'나이스'한 조직문화의 함정

회의에 참석했는데 진짜 회의가 아니었던 적이 있나요? 회의실의 모든 참석자가 즐겁고 화합하는 분위기에서 의견을 나누었지만, 회의가 끝나자 다른 자리에서 뒷담화를 하거나 비난의 칼날을 세우는 경우 말이죠. 이런 가식적인 분위기는 소위 ‘나이스(nice)’한 문화로 인해 나타나는 증상 중 하나입니다. ‘나이스하다’고 포장되는 것들이 실은 예의상의 겉치레, 심리적 안심을 얻기 위한 고개 끄덕임, 그리고 포용, 협업, 높은 성과를 거짓으로 보여주는 신기루일 뿐인 경우가 많습니다. 이런 문화에서, 리더들은 그저 두터운 공포를 공손함이라는 얇은 껍질로 살짝 덮어둘 뿐이죠. 겉보기에는 조화롭고 화합되어 보이지만 표면 아래에서 실제로는 부작용이 부글부글 끓어올라, 결국 솔직한 의사소통, 지적 용기, 혁신, 책임감의 부재로 이어지는 경우가 많습니다.

조직이 나이스함을 추구하는 이유

나이스한 문화를 육성하려는 의도 자체는 진심일 겁니다. 필자의 경험에 비추어 보면, 교육기관, 의료기관, 정부기관, 비영리단체, 자선단체 등 고귀한 사명을 가진 조직들이 보통 그 사명에 따라 협력적 환경을 조성합니다. 선한 목적은 선한 문화를 육성하는 경향이 있고, 선한 문화는 나이스함으로 이어지는 경향이 있죠. 예를 들어, 환자의 안전을 지킨다는 사명을 가진 생명공학 기업과 함께 일한 적이 있었습니다. 아이러니하게도 환자에 대한 연민은 진실을 말할 수 없는 나이스한 문화로 변질되고 말았죠.

리더가 나이스함을 추구하는 데는 여러 가지 이유가 있습니다. 지난 20년 동안 수백 개의 조직과 수천 명의 리더와 함께 일한 경험을 바탕으로 정리한 네 가지 가장 큰 이유는 다음과 같습니다.

갈등을 피하고 동의를 구하기 위해서. 리더들은 호감을 얻기 위해 갈등과 반대를 피하려고 합니다. 남들의 기분을 상하게 만들기보다는 나이스하게 행동하려는 것이죠. 그 두 가지만이 유일한 선택지라고 잘못 생각하기 때문입니다.

진정한 포용을 대체하기 위해서. 나이스함으로 포용을 대체하려는 조직들도 있습니다. 나이스한 것이 인간적이라고 믿는 거죠. 그러나 다양한 직원이 자연적 속성에 따라 끼리끼리 뭉쳐 있는 조직이라면 진정으로 포용력 있는 문화가 아니라 실은 ‘나이스하지만 서로 분리된(separate but nice)’ 문화일지 모릅니다.

명령 체계에 과장된 경의를 표하기 위해서. 두려움에 기반을 둔 조직에서 나이스함은 당신을 안전하게 지켜줍니다. 권력을 가진 이들의 노여움을 사지 않는다면 일자리를 지킬 수 있다는 논리죠.

사람들에게 책임을 묻지 않고 동기를 부여하기 위해서. 물론, 따뜻함을 통해 상대에게 영향을 미칠 수도 있습니다. 그러나 책임감도 여전히 필요합니다. 필자는 예전에 매우 상냥한 CEO와 함께 일한 적이 있습니다. 그 자신은 영원히 이해하지 못하겠지만 사실 그의 상냥함은 사람들이 서로 따뜻하게 포옹을 나누고 돌아서서는 약속은 지키지 않는 나쁜 나이스한 문화를 만들었습니다.


나이스한 문화의 위험한 단점

나이스함의 역기능은 단순히 불편한 정도가 아니라 조직에 치명적일 수 있습니다. 단점은 다음과 같습니다.

위기를 키웁니다. 때때로 나이스한 문화에서 조직은 깊이 타성에 젖어 선제적으로 행동하는 능력을 잃게 됩니다. 사람들은 문제가 너무 커져 무시할 수 없게 될 때까지 기다리게 되죠. 서던캘리포니아대학(University of Southern Californi)이 캠퍼스 내 산부인과 의사인 조지 틴달(George Tyndall)에 대한 성폭력 주장을 인정하고 조치를 취하기까지 대체 왜 25년 넘게 걸렸으며, 결국 11억 달러라는 엄청난 합의금을 물게 되었을까요? 필자는 지난 20년 동안 30개 이상의 대학과 개인적으로 협력해왔습니다. 이들 대학은 성과가 낮거나 문제를 일으키는 사람을 직접적으로 해결하기보다는 구석에 숨겨두는 나쁜 버릇으로 악명 높습니다. 나이스한 문화는 사람들에게 책임을 물면 나이스하지 않은 거라는 잘못된 이분법을 키우는 경향이 있습니다.

혁신을 방해합니다. 혁신은 본질적으로 현재의 상태를 파괴합니다. 그러나 그것이 성장의 원동력입니다. 혁신은 또한 다양한 사고와 용기 있는 대화를 필요로 하는 사회적 프로세스입니다. 나이스함이 만연해지면 이러한 프로세스가 억눌리고, 뛰어난 재능을 가진 사람들에게 지적 총구를 겨누게 되어 이들이 제대로 기능하지 못하게 합니다. 혁신이 꼭 필요한 여러 기관에서 나이스한 문화 때문에 발견의 속도가 늦춰지는 것을 많이 목격할 수 있었습니다.

능력을 펴지 못합니다. 능력 있는 인재는 의미 있는 기여를 하길 원합니다. A급 플레이어는 현재의 상태에 도전함으로써 그에 대한 보상을 받는 건강한 문화를 필요로 합니다. 대형 제약회사에서 일했던 어느 A급 플레이어는 저에게 이렇게 말했습니다. “저는 나이스한 나쁜 문화보다는 차라리 권위적인 나쁜 문화에서 일하는 게 낫다고 생각합니다. 권위적인 나쁜 문화에서는 내가 현재에 도전할 때 사람들이 적어도 나에게 틀렸다고 말해줄 겁니다. 나는 시스템을 뒤집고 대응을 요구할 수 있고, 그러면 아마도 무언가가 일어나겠죠. 나이스한 나쁜 문화에서는 사람들이 내 말에 맞장구는 쳐주겠지만 그리고 아무 일도 일어나지 않습니다.”

의사결정이 느립니다. 나이스한 문화에서는 사람들과 잘 지내야 한다는 압박감이 있습니다. 솔직한 의견이 받아들여지지 않기 때문에 의사결정에 필요한 논의와 분석의 깊이가 얕고 속도는 느립니다. 회의실에서 모두가 한목소리로 같은 생각을 주장해 잘못된 결정으로 이어지거나, 아니면 모두가 합의할 수 있는 방법을 찾으려고 논의만 끝없이 지속됩니다. 이는 결국 만성적 우유부단함으로 이어질 수 있습니다. 저는 너무 나이스한 나머지 합의에 기반해서만 의사결정을 내리는 모델을 채택했던 어느 의료기관과 일한 적이 있었습니다. 해결될 수 없는 재앙이었죠. CEO는 3개월 동안 애매모호함의 바다에서 헤엄을 치다가 결국 그러한 시도를 중단시켰습니다.

무력함이 학습됩니다. 나이스함의 보이지 않는 규범은 순응성, 수동성, 그리고 학습된 무력함을 불러일으켜 성과 기준을 낮출 수 있습니다. 한 가지 예를 들면 어느 최고 수준 대학의 행정관, 교수진, 직원들이 예의만 차리는 학구적 문화의 답답한 이미지, 그리고 그로 인한 사기 저하와 이니셔티브 실패에 대해 신랄하게 불평했습니다. 행정관 한 명은 나이스함이 제도 개혁을 심각한 위험에 빠뜨리는 구속복이 되었다고 말했습니다. 상황을 개선하기 위해 환경에 도전하는 대신 사람들은 손을 들고 항복한 채 얌전히 입을 다물고 있습니다.


‘나이스함’과의 싸움

위와 같은 상황이 벌어지지 않도록 ‘나이스한(nice)’ 문화가 아니라 ‘친절한(kind)’ 문화를 만드는 몇 가지 전략이 있습니다.

기대, 성과 기준, 회의 유형을 명확히 하세요. 애매모호함은 나쁜 나이스함을 만듭니다. 그러니 사람들이 서로를 어떻게 대해야 하고 각자 책임을 져야 하는지 분명하게 밝히세요. 지적 정직성, 솔직한 피드백, 곤란한 질문을 기대한다는 점을 명확히 하세요. 이러한 변화는 쉽지 않으므로 조직의 현재 상태, 미래 상태 및 그 둘 사이의 전환이 어떻게 이루어지는지를 잘 설명하는 것이 중요합니다. 새로운 기대를 설명하고 난 직후부터 위반한 사람들에게 책임을 물어야 합니다. 마지막으로 회의가 있을 때 회의 안건을 설정하고, 어떤 종류의 회의인지를 분명하게 설명하세요. 문제를 논의하고 결정하기 위한 회의라면, 그렇게 말하세요. 아이디어를 구상하고 혁신을 이루기 위해 탐색하는 회의라면, 모든 이에게 처음부터 알리세요. 의사소통과 조율에 대한 회의라면, 그걸 비밀로 하지 마세요.

당신이 만들어낸 현재 상황에 공개적으로 도전하세요. 당신이 행동으로 먼저 모범을 보이지 않고서 다른 이들이 두려움을 극복하고 진실의 목소리를 내는 새로운 시대가 열리기를 기대하지 마세요. 당신이 첫 번째로 행동해야 하며, 약점과 실수를 드러내고, 사람들에게 솔직함에 대한 보상이 이루어진다는 사실을 보여주어야 합니다. 당신이 과거에 이룬 것에 대한 자기방어 메커니즘과 자부심을 버리는 것을 보면 다른 이들도 용기를 얻을 수 있습니다.

솔직함을 보호해주세요. 사람들이 용기를 내어 반대 의견을 표명하고 솔직하게 말할 때 그들을 보호해주세요. 그렇게 하는 이들에게 감사를 표해, 그들이 비웃음을 사지 않도록 하세요. 당신이 반대 의견을 수용하면, 규범이 점차 바뀌어 문화로 구축될 것입니다.

성과 문제에 즉시 대응하세요. 성과 문제를 해결하지 않는 것은 용인하는 것과 마찬가지입니다. 행동에 나서기를 주저하면, 혼란이 야기됩니다. 사람들에게 개인적으로, 그리고 정중하게 책임을 지게 하세요. 이러한 새로운 경계를 지키지 않는 사람들은 새로운 규범을 받아들이든지 아니면 새로운 기회를 찾든지 둘 중 하나를 선택해야 합니다. 직장을 떠나는 것은 선택 사항이 아니므로, 그렇게는 하지 않을 것입니다.

마틴 루터 킹의 유명한 버밍엄 감옥 서신에는 “성장하기 위해서는 건설적이고 비폭력적인 유형의 긴장이 필요하다”는 문구가 있습니다. 나이스해지려는 노력에서이러한 긴장을 숨기지 마세요. 긴장을 느끼고 관리하는 것이 진정한 친절함입니다.

원문: The Hazards of a “Nice” Company Culture




티모시 클락은 글로벌 리더십 컨설팅 및 트레이닝 기업 리드팩터(LeaderFactor)의 설립자이자 CEO이다.

출처: 하버드비즈니스리뷰 Aug 2021