 더 중요한 일이 있다고 생각한다.
직원들은 당신의 의중을 이해하지 못한다.
직원들은 환경이 변했음을 깨닫는다.
직원들은 이래라저래라 하는 것을 싫어한다.
직원들이 권한을 바라보는 관점이 당신과 다를지 모른다.
마지막으로 직원들이 복잡한 업무환경이 혼란스러워서 지시에 잘 응하지 않을지 모른다.
- 공식권한 자체로는 헌신을 이끌어내지 못한다
- 공식권한으로는 참된 변화를 이룰 수 없다
- 공식권한만으로는 직원들의 지식과 지혜를 이끌어내기 어렵다
명령을 내리지 못하는 관리자
자기주관형 관리자
권력지향형 관리자
기술주의형 관리자
사회 지도자형 관리자
권한은 언제, 어떻게 사용해야 하는가?
권한은 쌍방향 관계를 형성하기 위한 가장 적절한 수단인가?
권한을 행사하면서 도덕적 판단을 하는가?
권한행사는 절제하는가?
권한을 행사하는 데 직원을 참여시키는가?
권한을 행사할 시기적절한 상황을 아는가?
- 심각한 문제에 직면했을 때
- 팀원들이 합의점에 도달하지 못할 때
- 팀의 기준과 규범을 지켜야 할 때
- 실질적인 경계나 한계선을 설정해야 할 때
- 진짜 중요한 일에 시간과 관심을 쏟아야 할 때
3장. 지나친 사적관계가 주는 손실을 생각하라
상사가 부하직원과 친구가 될 수 없는 이유
우정은 그 자체를 위해서 존재한다
친구는 서로 동등한 사이다
친구는 서로 있는 그대로 받아들인다
친구는 끊임없이 서로를 확인하지 않는다
부하직원들과 동등한 친구 사이는 될 수 없다
중요한 것은 업무다
친근하게 대하되 친구가 되지는 마라
4장. 직원들의 신뢰를 어떻게 얻을 것인가?
당신은 직원들의 신뢰를 얻을 수 있을까?
관리자로서의 역량에 대한 직원들의 믿음과 사람으로서의 자질에 대한 직원들의 믿음이다.
신뢰의 제1요소, 관리자의 역량
전문적 자질 Technical Competence
조직운영 능력 Operational Competence
정치적 판단능력 Political Competence
신뢰의 제2요소, 인간적 자질
관리자의 자질 1: 업무를 가치 있게 생각하는 상사
당신은 팀 업무를 중요시하는 상사인가?
당신은 업무에 헌신하는 상사인가?
당신은 말한 대로 실천하는 상사인가?
당신은 자신보다 직원들과 업무를 더 걱정하는 상사인가?
관리자의 자질 2: 직원들을 인간적으로 대하는 상사
당신은 직원들에게 진심으로 마음을 쓰는 상사인가?
당신은 의사결정 시 직원들의 관심사를 고려하는 상사인가?
당신은 어떤 상황에도 직원의 인격과 자존심을 지켜주는 상사인가?
당신은 직원들의 관점에서 세상을 바라보려고 애쓰는 상사인가?
당신은 직원들 개개인의 차이를 수용하는 상사인가?
당신은 부하직원들을 공정하게 대하는 상사인가?
당신은 직원들의 얘기에 귀를 기울이는 상사인가?
당신은 직원들을 믿고 권한을 충분히 위임하는 상사인가?
관리자의 자질 3: 일할 때 정서적 안정을 유지하고 믿음을 주는 상사
당신은 일할 때 자신의 감정을 잘 다루는 상사인가?
당신은 입이 무거운 상사인가?
당신은 실수를 건설적으로 다루는 상사인가?
당신은 직원들의 생각을 읽어내고 타당한 비판에 열려 있는 상사인가?
당신은 자신의 실수나 단점, 자신이 모른다는 사실을 인정하는 상사인가?
당신은 직원들의 감정을 인식하고 잘 다루는 상사인가?
당신은 한 발짝 물러나서 감정적 상황을 통제할 줄 아는 상사인가?
관리자의 자질 4: 견고하고 탄력적인 자아인식을 가진 상사
Self Check 권한을 효과적으로 사용하는가?
당신은 공식권한을 효과적으로 사용하는가?
- 당신은 공식권한이 직원들에게 영향을 주기 위한 유용한 수단이자 가장 중요한 수단이라고 생각하는가? 혹은 공식권한이 직원들과 관계를 형성하기 위한 핵심동인이라고 생각하는가?
- 당신은 어떤 권한을 어떻게, 왜 사용하는지 밝히고, 투명하게 행사하며 시의 적절하게 직원들에게 권한을 위임하는가?
- 당신은 권한에서 나오는 개인권리와 특권이 아닌 의무와 책임을 중시하는가?
- 당신은 직원들이 상사의 지시만 따르는 꼭두각시라고 생각하기 때문에 권한을 이용해서 직원들과 관계를 맺으려 한다. 이런 관계는 바람직하지 않다고 생각하는가?
당신은 직원들과 인간적으로 도움을 주고받지만 사적인 관계는 맺지 않으려고 하는가?
- 당신은 직원들과 인간적 유대를 유지하되 팀과 조직의 목표를 늘 중시하는가?
- 당신은 친분을 이용해서 직원들에게 영향력을 행사하는가? 당신은 업무목표를 달성하는 일보다 직원들과 사적인 친분을 맺는 일이 더 중요하다고 생각하는가?
직원들, 특히 당신이 부하직원들은 당신을 상사로서 신뢰하는가?
- 당신의 직원들은 당신만 믿으면 일을 제대로 할 수 있다고 생각하는가? 이런 당신의 생각은 개인의견 이상의 것인가? 이를 증명할만한 근거가 있는가? 혹은 직원등레게 직접 이런 얘기를 한 적이 있는가?
- 직원들이 당신의 전문적 자질, 조직운영 능력, 정치적 판단능력을 확신하는가?
- 직원들은 당신의 목적, 가치, 기준 등의 자질뿐 아니라 당신의 정서적 회복력과 성숙을 확신하는가?
당신은 다른 사람들을 고려하면서 당신의 권한과 영향력을 행사하는가?
- 중대한 사안을 처리하기 전에는 늘 그와 관련된 사람들과 그들의 이익을 하나하나 따져보고, 그들의 이익에 비중을 두어 일을 실행할 때 자신의 결정으로 인해 생길지 모르는 손실을 방지하려고 애쓰는가?
PART 2 인맥을 관리하라(Manage Your Network)
당신은 관리자로서 늘 중대한 선택의 기로에 서게 된다. 무의식적으로 선택을 내리는 순간이 다반사이기에 지금도 무언가 선택을 내렸을지도 모른다. 이런 선택의 순간에는 새삼스레 두 가지 조직의 본질적 특성을 느끼면서 움칫할지도 모른다.
그중 하나는 어느 정도 직원들의 지원과 협력을 이끌어내야 한다는 점이다. 직원들 역시 마찬가지다. 어느 집단도 집단 그 자체만으로 성공을 이루지 못한다. 이런 이유로 당신은 상사로서 자유와 독립보다는 의존, 더 정확히 말해서 상호의존적 관계를 원하는 모습을 발견할 것이다.
또 다른 하나는 어디를 가더라도 알력다툼(정치적 충돌)을 피할 수 없음을 알게 된다. 당신이 몸담고 있는 조직은 갈수록 다변화하고 있기 때문에 관리자는 자신의 조직을 충실히 관리하면서도 희소한 자원을 차지하기 위해 늘 협상하고 경쟁해야만 한다.
당신은 상사인 당신과 당신의 부하직원들에게 필요한 조직적 영향력을 어떻게 키울 것인가?
5장. 조직의 정치적 환경을 직시하라
관리자의 정치적 역할
관리자는 조정자다
관리자는 정보소식통이다
관리자는 협상자다
관리자는 대변인이다
관리자는 보호자다
사내정치에 대처하라
그것이 조직의 생리다
조직은 최고의 기능을 수행한다
조직은 합리적이고 사회적인 공동체다
조직은 갈등을 유발하지만 나쁜 현상만은 아니다
- 다양성
- 상호의존성
- 희박한 자원
조직은 당연히 수단이 된다
조직 운영 기술이 중요하다
몇 가지 행동방안
회사의 이익에 분명히 초점을 맞추고 노력을 유지하되, 선의의 사람들이 당신의 업무방식에 반대해도 흔들리지 마라.
조직을 극단적으로 비난하지도, 이상적으로 바라보지도 마라.
반대의견을 사적인 감정으로 받아들이거나 그렇게 되도록 놔두지 마라.
당신 지신의 가치기준에 따라 스스로를 관리하라.
조직 내에서 조직운영 능력을 갖추고 그것을 잘 활용하는 사람을 찾아라.
6장. 인맥의 힘을 활용하라
유능한 관리자들은 어떻게 인맥을 활용하는가?
인맥 네트워크를 통해 정보를 확보하고 제공하는가?
인맥 네트워크를 활용하여 팀을 조직에 연결하는가?
인맥 네트워크로 같은 목표를 가진 사람들을 연대시키는가?
인맥 네트워크를 활용하여 도덕적 판단을 하는가?
세 가지 유형의 네트워크를 구축하라
운영적 네트워크
전략적 네트워크
개발적 네트워크
인맥을 형성하는 5단계
인맥 네트워크 형성 1단계: 조직과 비즈니스를 이해하라
- 팀의 비즈니스를 이해하라
- 조직의 실제 사업운영 방식을 이해하라
- 누가 조직의 실세인가?
- 누가 공식권한을 행사하는가?
- 사람들이 귀를 기울이는 사람은 누구이며, 그 이유는 무엇인가?
- 누가 조직에서 비중 있는 역할을 맡았는가?
- 누구와 '연결되어' 있는가?
- 누가 전문지식을 갖췄는가?
인맥 네트워크 형성 2단계: 현재업무와 미래업무를 파악하라
인맥 네트워크 형성 3단계: 인맥관계를 그래보라
- 인맥 네트워크에 포함되어야 할 사람들을 정하라
이 사람들의 이름을 표시하라.
매일 보고 함께 일하는 사람들이 다가 아니다.
규모를 넘어서 다양성을 추구하라.
반대편이나 경쟁자를 배제하지 마라.
외부에도 지원사격자들이 있다는 사실을 잊지 마라.
- 인맥을 평가하라
인맥 네트워크 형성 4단계: 인맥 네트워크를 구축하라
- 인맥 네트워크 동료들에게 접촉하라
- 기존의 인맥 네트워크 동료들을 동원하여 인맥 네트워크를 확대하라
- 하루 빨리 전략적 네트워크를 구축하라
- 올바른 마음가짐을 가져라
인맥 네트워크 형성 5단계: 당신의 인맥 네트워크를 유지하라
먼저 인맥 네트워크 동료들과 정보를 공유하라.
가교역할을 하라.
협력체계를 구축하라.
인간적인 유대를 맺기 위한 기회를 활용하라.
주기적으로 인맥 네트워크 동료들과의 관계를 되돌아보고 평가하라.
인맥 네트워크의 동료들과 소통을 계속 하면서 관계를 돈독히 유지해나가라.
서로의 관계에 대해 솔직하게 얘기하라.
불건전한 경쟁을 하지 마라.
인맥을 만드는 기회
일상업무를 하면서 인맥을 넓히는가?
'약한 연결'의 힘을 알고 있는가?
인맥을 확대하고 협력하는데 소프트웨어 도구를 활용하는가?
자신의 인맥구축 스타일을 아는가?
신뢰와 호감이 무기다
동료들이 당신을 신뢰하는가?
동료들이 당신과의 교류를 좋아하는가?
7장. 상사는 당시의 지원군이다
상사와의 관계는 왜 어려울까?
상사는 '감독'일까, '심판'일까?
현재 상사에게서 과거 상사의 모습이 보이는가?
상사와의 관계를 파트너십으로 생각하라
상사와의 관계 평가하기
기대를 충족하는가?
업무성과 달성
업무경과 보고
지지와 충성심
상사가 당신을 신뢰하는가?
현재의 상황을 바라보는 관점이 동일한가?
업무계획에 동의하는가?
예상 업무성과에 대하여 의견일치를 보았는가?
상사도 나와 다를 바 없다고 생각하는가?
상사를 관리자라고 생각하는가?
상사의 장점을 찾을 수 있는가?
상사에게 바라는 점을 분명히 했는가?
당신의 성장과 발전, 포부에 대해 상사와 의견을 나누었는가?
당신의 상사는 다른 문화권 출신인가?
다수의 상사와 함께 일하는 법을 터득했는가?
문제 있는 상사와 잘 지내기
Self - check 인맥을 체계적으로 관리하는가?
당신의 인맥 네트워크에 들어와야 할 사람들을 체계적으로 선별하고 있는가?
- 당신과 팀이 목표를 달성하기 위해 필요로 하는 조직 내외부의 사람과 집단, 혹은 그들에게 접촉하기 위해 필요한 사람들을 체계적으로 선별하고 있는가?
- 조직과 당신 주위의 세상에서 일어나는 변화, 당신의 목적과 목표, 계획상에 나타난 변화에 발맞추기 위해 조직 내 당신의 인맥 네트워크를 계속해서 재평가 하고 있는가?
당신의 운명적 네트워크를 적극적으로 구축하고 관리하고 있는가?
- 당신과 당신의 집단이 일상업무를 하는 데 도움을 주는 사람들, 즉 당신의 운영적 네트워크 동료로 선별한 사람들과 '강한 연결'과 '약한 연결'을 포함한 지속적인 인간관계를 형성하고 유지하기 위해 의식적이고 체계적으로 애쓰고 있는가?
- 운영적 네트워크 동료들의 필요를 적극적으로 수용하는가?
- 운명적 네트워크 동료들과 접촉할 기회들을 늘 포착하는가?
당신의 전략적 네트워크를 적극적으로 구축하고 관리하는가?
- 당신과 당신의 집단이 당신의 장기목표를 달성하는 데 도움을 주거나 줄 사람들, 즉 당신의 전략적 네트워크 동료로 선별한 사람들과 '강한 연결' 과 '약한 연결'을 포함한 지속적인 인간관계를 형성하고 유지하기 위해 의식적이고 체계적으로 애쓰고 있는가?
- 전략적 네트워크 동료들의 필요를 적극적으로 수용하는가?
- 전략적 네트워크 동료들과 접촉할 기회들을 늘 포착하는가?
당신의 인맥 네트워크를 활용하여 팀을 보호하고 팀이 필요로 하는 자원을 제공하는가?
- 분쟁과 오해가 생겼을 때 팀을 보호하고, 팀의 필요를 대변하며 필요에 따라 팀 내외부의 문제들을 적극적으로 해결하는가?
- 당신의 인맥 네트워크를 활용하여 팀이 필요로 하는 자금, 인력, 정보 지원, 기타 자원을 확보하는가?
당신은 팀의 목표를 달성하기 위해 당신의 인맥 네트워크를 적극적으로 활용하는가?
- 당신과 팀이 정한 미래목표를 달성하기 위해 당신의 인맥 네트워크에 도움과 협조를 구하는가? 특히, 팀의 목적과 목표, 계획을 달성하기 위해 인맥 네트워크 동료들의 협조체제를 구축하는가?
- 당신의 인맥 네트워크 동료들이 그들의 목표를 달성하도록 적극적으로 돕는가?
- 당신의 인맥 네트워크 동료들은 당신을 신뢰하는가? 또한 그들은 당신이 모두를 위해 잘 해낼 거라고 생각할 정도로 당신의 능력과 자질을 확신하는가?
PART 3 팀을 관리하라(Manage Your Team)
당신이 관리하는 집단은 어떠한가? 진정한 팀인가, 아니면 단지 함께 모여 일하는 사람들의 집단에 불과한가?
1. 2부에서 조직관리의 대인관계의 측면, 즉 상사나 동료, 부하직원들과 일대일의 관계를 맺음으로써 영향력을 행사하는 측면을 고려했다면 3부에서는 더 나아가 목표, 목적, 역할, 관습, 가치, 기대, 피드백 체계 등 효과적인 조직관리를 위한 '비대인적 체계들'을 살펴본다.
관리자와 팀원들 간에 이런 비대인적 가치체계가 자리를 잡을 때, 비로소 유능한 팀이 구축된다. 이런 관리체계를 갖춤으로써 관리자는 순간순간 단순히 감독하는 차원을 넘어서 큰 집단을 관리하고 부하직원들의 자율과 책임을 허용하는 경계를 정할 수 있는 것이다. 조직에서 성장하고 규모가 큰 상위 부서를 맡게 되면, 특히 관리체계를 더욱 확실히 해야 손이 미치지 않는 부분까지 관리할 수 있다.
팀을 효과적으로 구축하고 관리하는 일은 관리자로서 성공하기 위해 넘어야 할 최대의 고비로 통한다.
8장. 팀이 꿈꾸는 미래를 그려라
미래를 준비해야 하는 이유
당신은 오늘과 다른 미래를 원한다.
당신의 조직은 오늘과 다른 미래를 원한다.
미래계획이 주는 혜택
목적의식을 고취하여 팀의 헌신을 촉진한다
모든 팀원들에게 공통의 목표와 방향을 제시한다
당신을 비롯한 모든 동료들이 목표에 집중하게 된다
신뢰와 영향력이 발현된다
정치적 충돌이 줄어든다
전략적 인맥 네트워크의 기반이 된다
직원들과 업무중심의 관계를 유지할 수 있다
돌발상황에 대응할 수 있다
가상 팀의 성공을 이끌어낸다
문서화된 것만이 계획일까?
비문서화된 계획이 주는 놀라운 힘
첫 번째 차원: 문서로 작성되지 않은 무언의 계획
두 번째 차원: 문서로 작성되지 않았지만 표현되는 계획
계획을 세우기 전에 생각해야 할 세 가지
1. 현재 어디에 있는지 분명히 하라
당신은 무엇을 하는가?
누구를 위해 현재의 업무를 수행하는가?
현재의 업무를 왜 하는가?
당신은 당신의 업무를 어떻게 수행하는가?
당신이 긴급처리해야 할 문제는 무엇인가?
2. 미래에 어디에 있고 싶은지 분명히 하라
어떤 힘이 미래를 만들어갈까?
미래세상에서는 무엇을 할까?
당신은 누구를 위해, 왜 일하는가?
당신의 일을 어떻게 진행할까?
미래에는 상부조직과 어떻게 조화를 이루어나갈까?
긴급히 처리해야 할 문제는 무엇인가?
어떤 핵심 기회들이 나타날 것으로 예상하는가?
3. 현재에서 원하는 미래로 어떻게 나아갈지 분명히 하라
변화가 필요한 영역을 찾았다면, 미래업무가 어떤 점에서 현재와 달라져야 할까?
당신이 원하는 변화를 이끌어낼 핵심전략, 중대한 활동은 무엇인가?
각 전략을 실행하기 위한 핵심활동의 단계 및 핵심이정표는 무엇인가?
팀원들이 저마다 맡은 역할은 무엇인가?
당신은 어떤 역량을 새로이 키워야 하는가? 어디서 그런 역량을 키울 것인가?
회사와 관리자의 계획이 충돌한다고 생각하는가?
미래계획을 세우는 법
계획수립 과정에 다른 사람들을 참여시키는가?
계획수립 과정에서 기술적 도구를 활용하는가?
새로운 정보와 변화의 가능성을 수용하는가?
계획수립에 영향을 미치는 문화적 차이를 아는가?
문제와 약점보다 기회와 강점에 초점을 맞추는가?
더 나은 미래로 나아가기
변화의 세 가지 요소
변화의 과정
현재에 대한 불만족
더 나은 미래의 발견
더 나은 방법을 어떻게 찾는가?
변화의 과정에 관심을 충분히 쏟는가?
하나도 소통, 둘도 소통, 셋도 소통이다.
모든 이해관계자들을 참여시켜야 한다.
인맥 네트워크 동료들의 협조를 받아야 한다.
9장. 팀 문화를 정립하라
팀 문화 없이 팀원들을 있는 신뢰는 형성되지 않는다. 팀 문화에 따라 서로에게 기대하는 바가 달라지기 때문이다.
올바른 팀 문화는 팀 내 갈등을 줄이고 팀의 생산성을 유지한다.
팀원들에게 일일이 지시하면서 관리해야 하는 부담이 줄어든다.
첫째도 명료함, 둘째도 명료함이다
팀원 개개인의 역할을 분명히 한다.
팀 업무처리 방법을 분명히 한다.
팀원들의 협력방법을 분명히 한다.
업무진행 상황을 분명히 한다.
각자의 역할을 분명히 하라
내가 할 일은 무엇인가?
팀의 목적과 업무를 달성하는 데 내 일이 어떤 도움이 될까?
내 업무는 다른 팀원들의 업무와 어떻게 관련되는가?
업무 흥미도를 평가하는 물음들
- 팀 전체의 목적 및 목표와 분명한 관련성이 있는가?
- 업무담당자가 자신의 역량을 발휘하고 키울 수 있는 도전이 되는가?
- 시작과 끝이 있는 분명한 성과물이 나올 수 있는가? 또한 "내가 해냈어. 내가 팀에 기여한 결과야." 라고 말할 수 있는 최종 생산물이 나올 수 있는가?
- 업무담당자는 업무결과로 생산된 상품이나 서비스를 사용하는 '고객'과 접촉할 수 있는가?
- 계획수립하고 일정을 잡고 조정하는 등 어느 정도 조절할 수 있는 업무인가?
- 성과를 관리하기 위한 성과목표와 분석자료를 가지고 있는가?
- 업무가 승진의 기회가 되는가?
업무처리절차를 분명히 하라
당신과 팀에 필요한 정보를 찾았는가?
정기적으로 회의를 하는가?
개방적이고 체계적인 방법으로 의사결정을 내리는가?
- 팀 내 의사결정권을 분명히 했는가?
- 당신의 의사결정 과정에 팀원들을 참여시키는가?
독자적 의사결정
협의적 의사결정
공동 의사결정
위임적 의사결정
- 현실에 근거한 의사결정 프로세스를 따르는가?
팀 협력방법을 분명히 하라
팀원들은 어떻게 협력하는가?
올바른 팀 문화를 촉진하기 위해 노력하고 있는가?
일관되기 실천하는 분명한 업무관련 기준이 있는가?
서로를 대하는 분명한 규범이 있는가?
건설적 반대와 의견충돌을 장려하는가?
팀 문화에 대한 토론을 자주 하는가?
감독의 역할을 다하고 있는가?
피드백을 분명히 하라
팀과 팀원들에 대한 성과를 자주 평가하는가?
실적평가를 할 때 성과 매트릭스를 활용하는가?
팀원들 스스로 평가하고 개선할 수 있게 하는가?
당신의 성과도 함께 평가하는가?
훌륭한 성과를 파악하고 인정하려 애쓰는가?
가상 팀 관리하기
팀의 목적과 목표, 팀 문화를 분명히 했는가?
가상 팀원들은 어떻게 서로를 신뢰하게 되는가?
적어도 팀의 행사에는 모두 모여서 얼굴을 보는가?
팀원들 간의 상호작용을 촉진하고 있는가?
팀원을 뽑을 때 대인관계 능력을 평가하는가?
팀원의 문화적 차이 다루기
문화적 차이를 구체적으로 알고 있는가?
문화적 차이에 상관없이 개개인들을 이해하려고 애쓰는가?
문화적 차이에 대한 미묘한 판단의 덫에 빠지지 마라
팀 프로세스의 경향과 모든 측면을 분명히 밝혔는가?
팀에 내재된 약점을 극복하라
팀이 편협한 관점에 빠져 있지 않은가?
다른 의견이나 반대의견을 억누르지 않는가?
집단사고의 피해를 보지 않았는가?
팀이 하위집단들로 분할되었는가?
10장. 팀원도 한 사람의 개인이다
부하직원과 얼마나 소통하는가?
부하직원들과 자주 접촉하는가?
직원들을 열린 마음으로 대하는가?
솔직하다는 얘기를 듣는가?
직원들이 당신의 처지를 잘 이해해주는가?
직원들에게 속내를 터놓고 얘기하는가?
직원 한 사람 한 사람에게 관심을 가지는가?
- 다른 지역에서 근무하는 팀원 관리하기
- 자신보다 나이와 경험이 많은 팀원들은 어떻게 관리하는가?
- 탁월하진 않지만 꾸준한 성과를 내는 직원 관리하기
- 마음에 들지 않거나 친하지 않은 직원 관리하기
- 직접 관리하지 않는 직원 관리하기
부하직원에 대해 얼마나 아는가?
직원은 어떤 세대에 속하는가? 그와 관련된 직원의 인생관과 직업관은 어떠한가?
직원의 경력목표는 무엇인가?
직원은 라이프 스테이지의 어느 단계에 있으며, 그와 관련된 직원의 필요와 관심은 어떠한가?
직원은 어떤 문화권에서 자랐는가?
직원은 어떤 취미활동을 즐기는가?
직원만이 가진 인생 얘기가 있는가?
사람으로서, 그리고 팀원으로서 직원이 가진 장점은 무엇인가?
함께 공감할 수 있을 정도로 직원들에 대해 잘 아는가?
권한위임은 직원과 함께 일하는 핵심적인 방법
하직원의 자기계발은 상사의 몫이다
팀원 각자가 어떤 역량을 개발해야 하는지 아는가?
개인의 성장을 촉진하고 기대하는 팀의 가치를 장려하는가?
일상에서 직원들을 '코칭'한는가?
당신에게 일을 떠넘기도록 내버려두지 않는가?
직원들이 스스로를 평가하도록 돕는가?
팀의 역량을 활용하여 팀원이 성장하도록 돕는가?
직원의 발전을 도와줄 뜻을 확실히 내비치는가?
업무평가 절차를 알고 있는가?
팀의 목적, 목표, 전략, 계획을 염두해두고 직원의 성과를 평가한다.
미래의 결과를 개선하는 것이 업무평가의 유일한 목적임을 잊지말자.
실적이 저조한 직원 다루는 법을 아는가?
- 체계적인 단계를 거쳐서 징계와 해고를 내려야 한다
- 먼저 실적이 저조한 이유를 이해라려고 하는가(반드시 사람이 문제인 것은 아니다)?
- 직원이 실패의 악순환에 빠지지 않도록 신경 쓰는가?
- 문제가 있음을 알려주고 문제를 개선하도록 돕는가?
- 해고당한 직원의 자존심을 지켜주는가?
팀원을 뽑는 기준
먼저 지원자의 역량(지식, 능력, 실적)을 파악하라
역량 이외의 요건들도 살펴보라
짧게 답변하기 어려운 질문을 하라.
추천인들 외의 사람들에게도 물어보라.
유망한 지원자의 면접에 다른 사람들도 참여하라.
지원자가 진정으로 팀의 활동에 관심을 가지는가?
기존 팀원들과의 차이를 찾아라.
지원자만이 가진 장점에 특별히 주의를 기울여라.
당신보다 더 뛰어난 직원을 원하는가? 아니면 당신의 약점을 보완해 줄 직원을 원하는가?
11장. 일상업무 속에서 관리하라
'사전준비-실행-평가' 접근법
사전준비
실행
평가
직원들이 성과를 향상시키고, 문제해결 방법을 습득할 수 있도록 질문을 던지는 편인가?
'사전준비-실행-평가' 접근법 활용하기
일상활동 속에서 자기 자신 관리하기
일상활동 속에서 자신의 인맥 네트워크 관리하기
일상활동 속에서 자신의 팀 관리하기
- 계획을 실천하고 개선하는 데 이 일을 어떻게 활용할 수 있을까?
- 일상활동속에서 팀 문화 구축하고 강화하기
- 직원들의 역량개발과 협력증진 확대
'사전준비-실행-평가' 접근법을 관리도구로 활용하는가?
권한위임에도 활용하라
- 권한위임 수준 1: 낮은 수준의 위임 - 높은 수준의 통제
- 권한위임 수준 2: 중간 수준의 위임 - 중간 수준의 통제
- 권한위임 수준 3: 높은 수준의 위임 - 높은 수준의 통제
Self Check 팀의 비전을 주도하는가?
당신과 팀이 실현하고자 하는 미래를 정의하고 계속해서 수정해나가는가?
- 팀의 목적, 당신의 현재업무, 미래계획, 목표, 전략, 전술 등을 문서화된 계획과 비문서화된 계획으로 작성해두었는가?
- 당신은 계속해서 정보를 수집하고 동료들과 미래에 대해 의견을 교환하면서 당신의 계획을 수정하는가?
당신은 당신이 관리하는 집단을 진정한 팀으로 변화시키는 업무할당, 업무규칙, 팀 문화, 성과에 대한 피드백을 분명히 하는가?
- 당신의 직원들은 강력한 공동체의식을 가지고, 모두가 하나의 가치 있는 목적을 향해 결집하고, 성공도 실패도 함께 한다는 상호간의 믿음을 가지고 있는가?
- 당신의 직원들은 각자의 역할과 각자의 역할이 팀의 목적과 목표를 달성하는데 얼마나 힘이 되는지 알고 있는가?
- 당신의 직원들은 팀이 업무, 반복되는 일, 체계, 관행 등을 어떻게 처리하는지 알고 있는가?
- 당신의 직원들은 그들의 협력기반이 되는 팀의 가치, 신념, 기대를 공유하는가?
- 당신의 직원들은 침과 개별 팀원으로서 피드백을 꾸준히 박고 있는가?
- 당신은 팀원들과 이런 문제에 대해 꾸준히 평가하고 토론하는가?
당신은 직원들을 팀원뿐 아니라 각각의 개인이라고 생각하고 그런 관점에서 그들을 관리하는가?
- 당신은 당신의 직원들이 모두 각각의 개인이라고 생각하고, 그런 관점에서 그들과 적극적으로, 공정하게 소통하는가?
- 당신은 당신의 직원들에게 권한을 되도록 많이 위임하는가?
- 당신은 팀원들이 성장하고 발전하도록 열심히 돕는가?
- 당신은 꾸준히 직원들의 성과를 평가하는가?
- 당신은 필요하다면, 실적이 저조하거나 발전 가능성이 없는 팀원을 팀에서 내보내면서까지 성과와 관련된 문제를 급히 처리하는가?
당신은 일상활동, 일상의 일과 문제들 속에서 유능한 관리자의 3대 원칙을 실천하는가?
- 당신은 모든 일에 '사전준비 - 실행 - 평가' 접근법으로 신중하게 접근하는가?
- 당신은 일상의 모든 문제, 의무적인 일, 또는 계획한 일이나 계획하지 않은 일 등을 어떻게 처리하는가? 당신 팀의 목표를 실천해나가고, 팀을 구축하고, 직원들의 능력을 개발하고, 인맥을 다지는 데 이런 일들을 어떻게 활용할지 고민하는가?
- 당신은 직원들에게 이 접근법을 활용하라고 요구하는가?
12장. 리더가 되는 여정의 종착점
당신은 진정한 리더의 길 어디쯤 도달했는가?
당신의 장점과 단점은 무엇인가?
유능한 관리자의 원칙 1: 자신을 평가할 줄 안다
- 당신은 권한을 행사할 때 무엇을, 어떻게, 왜 하는지 밝혀 투명하게 행사하는가? 또 직원들에게 권한을 되도록 많이 위임하며, 권한에 따르는 권리와 특권, 혜택보다 그에 따르는 책임과 의무를 더 중시하는 편인가?
- 당신은 직원들과 인간적인 유대가 풍부하고, 서로 도움을 주고받는 인간관계를 형성하고 있는가?
- 팀원들이 옳은 일을 하기 위해 당신에게 의지해도 된다고 생각할 정도로 당신을 신뢰하는 편인가? 직원들, 특히 당신의 직속 부하직원들은 당신을 상사로서 신뢰하는가?
- 당신은 권한을 행사할 때 다른 사람들의 입장을 배려하는가?
유능한 관리자의 원칙 2: 자신의 인맥을 관리할 줄 안다
- 당신은 조직 내외부에서 당신이 필요로 하는 인맥을 제대로 찾아내고 활용할 수 있는가?
- 당신은 적극적으로 당신의 운영적 네트워크를 구축하고 유지하는가?
- 당신은 적극적으로 당신의 전략적 네트워크를 구축하고 유지하고 있는가?
- 당신은 당신의 인맥 네트워크를 활용하여 팀을 보호하고, 팀이 필요로 하는 자원을 확보하는가?
- 당신은 당신의 인맥 네트워크를 적극적으로 활용하여 팀의 목표를 달성하는 편인가?
유능한 관리자의 원칙 3: 팀을 구축하고 관리할 줄 안다
- 당신은 당신과 팀이 실현하고자 하는 미래의 청사진을 그리고 끊임없이 수정하는가?
- 당신은 팀원들의 직무, 업무 규칙, 팀 문화, 성과에 대한 피드백을 분명히 하여 집단을 진정한 팀으로 전화하고 있다고 자신하는가?
- 당신은 당신의 직원들을 팀원과 개개인으로서 이해하고 관리하는가?
- 당신은 일상활동, 일상의 사건과 문제들을 활용하여 유능한 관리자의 3대 원칙을 실천해나가고 있는가?
자기평가 결과가 알려주는 것
당신의 장점에 특별히 관심을 기울여라.
당신의 치명적 결점을 알고 있는가?
당신은 자신의 관리적 취향을 알고 있는가?
당신은 직원들을 관리할 때 어떤 일을 가장 꺼리는가?
당신은 개인목표를 세웠는가?
발전을 이루는 방법들
당신은 사내교육(공식교육)을 활용하는가?
일상업무 속에서 능력 개발하기
피드백 요청하기
개발적 네트워크를 구축하기
- 동료를 개발적 네트워크 동료로 삼았는가?
- 상사를 개발적 네트워크 동료로 삼았는가?
- 당신의 부하직원을 개발적 네트워크 동료로 삼았는가?
- 롤모델을 통해 배우는가?
학습의 고통을 감내하는가?
멘토나 조언자 구하기
당신이 성장할 기회를 만들어라
진정한 리더가 되기 위해 정서적 성숙도를 키웠는가?
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