"네이비씰 승리의 기술" 100만 독자의 삶을 바꾼 세계 최강의 멘탈 트레이닝
조코 윌링크
1990년부터 2010년까지 20년간 해군 네이비씰에서 복무했다. 초기 8년간 하사관으로 씰팀 1과 씰팀 2에서 복무했고, 이후 장교로 임관하여 아시아, 중동, 유럽 등지에서 복무했다. 복무 기간 중인 2003년 샌디에이고 대학교에서 영문학 학사 학위를 받았다. 2006년 씰팀 3 예하 브루저 기동대 지휘관으로 이라크 전쟁에 참전해 가장 위험한 지역인 라마디에서 수많은 작전을 성공으로 이끌어 은성 훈장을 받았다. 그가 이끈 브루저 기동대는 이라크 전쟁에서 가장 많은 훈장을 받은 부대 중 하나다.
적이 던진 수류탄 위로 몸을 던져 동료들을 구하고 사망하여 미국 군인이 받을 수 있는 최고 영예인 명예 훈장을 받은 마이크 몬수어, 클린트 이스트우드 감독의 영화 <아메리칸 스나이퍼>의 실제 주인공이자 미국 역사상 가장 위대한 저격수로 손꼽히는 크리스 카일, 2017년 1만 8300 대 1의 경쟁률을 뚫고 우주 비행사로 선발돼 화제를 모은 한국계 미국인 조니 킴 등 수많은 영웅이 그의 지휘 아래 탄생했다. 이라크에서 미국으로 복귀한 후에는 서부 지역 네이비씰 교육 총책임자로 일하면서 실전 경험을 바탕으로 한 새로운 훈련 프로그램을 개발하고 교육했다.
2015년 팟캐스트를 시작해 경제·경영 팟캐스트 중 가장 많은 누적 청취수를 기록하고 있고, 애플이 선정한 ‘베스트 팟캐스트’에 뽑히기도 했다. 수백 명의 톱클래스 인재를 만나고 인터뷰한 『타이탄의 도구들』의 저자 팀 페리스가 ‘내가 만나 본 사람 중 가장 강인한 사람’이라고 평했을 만큼 엄격하고 꾸준한 자기 관리로 정평이 나 있다.
이 책의 공동 저자인 레이프 바빈과 함께 리더십 컨설팅 회사인 ‘에셜론 프런트’를 설립해, 수백여 기업과 단체 및 수만 명의 개인을 대상으로 실전에서 익힌 승리의 원칙과 기술들을 삶과 비즈니스에 적용하도록 돕는 프로그램을 진행하고 있다. 13년간 해군에서, 그중 9년은 네이비씰에서 복무했다. 조코 윌링크가 이끄는 3팀 브루저 기동대 소대장으로 복무하며 이라크 라마디 최전선에서 부대를 진두지휘했다. 파병 기간이 끝나고 미국으로 복귀한 후에는 네이비씰 양성 과정 교관으로 있으면서 리더십 과정을 개편하는 일을 맡았다. 이후 이라크로 다시 가서 특수전 부대를 이끌었다. 무공을 인정받아 은성 훈장과 동성 훈장(2회)을 받았다. 은성훈장은 세 번째로 높은 단계의 훈장으로 살아서 돌아온 군인이 받을 수 있는 사실상 가장 높은 훈장이다. 이중 하나만 받아도 최고의 군인으로 인정받는다. 조코 윌링크와 함께 ‘에셜론 프런트’에서 기업, 단체, 개인을 대상으로 비즈니스 전략, 리더십, 일 처리 기법 등을 교육하고 있다. <월스트리트저널>에 칼럼을 기고하고 있으며, 두 권의 책을 집필했다.
네이비 씰(NAVY SEALS)
1962년 1월 1일 창설한 미국의 해군 특수전 부대. SEAL은 바다(Sea), 하늘(Air), 땅(Land)의 약자로 육해공 어떤 환경에서도 작전 수행이 가능한 부대를 의미한다.
네이비씰 대원이 되기 위해서는 18~24개월의 훈련 과정을 성공적으로 이수해야 한다. 미 해군 내에서도 가장 뛰어난 요원들이 참가하지만 훈련생중 70~80퍼센트가 중도에 포기할 만큼 혹독한 훈련으로 유명하다.
네이비씰은 베트남전, 그레나다 침공, 파나마 침공, 걸프전 등 미군이 치른 거의 모든 전쟁에서 활약했고, 2001년 아프가니스탄, 2003년 이라크에 파병되어 주요 임무를 수행했으며, 2011년 오사마 빈 라덴 사살에도 관여한 바 있다.
이 책의 저자인 조코 윌링크는 네이비씰이 강한 이유는 뛰어난 신체 능력이 아닌, 극한의 상황을 견딜 수 있는 정신력이라고 말한다. '어제가 내 인생에서 가장 편했던 날'이라는 네이비씰의 표어는 매일 새로운 도전을 기꺼이 감수하는 강철 멘탈을 강조하고 있다.
개정판 서문: 전 세계 100만 독자의 삶을 바꾼 네이비씰의 열두 가지 원칙
초판 서문: 이제 승리할 준비가 되었는가?
프롤로그: 우리가 전쟁터에서 목숨 걸고 싸우며 배운 것들
만약 당신이 승리하고 싶다면
우리는 네이비씰 지휘관으로서 오랜 시간에 걸쳐 많은 것을 배웠다. 이 책에는 그중 가장 중요한 것들을 담았다. 가장 핵심적인 정신은 바로 극한의 오너십이다. 리더는 자기 세상에 속한 모든 것의 오너가 돼야 한다. 남을 탓하거나 남에게 책임을 돌려서는 안 된다.
이 책은 세 부분으로 구성돼 있다. 우선 파트 1에서는 이끌고 승리하기 위한 기본 요소와 마음가짐을 차례로 소개한다. 파트 2에서는 팀이 최고의 성과를 내는 데 필요한 세부 전략 네 가지를 이야기하고, 마지막 파트 3에서는 팀이 최고의 성과를 유지하기 위해 리더가 지켜야 하는 미묘하고도 어려운 균형에 관해 설명한다.
PART 1 자기 혁명：강한 멘탈이 최고의 무기다
CHAPTER 1 극한의 오너십으로 무장하라
대기를 가득 메운 포연 위로 아침 햇살이 뿌옇게 내리쬐었다. 불붙은 타이어 더미에서 뿜어져 나오는 검은 연기, 미군 장갑차와 험비가 일으키는 먼지구름, 기관단총에 맞아 부서진 콘크리트 파편 등이 뒤섞여 연기가 자욱했다. 우리는 험비를 타고 총격전이 벌어지는 현장으로 출동하고 있었다. 모퉁이를 돌자 도로 한가운데에 놓인 미군 M1A2 에이브럼스 탱크*가 눈에 띄었다. 육중한 포신이 근접 거리의 건물을 조준하고 있었다. 자욱한 먼지 속에서 붉은 연기가 솟아올랐다. 미군이 도움을 요청할 때 사용하는 구조용 연막탄이었다.
이라크 라마디에서 내가 맡은 첫 작전
저격감시팀 2개 조가 육군과 이라크군에서 파견된 병사들과 함께 배치됐다. 다른 팀 하나는 미 육군 전투 자문관이 동행한 이라크군과 함께 건물을 하나씩 정리하는 임무를 맡았다.
미군과 아군인 이라크군을 합쳐 모두 300여 장병이 라마디 동부 말랍 구역에서 펼쳐진 치열한 전투에 투입됐다. 그곳에는 우리가 '무즈'라고 부르는 반군이 쫙 깔려 있었다.
작전은 동트기 전에 시작됐다.
작전 개시 두어 시간 만에 네이비씰의 저격감시팀은 적의 반격을 맞아 치열한 교전을 펼치고 있었다. 건물 정리를 맡은 지상팀도 적들의 거센 저항에 고전 중이었다.
이라크군과 동행한 미국 자문관이 무선으로 격렬한 총격전이 벌어지고 있다고 다급한 목소리로 보고하며 기동 타격대 지원을 요청했다. 기관총을 장착한 험비 넉 대와 10여 명의 미군 병사로 구성된 기동 타격대는 위기에 빠진 아군을 지원하는 임무를 맡았다.
육중한 포문이 건물을 조준하고 탄환을 발사하려던 참이었다. 나는 육감적으로 뭔가 잘못됐음을 느꼈다. 포병에게 뛰어가 물었다.
"무슨 일이야?"
"저 건물에 있는 무즈 놈들이 엄청나게 공격해 대고 있습니다!"
'아군 간 교전'이라는 최악의 사태 발생
뭔가 앞뒤가 맞지 않았다. 그 건물은 네이비씰 저격감시팀이 있어야 할 곳과 매우 가까운 거리에 있었다.
나로서는 이해가 되지 않았다.
"기다려. 내가 가서 확인해 볼께."
내가 동행한 주임 상사에게 고개를 끄덕이자 그도 나에게 고개를 끄덕였다. 그리고 우리는 거리를 가로질러 적들이 도사리는 건물로 다가갔다. M4 소총을 조준한 채 문을 박차고 진입한 순간 발견한 것은 다름 아닌 우리 부대 중사였다. 그가 놀라서 휘둥그레진 눈으로 나를 쳐다봤다.
"무슨 일인가?"
내가 물었다.
"어떤 무즈 놈들이 이 구역에 진입했습니다. 우리가 그중 한놈을 쏘자 그들이 거세게 반격했습니다."
적들의 공격이 빗발치는 곳을 어떻게 뚫고 들어왔는지 의아해하는 그에게 내가 말했다.
"아군 간 교전이야."
아군 간 교전은 전쟁에서 일어날 수 있는 최악의 사태다.
그런데 그 일이 막 벌어지려던 참이었다. 그것도 내 팀에서 말이다.
할 일이 남아 있는 우리는 다시 지휘 차량에 올라타 작전을 재개했다. 나머지 작전은 성공적이었다.
누가 책임져야 하는가?
하루의 임무를 마친 뒤 나는 대대 작전 본부로 돌아가 상부와 이메일로 교신하기 위해 컴퓨터를 켰다.
상세한 브리핑을 준비하라는 지시가 내려왔다.
나는 좌절과 분노, 실망에 휩싸인 채 정보를 모으기 시작했다. 작전을 수립하고 실행하는 과정에서 여러 사람의 심각한 실수가 이었음이 분명했다. 작전이 수정되었지만 제대로 전달되지 않았다. 의사소통 계획은 모호했으며, 특히 심각한 실패가 발생했을 때 무선 보고 절차가 뒤죽박죽이었다.
그렇게 사건 경위를 담은 상세한 상황 보고서가 만들어졌다.
하지만 뭔가 빠져 있었다.
나는 보고서를 다시 훑어봤다. 누가 책임을 져야 하나?
그건 바로 나였다.
네이비씰 기동대장이자 현장을 책임진 선임 장교로서 나는 브루저 기동대에서 일어나는 모든 일에 책임을 져야 했다.
누군가 비난을 받고 옷을 벗어야 한다면, 그건 나여야 했다.
브리핑 참석자 전원이 모여 있는 방으로 들어갔다.
나는 자리에서 일어나 브리핑을 시작했다. 그리고 방을 가득 채운 동료들에게 물었다.
"누구 잘못입니까?"
잠깐의 침묵이 흐른 뒤, 이라크 병사에게 오인 사격을 한 대원이 입을 열었다.
"제 잘못입니다."
나는 곧바로 답했다.
"그건 자네 잘못이 아니야. 누구 잘못입니까?"
이라크군과 동행한 다른 고참 대원이 일어섰다.
"제 잘못입니다."
나는 이번에도 똑같이 말했다.
"그렇지 않아. 자네 잘못이 아니야."
나는 크게 숨을 내쉰 다음 말했다.
"비난받아야 할 사람이 딱 한 사람 있습니다. 접니다. 제가 지휘관입니다. 저에게는 모든 작전에 대한 책임이 있습니다. 상관으로서 저는 전투 중 벌어지는 모든 사건에 책임을 져야 합니다. 저 말고 비난받아야 할 사람은 없습니다.
모든 책임을 인정한 후 벌어진 일
우리는 각 단계별로 작전을 복기했다. 어떤 일이 벌어졌으며, 재발을 막기 위해 앞으로 무엇을 해야 할지 논의했다.
그 일로 나는 군복을 벗을 각오를 했지만, 다행히 다시 한번 기회가 주어졌다. 이제 와 돌이켜 보면 내가 모든 책임을 떠안음으로써 나에 대한 함장과 주임 원사의 신뢰가 오히려 더 커졌다.
비난의 화살을 나 자신에게 돌릴 거라고 예상하지 못한 동료들은 나에게 경의를 표했다.
이라크 파병을 마친 뒤 나는 제1파병훈련소의 책임자가 됐다.
실제로 아군 간 교전이 벌어지면 어떻게 대처해야 하는지에 대해서도 교관들에게 가르쳤다.
가장 중요한 것은 리더십에 대한 가르침이었다.
책임을 회피하는 나약한 후보생들에게 지휘에 따르는 무거운 책임을 엄혹하게 가르쳤다. 리더는 '모든 것'에 진심으로 무한 책임을 지는 사람이기 때문이다.
극한의 오너십이란 바로 이런 것이다. 네이비씰뿐 아니라 모든 성공하는 조직의 리더가 가져야 할 핵심 역량이다.
CHAPTER 2 나쁜 팀은 없다, 나쁜 리더만 있을 뿐
승리의 원칙
나쁜 팀은 없다. 오직 나쁜 리더만 있을 뿐
극한의 오너십을 체화한 리더가 팀에 높은 수준의 성과를 요구할 때 명심할 것이 있다. 목표 수준은 리더가 뭐라고 말하느냐에 따라 정해지는 것이 아니라 어떻게 행동하느냐에 의해 결정된다. 나쁜 성과에 책임지는 사람이 아무도 없고 어떠한 조치도 취하지 않고 넘어간다면, 목표 수준을 어떻게 설정했건, 그리고 얼마나 힘주어 강조했건 나쁜 성과가 새로운 기준이 된다. 실패에 대한 조치가 꼭 즉각적이고 가혹할 필요는 없다. 하지만 리더는 높은 수준의 기대치가 달성될 때까지 임무를 반복시켜야 한다. 그리고 조직 전체에 극한의 오너십이 배어드는 방향으로 기대 수준을 밀어붙여야 한다.
리더는 팀 내 각기 다른 요소들이 유기적으로 조화를 이룰 수 있게 만들어야 한다. 그러면서 각자 독립적으로 임무 수행에 몰두하도록 해야 한다. 앞서 서술한 수중 폭파 훈련을 예로 들어 보자. 사람들은 대부분 6조 조원들처럼 승리한 팀의 일원이 되고 싶어 하지만 어떻게 해야 할지 모른다. 혹은 동기 부여나 격려가 필요할 때도 있다. 팀에는 각기 다른 멤버들의 힘이 임무를 달성하는 데로 모이도록 만들어 줄 원동력이 필요하다. 이게 바로 리더십의 역할이다.
원칙 활용법
훌륭한 리더는 변명하는 대신 해결책을 찾는다
리더십은 팀의 성패에 있어 가장 중요한 단일 변수다. 승리를 위해 리더는 팀원들과 함께 최고의 성과를 낼 방법을 찾아야 한다. 네이비씰 훈련장에도, 저 멀리 떨어진 전쟁터에도, 혹은 기업 경영 현장에도 나쁜 팀은 없다. 오직 나쁜 리더만 있을 뿐이다.
CHAPTER 3 남을 설득하기 위해 반드시 갖춰야 할 자기 설득의 기술
승리의 기술
무엇을 해야 하는지 말하기보다 왜 햐야 하는지를 설명하라
일이 제대로 굴러가려면 참여한 사람들이 임무의 필요성에 공감해야 한다. 임무의 필요성을 부하들에게 설득하려면 우선 리더가 그 임무에 대한 진정한 믿음이 있어야 한다. 부하들이 ‘그럴 만한 가치가 있나요?’라고 물으며 의심할 때도 리더는 대의에 대한 신념을 가져야 한다. 리더에게 신념이 없다면 승리를 향해 가는 과정에서 불가피하게 맞닥뜨리는 리스크를 감당할 수 없다. 신념이 없는 리더는 최일선에서 임무를 실행하는 부하들을 설득할 수 없다. 리더는 자신이 개인의 이해를 뛰어넘는 대의(大義)의 일원이라는 사실을 늘 인식하고 행동해야 한다. 그리고 이런 믿음을 현장 책임자들과 팀원들에게 전파해야 한다. 어떤 팀이나 조직이 승리를 거두고 거대한 목표를 달성하는 데 있어 훈련이나 장비보다 훨씬 중요한 것이 바로 임무에 대한 확고한 믿음이다.
많은 경우 리더는 자신의 생각과 비전을 임무와 일치시켜야 한다. 한 사람의 리더가 임무에 대한 믿음을 가지면, 그 믿음은 지휘 계통 위아래로 퍼져 나간다. 확실한 믿음과 자신감에서 나오는 말과 행동은 단단하다. 반대로 믿음이 흔들리면 말과 행동도 흔들린다. 생각과 비전이 임무와 일치하지 못하면 위기가 찾아온다. 리더가 확신이 없으면 팀원들은 그걸 바로 눈치챌 수밖에 없고, 그러면 그들의 믿음에도 의문이 생긴다.
원칙 활용법
왜 직원들은 이해할 수 없는 결정에 관해 묻지 않는 걸까?
CHAPTER 4 전쟁에서 이기려면 적보다 먼저 자존심을 죽여라
승리의 원칙
자신감은 살리고 자존심은 죽여라
계획을 수립하고, 충고를 받아들이고, 건설적인 비판을 수용하는 것 등에 자존심이 개입하면 판단이 흐려진다.
누구나 자존심이 있다. 자존심은 대체로 성공의 원동력이다.
하지만 자존심이 판단력을 흐려 세상을 있는 그대로 바라볼 수 없게 만들면 치명적인 실패를 하게 될 확률이 높아진다.
극한의 오너십은 이런 자존심을 경계하고 겸손해질 것을 요구한다. 실수를 인정하고, 책임을 받아들이며, 위기를 극복할 방안을 마련하는 것은 승리를 위한 필수 요소다.
원칙 활용법
그와 대화할 때 이렇게 해 보세요. '우리 팀이 실수를 저질렀고, 그건 내 잘못이다. 회사가 왜 이런 규정을 만들었는지, 규정을 따르지 않으면 수십만 달러의 손해가 날 수 있다는 걸 확실히 설명해야 했는데 그걸 하지 못한 내 잘못이다. 당신은 기술이 출중하고 아는 것도 많은 뛰어난 현장 관리자다. 앞으로는 이런 일이 다시는 발생하지 않도록 당신에게 재량 범위를 먼저 알려 주고, 반드시 나를 거쳐야 하는 결정들은 어떤 게 있는지도 미리 짚어 주겠다."
게리가 못 믿겠다는 듯 물었다.
"그게 효과가 있을까요?"
네 확신합니다.
"이걸 명심하세요. 이건 당신에 대한 문제도, 굴착 담당 현장 관리자에 대한 문제도 아니에요. 조직의 목표를 어떻게 잘 달성할 수 있을까의 문제입니다. 그래서 당신이 먼저 모범을 보이면 당신 팀은 항상 승리하게 될 겁니다."
PART 2 전쟁의 기술：압도적 승리를 위한 네 가지 세부 전략
CHAPTER 5 엄호 이동：우리 팀만 잘하면 된다는 생각을 버려야 답이 보인다
우리 네이비씰 부대는 '저격 감시'라는 임무를 자주 수행했다. 저격수와 기관총 사수들을 곳곳에 배치해 지상에 있는 아군병력을 보호하는 임무다.
불도구팀의 봉쇄 및 수색 작전에 우리 브루저 기동대 찰리소대가 저격 감시를 지원했다.
무선을 통해 불도그팀이 작전을 시작했다는 보고가 들어왔다.
봉쇄와 수색 작전을 진행하는 동안 산발적인 총격전이 수시로 이어졌다. 네이비씰 저격수들은 적의 본격적인 공격을 초기에 저지할 수 있는 위치에 자리 잡고 있었다.
봉쇄와 수색 작전 병력이 팰컨 기지로 복귀하면서 우리 저격감시팀의 임무도 완료됐다. 하지만 표준 작전 절차에 따라 우리는 밤이 될 때까지 기다렸다가 어둠 속에서 기지로 복귀해야 했다. 대낮에 소규모 병력이 적 점령지를 돌아다녔다간 적과 맞닥뜨릴 확률이 매우 높기 때문이었다.
생각지도 못했던 실수
나는 명령을 내려야 했다.
"철수한다. 모두 재빨리 짐을 챙겨 신속하게 이곳을 빠져나간다."
팰컨 기지를 향해 500미터가량 전진했을 무렵 갑자기 지옥이 펼쳐졌다. 뒤쪽에서 일제 사격이 개시된 것이다.
우리는 빠른 속도로 골목길을 돌아 팰컨 기지로 퇴각했다.
다행이 아무도 다치지 않았다.
거리에서 거센 교전을 치르고 적들을 때려눕히면서도 상처 하나 없이 무사히 복귀한 것이다. 대단한 일이었다. 팀원들의 사기가 하늘을 찔렀다.
기지에는 우리 소대 주임 상사가 이미 복귀해 있었다.
"도대체 무슨 짓을 한 겁니까?"
치열한 총격전 끝에 무사히 돌아온 나에게 왜 이렇게 퉁명스럽게 구는지 영문을 알 수 없었다.
"왜 다른 저격감시팀에 엄호 요청을 하지 않았느냐는 말입니다."
나는 잠시 생각한 뒤 그의 말이 맞았음을 깨달았다.
이것은 교전수칙 제1항이었다. 엄호하며 이동하라. 내가 그것을 어긴 것이다.
나는 우리 팀에 닥친 위기와 세부 사항에만 몰두한 나머지 다른 팀에 대해서는 까맣게 잊고 말았다. 그들이 우리를 위해 무엇을 해 줄 수 있는지, 우리가 그들을 어떻게 도울 수 있는지를 먼저 고려해야 했는데 말이다.
우리는 이후 모든 작전에서 엄호 이동 원칙을 최대한 활용했다.
'함께 일하는 모든 팀은 서로를 지원한다.'
승리의 원칙
우리 팀만 잘하면 된다는 생각은 버려라
엄호 이동은 한마디로 팀워크를 의미한다.
목표를 이루기 위해서는 조직 내 각 그룹이나 부서는 벽을 허물고 서로 돕고 의지해야 한다.
어떤 조직이든 더 작은 규모의 소조직들이 있다. 소조직은 눈앞에 있는 자신의 임무에만 몰두한 나머지 다른 소조직들이 어떻게 움직이고 있는지, 어떻게 하면 다른 소조직과 협력할 수 있는지 잊기 쉽다.
리더는 구성원들에게 우리의 더 큰 조직의 일원이며 전체 조직의 전략적 목표가 최우선임을 늘 상기시켜야 한다.
원칙 활용법
적은 옆 팀이 아니라 다른 회사임을 잊지 말 것
생산 담당 매니저가 말했다.
"그 녀석들은 답이 없어요."
운송을 담당하는 계열사를 향해 던진 말이었다.
"제때 일을 마치는 꼴을 못 봤어요. 그 녀석들 때문에 우리까지 일이 제대로 안 됩니다."
내가 물었다.
"당신이 그 계열사를 도울 방법은 없나요?"
"없어요! 제 밑에서 일하는 사람들도 아니고, 모시는 임원도 달라요. 그들은 다른 회사니까요."
중요한 것은 당신 팀이 아니라 그룹 전체 입니다.
내가 창밖을 가리키며 덧붙였다.
"적은 저 밖에 있어요. 당신 회사의 고객을 빼앗아 가려고 노력하는 경쟁사가 바로 당신의 적입니다."
생산 담당 매니저에게 진정한 팀워크의 의미를 알려 주고 싶었다. 문제가 되는 계열사와 협력하지 못하면 결국 자기 팀이 실패할 수밖에 없기 때문이다.
생산 담당 매니저는 그 후 몇 달에 걸쳐 계열사와 교류하면서 서로 의견을 교환하고 더 나은 협력 관계를 맺기 위해 노력했다.
계열사가 고의로 자기 팀을 골탕 먹이려는 게 아니라는 사실을 알게되자, 그는 그곳을 도울 방법을 찾기 시작했다. 계열사의 효율을 높여 자기 팀의 생산 지연을 줄이는 방법을 찾아 나선 것이다.
이제 그들은 한 팀으로 일하게 됐다. 서로 엄호 이동하게 된 것이다.
CHAPTER 6 단순함의 힘：누구나 이해할 수 있어야 실전에서 통한다
승리의 원칙
모두가 이해할 수 있도록 최대한 단순하게
모든 계획은 팀의 말단 구성원들도 확실히 이해할 수 있게 설명해야 한다. 팀원 일부가 잘 이해하지 못했을 때 질문할 수 있는 환경을 조성하는 것 또한 매우 중요하다. 리더는 자유로운 의사소통을 장려해야 하며, 팀원 전원이 목표를 완벽하게 이해할 때까지 충분한 시간을 할애해야 한다.
단순함, 이 원칙은 전투 현장에만 국한되지 않는다. 기업 경영이나 인생에도 늘 복잡성이 내재해 있다. 그 어떤 상황에 처하든 계획과 의사소통을 단순화하는 것이 필수다. 승리하고 싶다면 이 원칙을 반드시 명심하라.
원칙 활용법
복잡한 수당 체계가 불러온 역효과
가장 인상적인 부분은 성과 개선이 중요한 공정 변화나 신기술 도입 없이 이뤄졌다는 점이다. 오랜 세월에 걸쳐 전해진 리더십 원칙 하나가 이런 놀라운 변화를 만들어 냈다. 단순함의 힘은 그만큼 강력하다.
CHAPTER 7 우선순위：위기 상황에서 가장 먼저 해야 할 일
승리의 원칙
우선순위를 어떻게 정할 것인가
고도의 압박감, 위험한 환경 등이 전장에만 있는 것은 아니다. 인생의 여러 국면, 특히 기업 경영에서 자주 발생한다. 물론 경영상의 결정은 당장 죽고 사는 문제는 아닐지도 모른다. 하지만 기업의 리더가 받는 중압감은 전쟁터의 지휘관들 못지않게 상당하다. 팀, 회사, 투자자, 자신의 경력, 직원의 성패와 생계가 리더의 결정에 달려 있다. 이런 중압감은 엄청난 스트레스를 유발한다. 빠른 의사 결정과 실행이 요구될 때도 많다. 이런 상황에서 의사 결정을 내리려다 자칫 공황 상태에 빠져 얼어 버릴 수 있다. 그럴 때 필요한 것이 바로 우선순위를 정해 실행하는 것이다.
이때 가장 효과적인 방법은 당면한 문제에서 한발 뒤로 물러서는 것이다. 비상 계획을 주의 깊게 수립하면 리더는 실행 과정에서 불거질 문제들을 예상해 대비책을 마련할 수 있다. 그런 리더가 이끄는 팀은 승리할 가능성이 커진다.
◆ 각 문제의 시급성을 평가한다.
◆ 가장 시급하게 처리해야 할 과제를 간단명료한 용어로 정리한다.
◆ 해결책을 모색한다. 이 과정에서 가능하면 하위 리더와 팀원들에게 의견을 구한다.
◆ 해결책의 실행을 지시한다. 모든 노력과 자원은 최우선 과제에 집중되어야 한다.
◆ 최우선 과제가 해결되면 그다음 과제로 넘어간다. 이 과정을 반복한다.
◆ 팀 내에서 우선 과제가 변경될 경우 이 상황을 위아래로 전파한다.
◆ 우선 과제에 집중한다고 해서 그 목표물에만 매몰돼서는 안된다. 다른 문제들을 둘러볼 능력을 갖추고, 필요한 경우 우선순위를 빠르게 변경한다.
CHAPTER 8 지휘권 분산：네이비씰이 한 팀을 6명으로 꾸리는 이유
나는 브루저 기동대를 4~6명의 분대로 쪼갰다. 지휘관 한 사람이 충분히 관리할 수 있을 만한 규모다. 분대를 서너 팀 묶어 1개 소대를 만들었다. 소대장은 소대원 전원을 챙기지 않아도 된다. 분대장과 소대 선임 중사 등 3~4명만 지휘하면 되는 것이다. 기동대 지휘관인 나는 소대장 2명하고만 소통하면 충분했다.
승리의 원칙
임무를 효과적으로 나누는 법
일반적으로 한 사람이 관리할 수 있는 인원은 6~10명이다. 특히 예상하지 못한 변수가 불쑥 튀어나오는 상황에서는 더욱 그렇다.
지휘관이 얼마나 관여하는가, 조직을 지휘 통제할 때 어디에 위치하는가는 지휘권 분산의 핵심 열쇠다.
PART 3 지속적인 승리：계속 승리하기 위해 지켜야 할 것들
CHAPTER 9 최악의 상황을 생각하고 움직여야 실패하지 않는다
승리의 원칙
계획을 세울 때 절대 빠트려선 안 되는 것들
‘임무가 무엇인가?’
계획은 임무 분석에서 시작된다. 리더는 팀이 나아갈 방향을 명확히 제시해야 한다. 리더가 임무를 이해해야 그 임무를 직접 실행할 팀원들에게 전파할 수 있다. 임무 목표가 막연하고 애매하면 집중하지 못하고 실행 과정에서 비효율성이 증가한다. 임무가 휘청거릴 수밖에 없다. 이를 방지하려면 임무는 신중하게 정제되고 단순화되어야 한다. 그래야 큰 전략적 목표 아래에서 임무의 세부 사항에 집중할 수 있다.
계획 수립 과정에서 리더가 염두에 둘 점은 다음과 같다.
◆ 임무 분석
- 상부의 지시, 지휘 의도, 전략적 목표를 분석한다.
- 본인의 지휘 의도, 이번 임무의 목표를 분석한다.
◆ 가용 인력, 자산, 자원, 시간 파악
◆ 계획 수립 권한 분산
- 팀 내 주요 하급 리더들에게 가능한 여러 실행 방안을 검토해 보도록 요구한다.
◆ 실행 방안 확정
- 가급적 단순한 실행 방안을 추구한다.
- 최선의 실행 방안에 노력을 집중한다.
◆ 정해진 실행 방안에 따라 팀 내 주요 리더들이 계획을 구체화하도록 지시
◆ 실행 각 단계에서 벌어질 수 있는 돌발 상황에 대한 대비책 마련
◆ 리스크 최소화 방법 강구
◆ 임무를 분담하고 주요 하급 리더들에게 설명
◆ 최신 정보에 맞춰 계획을 점검하고 상황에 맞는지 확인
◆ 계획을 참가자 전원과 지원 자원에 브리핑
- 지휘 의도를 강조한다.
- 질문과 토론을 통해 전원이 이해했는지 확인한다.
◆ 작전 후 브리핑 수행
- 이번 작전에서 배운 점을 다음 계획에 반영한다.
CHAPTER 10 위와 아래를 모두 이끌어라
승리의 원칙
아랫사람을 잘 이끄는 법
리더 역시 말단 대원들의 업무를 시시콜콜 알 필요는 없다. 하지만 서로의 역할을 이해하는 것은 매우 중요하다. 리더는 하급 지휘관과 대원 각자의 역할이 전략적 측면에서 얼마나 중요한지를 반드시 설명할 필요가 있다.
리더에게는 당연하고 명백해 보이는 것도 일반 팀원들에게는 그렇지 않은 경우가 많다. 그러므로 리더는 전체 임무에서 팀원 각자가 어떤 역할을 담당하고 있는지 수시로 설명할 필요가 있다. 그러면 팀원들은 자신이 매일 수행하는 과업이 조직의 전략적 목표와 어떻게 연결되는지 이해하게 된다. 이런 이해가 있으면 빠르게 변화하는 환경에서도 팀원 각자가 자기 업무의 우선순위를 정할 수 있다. 아랫사람을 이끈다는 것은 바로 이런 것이다. 리더는 정기적으로 팀원들과 직접 대화하며 그들이 어떤 어려움을 겪고 있는지 파악하고 자신의 지휘 의도를 전달해야 한다. 그러면 팀원들은 자신이 왜 이 일을 하고 있는지 이해할 수 있다. 그럼으로써 챕터 8에서 설명한 ‘지휘권 분산’이 가능해진다.
극한의 오너십을 체화한 리더는 팀원들이 자기 뜻대로 움직이지 않을 때 먼저 자기 자신을 되돌아본다. 큰 그림을 보라고 팀원들을 다그치는 대신 좀 더 간단명료한 용어로 그들을 이해시킬 방법을 찾는다. 이것이 바로 아랫사람을 이끄는 방법이다.
승리의 원칙
윗사람을 잘 이끄는 법
상관이 제때 결정을 내리지 않거나 필요한 지원을 해 주지 않아도 그를 원망하지 말라. 먼저 자신을 돌아보라. 상관이 결정을 내리고 자원을 배분하는 데 필요한 중요 정보를 전달하기 위해 무엇을 더 할 수 있을지를 검토하라. 지휘 체계의 상부를 이끌려면 특히 직속상관을 요령껏 다루는 법을 익혀야 한다. 그래야 팀이 임무를 완성하고 궁극적인 승리를 거두는 데 필요한 결정과 지원을 끌어낼 수 있다. 그러기 위해서는 상부에 상황 보고를 지속적으로 하는 것이 중요하다.
윗사람을 이끄는 일은 아랫사람을 이끄는 것보다 훨씬 더 많은 요령과 기술이 필요하다. 아랫사람을 이끌 때는 직책 자체가 권위와 힘을 발휘하지만, 윗사람을 이끌 때는 그렇지 않다. 그러므로 자신의 영향력, 경험, 지식, 소통 능력을 총동원해 최고의 전문성을 발휘해야 한다.
원하는 바를 윗사람에게 관철시키기 위해서 먼저 이해해야 할 것이 있다. 윗사람도 나름의 큰 그림 속에서 한정된 자원을 배분하고 결정을 내린다는 점이다. 어떤 시기에는 당신 또는 당신의 팀이 우선순위에서 밀려날 수 있다. 또는 윗사람이 당신이 원하는 것과는 다른 방향을 선택할 수도 있다. 이를 이해하고 수용하는 겸허함을 지녀야 한다.
모든 리더에게 가장 중요한 것은 직속상관을 챙기는 것이다. 어떤 지휘 체계 아래에서든 리더는 구성원들 앞에서 단합된 모습을 보여 줘야 한다. 지휘 계통에 대한 공공연한 불복종이나 불만 표시는 각 단계 리더들의 권위를 한꺼번에 갉아먹는다. 이는 모든 조직에 재앙 같은 결과를 초래할 수 있다.
리더인 당신의 요구가 상부에서 묵살되었거나, 상관이 왜 그런 결정을 내렸는지 이해되지 않는다면 반드시 상관에게 질문해야 한다. 그 뒤 이해가 되면 아래로 전달해야 한다. 어떤 조직에서든 윗사람의 결정에 100퍼센트 동의하기는 어렵다. 하지만 어떤 길을 택할지 토론을 거쳐 상관이 최종 결정을 내렸다면, 당신이 설령 그 결정에 반대하는 입장이었더라도 당신 스스로 내린 결정인 것처럼 실행해야 한다. 그리고 당신이 원하는 지원을 받지 못했다 해도 결코 윗사람을 비난하지 말라. 대신 당신이 필요로 하는 것을 더 명확히 표현하는 방법과 당신의 영향력을 극대화할 방법을 모색하라. 그 밖에 윗사람을 이끌 때 유의해야 할 점은 다음과 같다.
◆ 당신 세계 안에 있는 모든 인물, 즉 아랫사람과 윗사람에 대해 비슷한 만큼의 책임감을 가져라.
◆ 윗사람이 당신이 원하는 것과 다른 방향을 제시할 때는 먼저 자신을 돌아보고 개선 방안을 찾아보라.
◆ 윗사람에게 ‘어떻게 할까요?’라고 묻지 말라. 대신 ‘이것을 하겠습니다’라고 말하고 그 이유를 설명하라.
CHAPTER 11 불확실함 속에서 최선의 결정을 내리는 법
승리의 원칙
100퍼센트 옳은 해결책은 없지만 그럼에도 결단을 내릴 때는 단호하게
리더는 불확실함 속에서도 단호하게 행동해야 한다. 당장 활용 가능한 정보만으로 최선의 결정을 내려야 한다.
신속한 의사 결정이 종종 승리와 패배를 가른다. 마냥 100점짜리 해결책을 기다리다가는 아예 결정을 못 내리거나 실행하지 못할 수도 있다. 리더는 과거의 경험과 적의 행동 방식, 예상되는 결과, 당장의 정보 등을 종합해 합리적으로 추정할 줄 알아야 한다.
이런 ‘불확실한 그림’의 원칙이 전쟁터에서만 유효한 것은 아니다. 사실상 모든 인간사에 다 적용된다. 가령 병원에 갈 것인가 말 것인가, 다가오는 태풍을 어떻게 피할 것인가 등을 결정할 때도 그렇다. 이 원칙은 특히 기업에서 의사 결정을 할 때 유용하다. 기업에서 목숨이 달린 결정을 내리는 일은 드물지만, 그 압박감은 전쟁터의 상황과 크게 다르지 않다. 위태로운 자본금, 출렁거리는 시장, 호시탐탐 기회를 노리는 경쟁사들, 언제 사라질지 모르는 일자리와 월급 명세서 등 매 순간 결코 소홀히 할 수 없는 결정을 해야 하는 상황과 마주한다. 결정의 결과물은 늘 불확실하고, 성공 여부는 뚜껑이 열리기 전까진 알 수 없다. 그렇다고 손을 놓을 수는 없다. 리더들은 혼돈 속에서도 의연해야 하며, 불확실성 속에서도 단호함을 보여야 한다.
원칙 활용법
“둘 중 누구를 내보내라고요?”
"리더는 반드시 결단력을 지녀야 합니다. 어려운 결정도 기꺼이 할 줄 알아야 해요. 물론 결과는 불확실하죠. 하지만 결정을 내리는 데 필요한 정보를 당신은 이미 다 갖고 있어요."
CHAPTER 12 엄격한 규율이 곧 자유다
승리의 원칙
좋은 리더는 항상 경계선 위를 걷는다
모든 리더는 경계선 위를 걸어야 한다. 리더십은 그래서 어렵다. 서로 대척되는 규율과 자유 사이에서 밸런스를 찾아야 하는 것과 마찬가지로, 리더는 서로 모순돼 보이는 여러 요소 안에서 균형점을 찾아야 한다. 이것을 깨닫는 것만으로도 훌륭한 리더가 될 수 있는 길이 열린다. 이 점을 염두에 두면 리더는 대립되는 요소 속에서 더욱 쉽게 균형을 잡고 효율적으로 조직을 이끌 수 있다.
리더는 이끌면서도 따라야 한다. 때때로 계획을 세우고, 결정을 내리고, 특정한 상황을 주도하는 데 리더보다 부관이나 직속 부하 등이 더 적합한 경우가 있다. 어떤 특정한 분야에서는 신참이 가장 풍부한 경험과 전문성을 가지고 있을 수도 있다. 또는 목표를 달성하는 데 가장 좋은 방법을 신참이 생각해 낼 수도 있다. 훌륭한 리더는 이런 상황을 기꺼이 받아들여야 한다. 자존심이나 개인의 영달을 잠시 미뤄 두고 팀이 전략적 목표를 달성할 최선의 방법을 찾아야 한다. 진정한 리더는 다른 사람이 책임을 맡겠다고 나서는 것에 위축되지 않는다. 자신에 대한 믿음이 부족한 리더는 남이 나보다 더 빛날까 두려워한다. 그러나 팀이 성공을 거두면 그 일을 책임진 사람이 인정받아야 하며, 리더가 그걸 가로채려 해서는 안 된다. 필요한 상황이라면 기꺼이 남을 따를 수 있는 자신감을 가져야 하는 것이다.
한편 리더는 저돌적이되 고압적이어서는 안 된다. 네이비씰은 불가능해 보이는 임무를 맡아 완수하는 부대로 유명하다. 어떤 사람은 나를 지나치게 저돌적이라고 비난할지도 모른다. 하지만 나는 부하들이 아이디어나 걱정, 불만 등을 언제든 이야기할 수 있게 최선을 다했다. 계급과 상관없이 마음에 안 드는 일이 있거나 좋은 생각이 있으면 누구든 나를 찾아올 것을 권장했다. 나는 부하들의 말을 경청하고 함께 논의해 결론을 내렸다. 말이 된다고 판단되면 부하들의 아이디어를 전부든 일부든 기꺼이 받아들였다. 말이 되지 않을 때는 왜 그런지 상의했다. 그러면 헤어질 무렵에는 서로에 대한 이해가 더 깊어졌다. 그럼에도 내가 시킨 일이 너무 많고 힘들다며 다른 곳에서 불만을 토로하는 부하들도 있었다.
리더는 조용하되 로봇 같아서는 안 된다. 감정을 드러내는 것은 자연스러우면서도 필요한 행동이다. 리더는 팀원들을 챙기고 걱정하는 모습을 보여 줘야 한다. 그러면서도 자신의 감정을 통제할 줄 알아야 한다. 자기감정도 통제하지 못하는 사람이 무엇을 통제할 수 있겠는가. 화가 날 때 이성을 잃는 사람은 존경도 잃는다. 하지만 분노나 슬픔, 좌절 등을 전혀 보이지 않으면 아예 감정 없는 로봇으로 보일 수도 있다. 사람들은 로봇을 따르지 않는다.
리더는 자신감을 가지되 자만해서는 안 된다. 자신감은 전염성이 있어서 팀의 성공에 지대한 영향을 미칠 수 있다. 하지만 자만은 안주와 오만을 부르고 결국 팀을 실패로 인도한다.
리더는 용감하되 무모해서는 안 된다. 리스크를 기꺼이 감수하고 용맹하게 행동해야 하지만, 그렇다고 앞뒤 안 재고 무조건 돌격해서는 안 된다. 통제할 수 있는 리스크를 최소한으로 줄이고 팀원의 희생이나 자원의 낭비를 막아야 한다.
리더는 경쟁심을 가져야 하지만 경우에 따라서는 품위 있는 패자가 돼야 한다. 경쟁심을 발휘해 자신과 팀이 최고의 성과를 내도록 몰아붙여야 하지만, 절대 자신의 성공을 조직 전체의 성공보다 앞세워서는 안 된다. 리더는 프로답게 행동하고, 다른 사람의 기여를 인정해야 한다.
또한 리더는 디테일에 신경 쓰되 거기에 매몰돼서는 안 된다. 좋은 리더는 자질구레한 전술적 문제의 수렁에 빠져 전략적 성공을 간과하는 우를 범하지 않는다. 리더는 늘 핵심 과업의 진행 상황을 파악하고 점검해야 한다. 그러나 디테일에 사로잡혀 큰 그림을 놓쳐서는 안 된다.
리더는 강하면서도 끈기가 있어야 한다. 육체적으로나 정신적으로나 마찬가지다. 최고의 성과를 낼 수 있는 수준을 장기간 유지해야 한다. 리더는 늘 팀과 자신이 가진 한계와 속도를 인식하고 있어야 한다. 그래야 탄탄한 성과를 꾸준히 유지할 수 있다.
리더는 겸손하되 수동적이어서는 안 된다. 자아를 통제하고 남의 말을 경청할 수 있는 겸허함을 가져야 한다. 실패와 실수를 인정하고, 이에 대한 책임을 지며 재발을 막을 방도를 찾아야 한다. 하지만 필요할 때는 제 목소리를 낼 줄 알아야 한다. 조직의 전략적 성공을 가로막는 결정이나 명령, 지시에 대해서는 팀을 대표해 반대 의사를 표할 줄 알아야 한다.
리더는 후배들과 가깝게 지내야 하지만 그렇다고 너무 가까워서도 안 된다. 최고의 리더는 후배 각자의 삶에 대해 관심을 가지고, 각각에게 동기를 부여하는 방법도 알아야 한다. 그러나 특정인과 너무 친해져 팀원 간에 차별을 두는 일이 있어서는 안 되며, 개인적 친분을 조직의 목표보다 우선시해서도 안 된다. 후배들과 너무 친해져 누가 대장인지 팀원들이 망각하는 일이 있어서도 안 된다.
리더는 극한의 오너십을 발휘해야 한다. 동시에 리더는 하급자에게 통제권을 나눠줘 지휘권을 분산하는 법도 알아야 한다.
마지막으로 리더는 아무것도 증명할 필요가 없는 동시에 모든 것을 증명해야 한다. 계급과 직책은 누가 책임자인지를 저절로 드러낸다. 그러므로 굳이 리더가 나서서 자기 직책을 과시하거나 우쭐댈 필요가 없다. 리더의 권위를 보여 주겠다며 사소한 디테일로 트집 잡는 것은 자신감 없는 미숙한 리더임을 자인하는 것밖에 안 된다. 리더는 아무것도 증명할 필요가 없는 것이다.
하지만 다른 측면에서 보면 리더는 모든 것을 증명해야 한다. 꼭 필요할 때 리더가 훌륭한 판단력과 침착함으로 올바른 결정을 내린다는 믿음을 팀원들에게 심어 줘야 한다. 또한 리더는 팀원들을 보살피고 팀의 장기적인 이익을 추구하는 쓸모 있는 사람이라는 것을 행동을 통해 보여 줘야 한다. 그런 점에서 리더는 매일 모든 것을 증명해야 하는 사람이다.
이외에도 섬세하게 균형을 잡아야 할 리더십 요소는 수없이 많다. 일반적으로 리더가 고전하는 이유는 한쪽으로 너무 치우쳐 있거나 궤도를 벗어나 있기 때문이다. 리더십의 이분법을 이해하고 있으면 그런 잘못을 바로잡고 회복하는 데 도움이 된다.
리더십의 이분법에 따르자면 좋은 리더의 덕목은 다음과 같다.
◆ 자신감이 있지만 자만하지 않는다.
◆ 용감하되 무모해서는 안 된다.
◆ 경쟁심을 가지고 있되 품위 있는 패자가 될 줄도 알아야 한다.
◆ 디테일에 주의하되 매몰돼서는 안 된다.
◆ 강하면서도 끈기 있어야 한다.
◆ 리더이자 팔로어여야 한다.
◆ 겸손하되 수동적이어서는 안 된다.
◆ 저돌적이되 막 나가서는 안 된다.
◆ 과묵하되 침묵해서는 안 된다.
◆ 침착하고 논리적이되 로봇처럼 감정이 없어서는 안 된다.
◆ 팀원들과 친하게 지내되 팀원 간에 차별을 두거나 친분을 팀에 앞세워서는 안 된다. 누가 대장인지 팀원들이 망각하게 해서도 안 된다.
◆ 극한의 오너십을 발휘하면서도 권한을 넘겨주어야 한다.
훌륭한 리더는 아무것도 증명할 필요가 없는 동시에 모든 것을 증명해야 한다.